ปีที่แล้ว คนใน 7 ประเทศทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้กดสั่งอาหารไทยผ่าน GrabFood รวมกันกว่า 2.2 หมื่นล้านบาท ตัวเลขระดับหมื่นล้านอาจฟังดูไกลตัว แต่ถ้าลองคิดเล่น ๆ

• ตกวันละราว 60 ล้านบาท
• หรือชั่วโมงละประมาณ 2.5 ล้านบาท
• ย่อยให้เล็กลงอีกคือ นาทีละราว 4 หมื่นบาท

นั่นหมายความว่า ระหว่างที่คุณกำลังกวาดสายตาอ่านบทความนี้ตั้งแต่บรรทัดแรกจนถึงบรรทัดนี้ มีคนในภูมิภาคกดสั่งผัดกะเพรา ต้มยำ หรือชาไทยไปแล้วหลายหมื่นบาท

สถิตินี้ถูกเปิดเผยในงาน GrabNEXT 2026 ภายใต้ธีม The TASTE of THAI และมันคือหลักฐานเชิงประจักษ์ชิ้นสำคัญว่า Soft Power ของไทยถูก Monetize กลายเป็นเม็ดเงินจริง… ทุกนาที ทุกวินาที

• T - Travel: พาคนสู่แหล่งท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม ชูจุดขายความสะดวกด้วย AI แปลภาษา 9 ภาษา ระบบ PIN ป้องกันขึ้นรถผิดคันที่สุวรรณภูมิ พร้อมทางเลือกรถตั้งแต่ GrabBike รถหรู ไปจนถึงรถแดงเชียงใหม่ ด้านการตลาดจับมือ ททท. ดึง "หลิน-ออม" โปรโมต Hidden Gem ทำไกด์บุ๊ก 3 ภาษา และติด QR Code แนะนำพิกัดเที่ยวท้องถิ่นตามม้านั่ง หนุนยอดเรียกรถไปแหล่งวัฒนธรรมปี 2568 ทะลุ 3.6 ล้านเที่ยว โดยมีวัดอรุณฯ และวัดโพธิ์ ครองแชมป์ยอดนิยม
• A - Awake: ปลุกพลังเทศกาล ภูมิปัญญา และงานศิลป์ เชื่อมต่อนักท่องเที่ยวกว่า 3 ล้านคนสู่งานเทศกาลหลักอย่างสงกรานต์และลอยกระทง พร้อมดันกระแส Soft Power ทั้งมวยไทย โขน และนวดแผนไทย จนมียอดเรียกรถไปสนามมวยและโรงละครกว่า 300,000 เที่ยว โดยเฉพาะเวทีราชดำเนินโตขึ้น 2 เท่า นอกจากนี้ยังร่วมมือกับศิลปินรุ่นใหม่สร้างสรรค์งานศิลปะชุมชนและหนุนเทศกาล Awakening ต่อเนื่อง
• S - Support: ยกระดับสินค้าชุมชนขึ้น GrabMart เปิดพื้นที่ให้ SME และร้านค้าชุมชนครองสัดส่วนถึง 74% บน GrabMart ครอบคลุมตั้งแต่ครก ยาดม ไปจนถึงผ้าไหม ส่งผลให้ยอดซื้อสินค้าชุมชนของชาวต่างชาติโต 50% โดยมีเครื่องหอมและยาดมขายดีสุดกว่า 250,000 ชิ้น พร้อมร่วมมือกับกระทรวงวัฒนธรรมนำผลิตภัณฑ์วัฒนธรรมไทย (CPOT) ขึ้นขายเพื่อกระจายรายได้สู่ฐานราก
• T - Transform: พาแบรนด์ไทยสเกลสู่ตลาดภูมิภาค ใช้เครือข่าย 8 ประเทศและ Data หนุนแบรนด์ไทยไปโตต่างแดน นำร่องด้วยกรณีศึกษา “Emily's” ก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกที่ Grab ช่วยวิเคราะห์ตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคจนเปิด Pop-up Store ในสิงคโปร์สำเร็จ พร้อมพาร้านดังอย่าง Khao-Sō-i และก๋วยเตี๋ยวรุ่งเรือง ขึ้นจอบิลบอร์ด Times Square หนุนยอดสั่งอาหารไทยบน GrabFood ใน 7 ประเทศปี 2568 แตะ 2.2 หมื่นล้านบาท
• E - Elevate: เชิดชูอาหารไทยและกู้ชีพเมนูที่กำลังเลือนหาย จับมือกระทรวงวัฒนธรรมทำโครงการ The Lost Taste ฟื้นฟูเมนูโบราณหายากอย่างแกงรัญจวนและลาบปูนาให้สั่งทานได้ พร้อมจัดงาน GrabThumbsUp Awards ปีที่ 5 การันตีร้านเด็ดและมอบรางวัลกระตุ้นการท่องเที่ยว สำหรับเมนูฮิตต่างชาติปี 2568 ได้แก่ กะเพรา ข้าวผัด และผัดไทย ส่วนแชมป์ตลอดกาลคือส้มตำกว่า 13 ล้านจาน และชาไทยกว่า 8.6 ล้านแก้ว

“รสชาติ” คือวัฒนธรรมชนิดเดียวที่ไม่ต้องแปลภาษา

จันต์สุดา ธนานิตยะอุดม กรรมการผู้จัดการใหญ่ Grab ประเทศไทย เล่าไว้อย่างน่าคิดว่า วัฒนธรรมแบ่งได้เป็นสองฝั่ง ฝั่งที่จับต้องได้ เช่น โบราณสถานอยุธยา หรือบ้านเชียง กับฝั่งที่จับต้องไม่ได้ อย่างโขน มวยไทย ยาดม และอาหาร

แต่ความพิเศษของ อาหาร ที่ชนะวัฒนธรรมรูปแบบอื่นแบบขาดลอย คือ “มันเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ต้องซื้อตั๋วบินมาไทย ไม่ต้องเข้าใจภาษา ไม่ต้องศึกษาประวัติศาสตร์ แค่ตักเข้าปากคำเดียว… ก็เข้าใจทันที”

ยิ่งในยุคอัลกอริทึมครองเมือง คอนเทนต์อาหารไทยยิ่งไปไกลกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นคลิป Lisa พาส้มตำไปออกรายการ The Tonight Show จนกลายเป็นไวรัลระดับโลก หรือเคสไวรัลของสายการบินนอร์เวย์ที่หยิบเอาข้าวเหนียวมะม่วง มาใช้เป็นภาพหลักชวนคนบินข้ามทวีปมาเที่ยวไทย เมื่อผู้บริโภคเห็นภาพซ้ำ ๆ บนฟีด สิ่งที่เกิดขึ้นต่อมาคือการหยิบสมาร์ตโฟนขึ้นมาค้นหาและกดสั่งทันที

เปิดตะกร้า GrabFood เมนูไหนคือขวัญใจตัวจริง?

ข้อมูลปี 2568 ชี้ชัดว่า เมนูที่ชาวต่างชาติติดใจและสั่งบ่อยที่สุด 3 อันดับแรก ได้แก่

ผัดกะเพรา > เมนูที่ได้ชื่อสิ้นคิดของคนไทย ที่กลายเป็นของโปรดระดับสากล
ข้าวผัด > คอมฟอร์ตฟู้ดเบสิกที่กินง่ายและปลอดภัย
ผัดไทย > ตัวแทนอาหารประจำชาติที่ทุกคนต้องลอง

แต่ถ้าตัดเรื่องสัญชาติทิ้ง แล้วดูสถิติยอดสั่งซื้อสูงสุดตลอดกาลบน Grab ในไทย

ส้มตำ มียอดสั่งซื้อไปกว่า 13 ล้านจาน (เฉลี่ยวันละ 35,000 จาน)
ชาไทย มียอดสั่งซื้อไปกว่า 8.6 ล้านแก้ว (เฉลี่ยวันละ 23,000 แก้ว)

พลังของ Network Effect แอปเดียว ใช้ได้ทั้งภูมิภาค

ทำไมอาหารไทยบน Grab ถึงสเกลได้ไวขนาดนี้? คำตอบอยู่ที่ Network Effect

Grab มีฐานผู้ใช้งานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้กว่า 54 ล้านคน ทันทีที่นักท่องเที่ยวจากสิงคโปร์ มาเลเซีย หรือเวียดนาม แตะพื้นสนามบินสุวรรณภูมิ พวกเขาไม่ต้องดาวน์โหลดแอปใหม่ ไม่ต้องลงทะเบียนบัตรเครดิตซ้ำ และไม่ต้องกังวลเรื่องภาษาเพราะมี In-app AI Translation แปลภาษาให้เสร็จสรรพ

พฤติกรรมความคุ้นเคยนี้ เปลี่ยนหน้าจอสมาร์ตโฟนให้กลายเป็นเครื่องปั๊มเงิน โดย 3 ปีที่ผ่านมา ตั้งแต่ 2566 - 2568 ทาง Grab ช่วยดึงเม็ดเงินจากนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้าประเทศไปแล้วกว่า 1.5 หมื่นล้านบาท

จาก Local สู่ Regional เมื่อ Grab ผันตัวเป็น Launchpad พาร้านไทยโกอินเตอร์

เมื่อเห็น Data ในมือว่าคนในภูมิภาคโหยหาอาหารไทย Grab จึงไม่ได้หยุดแค่การขายในประเทศ แต่ต่อท่อส่งแบรนด์ไทยบุกตลาดต่างแดน

เคส Emily's: แบรนด์ก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกขวัญใจโซเชียลที่เคยสร้างปรากฏการณ์คิวยาวเหยียด Grab นำ Data หลังบ้านมาวิเคราะห์จนพบว่า คนสิงคโปร์และมาเลเซียค้นหาคำว่า ก๋วยเตี๋ยวสูงมาก จึงแท็กทีมพา Emily's ไปเปิด Pop-up Store ที่สิงคโปร์ พร้อมวางระบบเดลิเวอรีให้อย่างแม่นยำ

Times Square Takeover: ผลักดันร้านสตรีทฟู้ดและร้านดังอย่าง Emily's, ขนมไข่ไฮโซ, Khao-Sō-i และ ก๋วยเตี๋ยวรุ่งเรือง ขึ้นจอบิลบอร์ดยักษ์ใจกลางไทม์สแควร์ นิวยอร์ก ปักหมุดแบรนด์ไทยบนแผนที่โลก

The Lost Taste: จับมือกระทรวงวัฒนธรรม ดึงสูตรอาหารโบราณที่กำลังจะเลือนหาย เช่น แกงรัญจวน หรือลาบปูนา มาฟื้นชีวิตใหม่บนแอป ให้คนรุ่นใหม่กดสั่งมาชิมได้ถึงหน้าบ้าน

มุมมองภาครัฐ เมื่อวัฒนธรรมต้องเริ่มฟัง Consumer Data

ซาบีดา ไทยเศรษฐ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงวัฒนธรรม ยอมรับตรงไปตรงมาบนเวทีถึง Pain Point เรื้อรังของงานวัฒนธรรมภาครัฐ ที่มักเริ่มจากสิ่งที่อยากเล่า มากกว่าสิ่งที่คนอยากฟัง

“บางทีเรามัวแต่จะสื่อสารงานวัฒนธรรม แต่เราลืมหาตลาด ลืมมองว่าผู้บริโภคต้องการอะไรจริง ๆ”

สิ่งที่กระทรวงฯ ได้จาก Grab จึงไม่ใช่แค่ช่องทางขาย แต่คือ มหาศาลจากพฤติกรรมจริง ที่มาช่วยปิดรอยต่อระหว่างนโยบายกับดีมานด์ในตลาด ทำให้รู้ว่าอาหารจานไหนขายได้จริง และพิกัดไหนไม่ใช่แค่น่าจะฮิต แต่มีคนพร้อมจ่ายเงินเดินทางไปจริง

วัดพระมหาธาตุวรมหาวิหาร นครศรีธรรมราช ขึ้นทะเบียนมรดกโลก ยอดเรียกรถพุ่งทันที 30% ในไตรมาสเดียว พิสูจน์ชัดว่ามรดกโลกแปลงเป็นทราฟฟิกท่องเที่ยวจริง

หรือเวทีมวยราชดำเนิน ที่ยอดเรียกรถโตขึ้นถึง 2 เท่า เพราะการหยิบเอาแม่ไม้มวยไทยมาใส่โปรดักชันแสงสีเสียงสมัยใหม่ นี่คือข้อพิสูจน์ว่า Heritage ดั้งเดิมถ้าถูก Repackage ให้ถูกจริต คนรุ่นใหม่และต่างชาติก็พร้อมเปย์

หรือแม้แต่ยอดซื้อสินค้าชุมชนบน GrabMart จากต่างชาติโตขึ้น 50% โดยท็อป 3 กวาดไปกว่า 250,000 ชิ้น คือเทียนหอม ยาดม และก้านไม้หอม ที่กลายเป็น Must-have Item ที่ต่างชาติต้องโกยกลับประเทศ

สุดท้ายคือ เมนูยอดฮิตของต่างชาติคือ ผัดกะเพรา ตามด้วย ข้าวผัด ส่วนผัดไทยร่วงไปอยู่อันดับ 3 สถิตินี้เปลี่ยนโจทย์ทันทีว่า ถ้าจะยิงแคมเปญโปรโมตอาหารไทยในต่างแดน ควรหยิบจานไหนเป็นหัวหอกนำทัพ

อีกหนึ่งมิติที่น่าสนใจคือ การไหลของข้อมูลแบบ 2 way

ก่อนหน้างานเพียงวันเดียว กระทรวงวัฒนธรรมเพิ่งเปิดตัว thaiverse.net แพลตฟอร์มคลังข้อมูลประเพณีและวัฒนธรรมกว่า 5,000 รายการ ครอบคลุม 77 จังหวัด รวมถึงประเพณีอันซีนที่คนส่วนใหญ่แทบไม่เคยได้ยิน

รัฐมนตรีชี้ว่า ภาครัฐทำหน้าที่รวบรวม Content & Asset แต่การจะหยิบไปทำ Storytelling ให้ทรงพลังและสเกลถึงสายตาคนทั่วโลก จำเป็นต้องพึ่งพาแพลตฟอร์มเอกชน

เมื่อเอา Big Data สองฝั่งมาประกบกัน ข้อมูลทุกตะกร้าสินค้าและทุกการปักหมุดเรียกรถ จึงกลายเป็น Data-informed Strategy ที่บอกภาครัฐได้แม่นยำที่สุดว่า ควรทุ่มงบประมาณและผลักดันวัฒนธรรมแบบไหนให้คุ้มค่าและตรงเป้า

คุณจันต์สุดา ทิ้งท้ายไว้อย่างน่าสนใจว่า การพาวัฒนธรรมไทยไปเวทีโลกไม่ได้เริ่มที่ใครไกล แค่เราโพสต์ส้มตำ ข้าวเหนียวมะม่วง หรือจานโปรดลง TikTok และ Instagram ในชีวิตประจำวัน

คำถามที่เมื่อก่อนต้องเดินไปถามเพื่อนร่วมทีม ตอนนี้หลายคนเลือกพิมพ์ถาม AI แทน เพราะได้คำตอบเร็วกว่า ไม่ต้องรอ และไม่ต้องเกรงใจใคร แต่พฤติกรรมที่ช่วยให้แต่ละคนทำงานเร็วขึ้นนี้กำลังมีต้นทุนที่มองไม่เห็นในระดับทีม จนนักวิจัยต้องตั้งชื่อเรียกใหม่ว่า 'Relationslipping' หรือภาวะที่ความสัมพันธ์ในการทำงานของทีมค่อยๆ หลุดมือไปโดยไม่มีใครตั้งใจ

คำนี้มาจากงานวิจัยที่เพิ่งเผยแพร่ใน Harvard Business Review โดยทีมนักวิจัยจาก BetterUp แพลตฟอร์มโค้ชชิ่งด้านการพัฒนาบุคลากร นำโดยคุณ Kate Niederhoffer หัวหน้านักวิทยาศาสตร์ (Chief Scientist) ของ BetterUp ร่วมกับคุณ Jeffrey T. Hancock ศาสตราจารย์ด้านการสื่อสารจาก Stanford University ผลสำรวจพนักงานออฟฟิศเต็มเวลาในสหรัฐฯ 1,033 คนจากกว่า 20 อุตสาหกรรม พบว่าทีมที่การหันไปพึ่ง AI แทนเพื่อนร่วมงานกลายเป็นเรื่องปกติ มีการประสานงานลดลง 22.3% และความไว้ใจกันลดลง 21.9% ขณะที่ผลสำรวจของ Miro จากผู้บริหารและพนักงานกว่า 9,500 คนก็พบสัญญาณในทิศทางเดียวกัน คือ AI ทำให้แต่ละคนทำงานเร็วขึ้น แต่ยังไม่ได้ทำให้ทีมทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น

Relationslipping คืออะไร และทำไมทีมถึงค่อยๆ หลุดจากกัน

Relationslipping มาจากคำว่า Relationship ผสมกับ Slipping แก่นของมันอยู่ที่ความจริงข้อหนึ่งของการทำงานเป็นทีม นั่นคือทีมที่ดีไม่จำเป็นต้องให้ทุกคนรู้ทุกเรื่อง แต่ทุกคนต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรถามใคร นักจิตวิทยาสังคม Dan Wegner เรียกสิ่งนี้ว่า ระบบความจำร่วมของทีม (Transactive Memory System) ซึ่งทำให้คนในทีมพึ่งพาความเชี่ยวชาญของกันและกันในการทำงานแต่ละวันได้

งานวิจัยชิ้นนี้ชี้ว่า AI กำลังเข้ามากัดกร่อนระบบดังกล่าว หรือที่ผู้วิจัยเรียกว่า

"intimate, shared sense of who's responsible for remembering what" 

(ความเข้าใจร่วมกันอย่างใกล้ชิดว่า ใครในทีมรับผิดชอบจำเรื่องอะไร)

พฤติกรรมต้นเหตุมีชื่อเรียกว่า การแทนที่ (Displacement) คือการใช้ AI 'แทน' การคุยกับเพื่อนร่วมทีม ไม่ใช่ใช้เพื่อเสริม เมื่อคนในทีมถามกันน้อยลง ภาพว่าใครเก่งเรื่องไหนก็เริ่มเลือนตามไปด้วย ที่น่าสนใจคือ คนที่ใช้ AI มากกลับมองว่าเพื่อนร่วมทีมมีความเชี่ยวชาญสูงขึ้น แต่กลับรู้น้อยลงว่าใครเชี่ยวชาญเรื่องไหน

ถาม AI ก่อนถามเพื่อน ทีมกำลังเสียอะไรไปบ้าง

เมื่อระบบความจำร่วมเริ่มเลือน ผลที่ตามมาก็สะท้อนออกมาเป็นตัวเลขชัดเจน

1. การประสานงานลดลง 22.3% ความไว้ใจลดลง 21.9%

ทีมที่การแทนที่กลายเป็นบรรทัดฐาน มีคะแนนการประสานงานและความไว้ใจลดลงกว่า 20% ทั้งสองด้าน เมื่อเทียบเป็นรายคนก็เห็นช่องว่างชัดขึ้นอีก เพราะในกลุ่มที่เลือกถามเพื่อนร่วมทีมมากกว่า AI มีถึง 66% ที่บอกว่าทีมประสานงานกันได้ดี ขณะที่กลุ่มที่ใช้ AI หนักเหลือเพียง 32%

"The more employees turned to AI instead of a teammate, the more their trust in each other and their ability to coordinate seemed to erode." (ยิ่งพนักงานหันไปหา AI แทนเพื่อนร่วมทีมมากเท่าไร ความไว้ใจที่มีต่อกันและความสามารถในการประสานงานก็ดูจะยิ่งถดถอยลงเท่านั้น)

ผลกระทบนี้ไม่ได้อยู่แค่ในแบบสอบถาม เพราะทีมที่ไว้ใจกันน้อยลงจะยอมรับคำแนะนำของกันและกันยากขึ้น เลิกพึ่งพาความรู้ของเพื่อนร่วมทีม และเสียเวลาไปกับการตรวจงานกันซ้ำ นักวิจัยสรุปว่าการแทนที่ทำให้การประสานงานกลายเป็นงานซ้ำซ้อนและทางตัน ส่วนความไว้ใจก็กลายเป็นความลังเลและการตรวจซ้ำ

2. พนักงาน 1 ใน 5 นึกถึง AI ก่อนเพื่อนร่วมทีม

ช่องว่างข้างต้นเริ่มจากพฤติกรรมเล็กๆ ในแต่ละวัน โดยพนักงาน 1 ใน 5 ยอมรับว่าเมื่อเจอปัญหา สิ่งแรกที่นึกถึงคือ AI ไม่ใช่เพื่อนร่วมทีม ส่วนอีก 49% บอกว่าเพื่อนร่วมทีมเลือกไปถาม AI แทนการมาถามตนอย่างน้อยเป็นบางครั้ง และคนที่รู้สึกว่าถูกแทนที่ก็มีแนวโน้มรู้สึกว่าตัวเองมีความหมายต่อเพื่อนร่วมงานน้อยลงเกือบครึ่ง

3. คนที่เชื่อใจ AI มาก มีแนวโน้มแทนที่เพื่อนร่วมทีมมากกว่า 2.2 เท่า

คำถามต่อมาคือใครมีแนวโน้มแทนที่เพื่อนร่วมทีมด้วย AI มากที่สุด BetterUp พบว่าพนักงานที่เชื่อใจ AI สูงมีโอกาสแทนที่เพื่อนร่วมทีมมากกว่าคนอื่น 2.2 เท่า หมายความว่ากลุ่มที่องค์กรมองว่าเป็นผู้ใช้ AI ตัวท็อป อาจเป็นจุดเสี่ยงด้านการประสานงานมากที่สุดด้วย ขณะเดียวกัน พฤติกรรมนี้ก็พบได้พอๆ กันในทุกช่วงอายุ ทุกระดับตำแหน่ง และทุกอุตสาหกรรม จึงไม่ใช่ปัญหาของคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

ทุกคนตัดสินใจถูก แต่ทีมกลับแย่ลง

สิ่งที่ทำให้ Relationslipping แก้ยาก คือไม่มีใครในเรื่องนี้ทำผิด การถาม AI ได้คำตอบทันที ไม่ต้องรบกวนใคร และในมุมของแต่ละคนก็เป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล นักวิจัยอธิบายไว้ว่า

"Everyone is acting sensibly on their own and the group is worse off for it." 

(ทุกคนต่างทำสิ่งที่สมเหตุสมผลในแบบของตัวเอง แต่ภาพรวมของกลุ่มกลับแย่ลง)

อีกปัจจัยหนึ่งคือนิสัยของ AI เอง เพราะ AI มักคล้อยตาม ยืนยัน และสนับสนุนความคิดของผู้ใช้ เมื่อเทียบกันแล้ว การคุยกับคนจริงซึ่งมีทั้งการแย้งและแรงเสียดทานจึงรู้สึกยากขึ้น

"AI is agreeable. It affirms and validates, which can make human interactions, with their pushback and friction, feel harder by comparison." 

(AI เป็นมิตรและคล้อยตามเสมอ มันยืนยันและเห็นด้วยกับเรา ซึ่งทำให้การปฏิสัมพันธ์กับมนุษย์ที่มีทั้งการโต้แย้งและแรงเสียดทาน รู้สึกยากขึ้นเมื่อเทียบกัน)

ปัญหายิ่งหนักขึ้นเมื่อองค์กรเร่งให้พนักงานใช้ AI อย่างรวดเร็ว เพราะความสำเร็จถูกวัดจากจำนวนคนที่ใช้ AI ได้ดี ไม่ใช่จากการที่ทีมยังทำงานร่วมกันได้ดีอยู่หรือไม่

ผลสำรวจ Miro 9,500 คน: AI ทำให้เร็วขึ้น แต่ทีมยังไม่ได้ดีขึ้น

ภาพเดียวกันนี้ปรากฏในรายงาน The State of Intelligent Collaboration ของ Miro ซึ่งสำรวจผู้บริหารและพนักงานกว่า 9,500 คนในอเมริกาเหนือ ละตินอเมริกา ยุโรป และเอเชียแปซิฟิก โดย 73% บอกว่า AI ทำให้ผลิตงานได้เร็วขึ้น แต่มีเพียง 56% ที่บอกว่าคุณภาพงานดีขึ้นด้วย

ต้นเหตุส่วนหนึ่งอยู่ที่วิธีใช้งาน เพราะ 69% บอกว่างานส่วนใหญ่ที่ทำด้วย AI เกิดขึ้นในการใช้งานส่วนตัว ไม่ใช่ในพื้นที่ที่ทีมเห็นร่วมกัน ทีมจึงมักตัดสินใจโดยไม่มีบริบทครบถ้วน ผลที่ตามมาคือ 44% บอกว่าวัฒนธรรมองค์กรร่วมมือกันน้อยลง 59% มีงานที่ AI สร้างให้ต้องตรวจทานมากขึ้น และ 55% ต้องรับมือกับงาน AI คุณภาพต่ำ (AI Slop) ที่ต้องมีคนคอยตามแก้มากขึ้น นอกจากนี้ 60% ยังบอกว่า AI ทำให้ขอบเขตของแต่ละตำแหน่งงานที่เคยชัดเจนเริ่มพร่าเลือน

6 ทางออกที่ช่วยให้ทีมยังเป็นทีมในยุค AI

ข่าวดีคือทั้งสองทีมวิจัยไม่ได้เสนอให้เลิกใช้ AI แต่เสนอวิธีปรับให้การใช้ AI ไม่ทำให้ทีมหลุดจากกัน

1. คุยกับทีมทุกวัน แม้จะผ่านช่องทางออนไลน์

การติดต่อกันสม่ำเสมอเป็นเกราะป้องกันที่ได้ผลที่สุด แม้จะเป็นการสื่อสารแบบไม่พร้อมกัน (Asynchronous) ผ่าน Slack อีเมล Teams หรือ Zoom ก็ตาม BetterUp พบว่าแม้ในกลุ่มที่ใช้ AI แทนเพื่อนร่วมทีม หากยังติดต่อกับทีมทุกวัน การประสานงานจะดีขึ้น 28% และความไว้ใจเพิ่มขึ้น 19%

2. วัดความสำเร็จของ AI ที่ระดับทีม ไม่ใช่รายบุคคล

Miro แนะนำให้ใช้ขั้นตอนการทำงานที่ทีมใช้ร่วมกัน (Shared Workflows) เป็นหน่วยในการนำ AI มาใช้ แทนการปล่อยให้แต่ละคนเลือกเครื่องมือตามความชอบส่วนตัว และควรตัดสินใจจากข้อมูลชุดเดียวกันที่ทุกคนเห็น ไม่ใช่จากข้อมูลที่ไม่ครบ

3. ผูกแรงจูงใจเข้ากับผลงานของทีม

BetterUp ชี้ว่าระบบแรงจูงใจในปัจจุบันให้รางวัลกับผลงานรายบุคคลที่ทำด้วย AI มากกว่าความสำเร็จร่วมกันของทีม พนักงานจึงแทบไม่มีเหตุผลให้คิดว่างานของตัวเองกระทบทีมอย่างไร ผู้นำจึงต้องออกแบบแรงจูงใจใหม่ เพื่อสร้าง 'ทีมที่ใช้ AI เป็น' แทนที่จะสร้างเพียง 'คนที่ใช้ AI เก่ง'

4. วางระบบกำกับดูแลให้เป็นค่าเริ่มต้น

Miro แนะนำให้กำหนดผู้รับผิดชอบการกำกับดูแล AI (AI Governance) ให้ชัดเจน ตรวจสอบว่าองค์กรใช้เครื่องมืออะไรอยู่แล้วบ้าง และเลือกแพลตฟอร์มที่ควบคุมสิทธิ์ได้ละเอียดพร้อมความปลอดภัยระดับองค์กร โดยมองการกำกับดูแลเป็นตัวช่วยให้ขยายผลได้ ไม่ใช่ตัวเบรก

5. ใช้ AI ซ้อมบทสนทนา ไม่ใช่ใช้แทนบทสนทนา

แทนที่จะใช้ AI เพื่อเลี่ยงการคุยกับคน BetterUp เสนอให้ใช้ AI ช่วยเตรียมตัวก่อนบทสนทนาที่กังวล โดยการจำลองบทสนทนา (Role-play) กับ AI เพียง 5 นาทีก่อนคุยเรื่องยาก ช่วยลดความกังวล เพิ่มความมั่นใจ และทำให้รู้สึกพร้อมมากขึ้น

6. ลงทุนกับคนควบคู่กับการลงทุนกับ AI

ข้อสุดท้ายจาก Miro คือต้องมีแผนรับมือผลกระทบในการทำงานประจำวัน ทั้งภาระตรวจทานงาน งาน AI คุณภาพต่ำ บทบาทงานที่พร่าเลือน และความรู้สึกเชื่อมโยงกับที่ทำงานที่ลดลง การกำหนดความคาดหวังให้ชัดว่าควรใช้ AI อย่างไร และแต่ละตำแหน่งจะเปลี่ยนไปแบบไหน จะช่วยดูแลทั้งสุขภาวะของพนักงานและผลลัพธ์ของงาน

ทั้งหมดนี้วนกลับมาที่ข้อสรุปของทีมวิจัย BetterUp ที่ว่า องค์กรประสบความสำเร็จในการสร้างคนที่ใช้ AI เป็น แต่กำลังสูญเสียความสามารถในการทำงานเป็นทีมไปพร้อมกัน

"We've developed AI-literate individuals with greater capacity, but their ability to work as a team is deteriorating." 

(เราสร้างคนที่ใช้ AI เป็นและทำงานได้มากขึ้นแล้ว แต่ความสามารถในการทำงานเป็นทีมกลับกำลังถดถอยลง)

โจทย์ต่อจากนี้จึงไม่ได้หยุดอยู่ที่การทำให้ทุกคนใช้ AI ได้ แต่อยู่ที่การทำให้คำถามบางข้อยังถูกส่งไปหาเพื่อนร่วมทีม ไม่ใช่ส่งไปหา AI ทั้งหมด

ที่มา: Forbes, Harvard Business Review, BetterUp, Miro, CX Magazine

เมื่อเดือนกรกฎาคม 2025 Perplexity ส่งผู้ช่วย AI ที่ท่องเว็บเองได้ลงมาในเบราว์เซอร์ Comet และนับว่าตัวเองเป็นผู้บุกเบิกผู้ช่วยแบบนี้รายแรก งานยอดนิยมในตอนนั้นคือการจองร้านอาหารหรือช้อปปิ้งออนไลน์ ซึ่งยังเป็นงานหลักของเอเจนต์ส่วนตัว (Personal Agent) อีกหลายตัวในตลาด

แต่นับจากนั้น ความสามารถของโมเดล AI ก็ก้าวไปไกลมาก ขณะที่ Perplexity Computer ระบบเอเจนต์ที่ดึงโมเดลหลายตัวมาทำงานร่วมกัน ก็กลายเป็นพื้นที่ที่คนและบริษัทหลายล้านรายใช้ทำงานจริงจัง Perplexity จึงมองว่าเอเจนต์ส่วนตัวในก้าวถัดไปต้อง 'ถูกออกแบบมาเพื่องานโดยเฉพาะ' ไม่ใช่แค่ช่วยทำธุระเป็นครั้ง ๆ

คำตอบของแนวคิดนี้คือ Teammates เอเจนต์ส่วนตัวที่ Perplexity เพิ่งเปิดตัว โดยทำหน้าที่เหมือนเพื่อนร่วมทีมที่รับผิดชอบงานระยะยาว ตั้งแต่วางแผนและประสานงานโปรเจกต์ ปรับแผนเมื่อลำดับความสำคัญเปลี่ยน ไปจนถึงส่งผลงานกลับมาให้คนตรวจ ขณะที่ผู้ใช้เข้าไปดูและชี้ทิศทางได้ตลอดทาง

เหตุผลที่ต้องมี Teammates คือ แม้ Computer จะรับโปรเจกต์ซับซ้อนได้อยู่แล้ว แต่การตั้งเอเจนต์ให้ดูแลงานต่อเนื่องยังต้องวางแผนเองค่อนข้างมาก Teammates จึงต่อยอดจาก Computer โดยทำงานอยู่ภายใน Computer และเข้าถึงเครื่องมือกับไฟล์ทั้งหมดของผู้ใช้ได้ Teammate แต่ละตัวจะคอยประสานเซสชันของ Computer และ Teammate ตัวอื่น ๆ ให้งานเดินต่อ พร้อมจดจำและเรียนรู้ไปเรื่อย ๆ ขณะทำงานข้ามสายงาน ไม่ว่าจะเป็นการตลาด งานขาย บริการลูกค้า ปฏิบัติการ หรือการเงิน

จากผู้ช่วยรับคำสั่ง สู่ 'เจ้าของโปรเจกต์' ที่จำงานเก่าได้

Perplexity วาง Teammates ไว้เป็นวิธีทำงานกับ AI แบบใหม่ เพราะผู้ใช้มอบหมายงานต่อเนื่องให้ได้ทั้งก้อน แล้วหันไปโฟกัสที่ผลลัพธ์แทนการคอยประสานงานทีละชิ้น โดยอาศัยจุดแข็งด้านความแม่นยำของ Perplexity บวกกับความสามารถใช้หลายโมเดลของ Computer ทำให้ Teammates วางแผนงานเอง ตรวจผลระหว่างทาง และส่งงานที่เสร็จแล้วกลับมาให้ทบทวน

งานที่มอบหมายได้มีตั้งแต่การสืบหาต้นตอปัญหา วิจัยตลาด ไปจนถึงทดสอบการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ซึ่งจุดสำคัญอยู่ที่ Teammates จำเป้าหมายของโปรเจกต์ ประวัติงาน และไฟล์ที่ใช้ร่วมกันข้ามรอบการทำงานได้ งานใหม่ทุกชิ้นจึงต่อยอดจากสิ่งที่ทำไปแล้ว ไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ทุกครั้ง

ไม่ต้องรอคำสั่งใหม่ เห็นความเปลี่ยนแปลงก็ลงมือก่อน

นอกจากจำงานได้แล้ว Teammates ยังคอยเฝ้าดูงานที่ดำเนินอยู่และตามต่อเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน โดยสืบหาข้อมูลและลงมือเองโดยไม่ต้องรอให้ใครพิมพ์ถามใหม่

ตัวอย่างที่ Perplexity ยกมาคือ Teammate ฝ่ายขายที่สังเกตเห็นว่าลูกค้าประจำรายหนึ่งหยุดสั่งซื้อ จึงย้อนดูประวัติการสั่งซื้อและปัญหาที่ลูกค้าเคยแจ้งเข้ามาเพื่อหาว่าอะไรเปลี่ยนไป จากนั้นจัดทำข้อเสนอที่ตรงกับลูกค้ารายนั้น หรือแจ้งปัญหาที่ควรแก้ให้เรียบร้อยก่อนติดต่อกลับไป โดยระหว่างทางจะส่งอัปเดตความคืบหน้าและขออนุมัติจากคนเป็นระยะจนงานเสร็จ

ความจำของ Teammates ยังครอบคลุมไปถึงฟีดแบ็กด้วย เช่น หากผู้ใช้บอก Teammate ฝ่ายปฏิบัติการว่าเอเจนซีแห่งหนึ่งต้องได้รับแจ้งล่วงหน้าสองสัปดาห์ ครั้งต่อไปที่วางตารางโปรเจกต์ Teammate ก็จะเผื่อเวลาส่วนนี้ไว้ให้เอง

ทำงานข้ามทีมใน Slack และส่งไม้ต่อระหว่างเอเจนต์ได้

ความสามารถถัดมาคือการทำงานข้ามทีม เมื่อเพิ่ม Teammate เข้าไปในช่องสนทนา (Channel) ของ Slack เพื่อนร่วมงานคนอื่นก็ส่งงานให้หรือถามความคืบหน้าได้ทันที ขณะที่ Teammates ด้วยกันเองก็ส่งงานต่อกันได้ เช่น Teammate ตัวหนึ่งตรวจเจอบั๊กบนเว็บไซต์ แล้วส่งผลที่เจอต่อให้อีกตัวเตรียมวิธีแก้

เบื้องหลังการประสานงานนี้คือฟีเจอร์ที่มีอยู่แล้วใน Computer ทั้งโปรเจกต์ (Projects) ทักษะ (Skills) และความจำ (Memory) ยกตัวอย่าง Teammate ฝ่ายขายสามารถหยิบข้อมูลวิจัยลูกค้าองค์กรและเป้ายอดขายที่เก็บไว้ใน Project มาใช้ ทำตาม Skill สำหรับเขียนข้อความติดต่อลูกค้า และตั้งระบบอัตโนมัติ (Automation) ให้ทบทวนรายการดีลที่กำลังดำเนินอยู่ (Pipeline) ทุกสัปดาห์ เมื่อนำชิ้นส่วนเหล่านี้มารวมกัน Teammate จะหาบทสนทนากับลูกค้าที่ค้างอยู่ เตรียมข้อความติดตามผลให้คนตรวจ แล้วนำผลลัพธ์ไปใช้กับงานของสัปดาห์ถัดไป

แยกสภาพแวดล้อมรายตัว และคนยังเข้าไปคุมได้ทุกเมื่อ

เมื่อเอเจนต์เข้าถึงเครื่องมือและบัญชีต่าง ๆ ได้มากขึ้น เรื่องความปลอดภัยจึงตามมา Teammates ใช้ระบบสิทธิ์ของเครื่องมือและ Project เดิมใน Computer โดย Teammate แต่ละตัวทำงานในสภาพแวดล้อมแยกของตัวเอง และเซสชันเบราว์เซอร์ก็ไม่ปะปนกับตัวอื่น

ส่วนข้อมูลเข้าสู่ระบบที่บันทึกไว้จะถูกเข้ารหัสและกรอกอย่างปลอดภัย ขณะที่ผู้ใช้ยังตรวจงานที่เสร็จแล้ว เข้าไปควบคุมเดสก์ท็อปแทน หรือเปลี่ยนทิศทางงานระหว่างที่ Teammate กำลังทำอยู่ได้

หน้าตาของ Teammates เมื่อลงไปทำงานในแต่ละฝ่าย

เพื่อให้เห็นว่าการเฝ้าดู การสืบหา และการตามงานต่อทำงานร่วมกันอย่างไร Perplexity ยกตัวอย่างการใช้งานในสี่ฝ่ายหลัก

ในฝ่ายการตลาด Teammate จะดูแลโพสต์โซเชียล แคมเปญอีเมล โฆษณา การปรับเว็บไซต์ให้ติดอันดับการค้นหา (Search Engine Optimization: SEO) และบันทึกความเห็นจากการตรวจงาน พร้อมสร้างโฆษณาชิ้นใหม่จากสิ่งที่ได้ผล อีกทั้งยังติดตามผลแคมเปญและโปรโมชันของคู่แข่ง ร่างวิธีแก้เมื่อผลงานเริ่มตก และเสนอแนวทางรับมือเมื่อคู่แข่งปรับราคา

ฝั่งงานขาย Teammate จะมองหาโอกาสจากคำถามของลูกค้า ประวัติการซื้อ และบทสนทนาที่ยังค้างอยู่ จากนั้นเตรียมข้อความติดต่อและใบเสนอราคา ตามต่อเมื่อลูกค้าตอบกลับ และแจ้งปัญหาด้านบริการที่ต้องแก้ก่อนติดต่อลูกค้า

สำหรับฝ่ายบริการลูกค้า Teammate จะไล่ดูเรื่องร้องเรียนของวันก่อนหน้า สรุปแนวโน้ม และคัดเคสที่ซีอีโอควรตอบด้วยตัวเองออกมา พร้อมร่างคำตอบไว้ให้ จากนั้นตามงานกับทีมภายในเรื่องการแก้ไข และติดตามแต่ละเคสจนปิดได้

ส่วนฝ่ายปฏิบัติการ Teammate จะคุมกำหนดส่ง รายการตรวจสอบ คู่ค้า และเอกสารของโปรเจกต์ให้เดินตามแผน โดยเมื่อเหลือเวลาอีก 72 ชั่วโมงก่อนถึงกำหนดส่ง Teammate จะตามสิ่งที่ยังขาดอยู่ เพื่อให้ทีมอุดช่องโหว่ได้ก่อนงานจะล่าช้า

เริ่มที่สมาชิก Max บนเว็บ ตั้งค่าได้ใน 5 ขั้นตอน

Teammates เปิดให้สมาชิก Perplexity Max ใช้งานบนเว็บก่อน และจะตามมาบน iOS เร็ว ๆ นี้ ส่วนสมาชิกแบบ Free และ Pro อัปเกรดได้ที่ Settings > Account > Subscription สำหรับการสร้างและตั้งค่า Teammate มีขั้นตอนดังนี้

1. ลงชื่อเข้าใช้ Perplexity บนเว็บ แล้วเลือกเมนู Teammates ที่แถบด้านซ้าย
2. ตั้งชื่อ Teammate ให้สะท้อนโปรเจกต์ที่จะมอบหมาย แล้วทำตามขั้นตอนการตั้งค่า
3. เชื่อมต่อเครื่องมือที่จำเป็นด้วยการเพิ่มปลั๊กอินอย่าง Slack, GitHub หรือ Gmail โดยสำหรับ GitHub ให้เลือกด้วยว่าจะอนุญาตให้เข้าถึงคลังโค้ด (Repository) ใดบ้าง
4. อธิบายงานที่ Teammate ต้องรับผิดชอบ ทั้งงานมาจากไหน ต้องส่งมอบอะไร และควรลงมือเมื่อไร
5. ผูก Teammate เข้ากับ Project แล้วมอบงานแรก เช่น วิจัยตลาด ปรับปรุงขั้นตอนสมัครสมาชิก หรือสืบหาบั๊ก

ตอนนี้ Teammates เปิดให้สมาชิก Perplexity Max ใช้งานบนเว็บแล้ว และ Perplexity เตรียมขยายสิทธิ์การเข้าถึงพร้อมเพิ่มฟีเจอร์ในอีกไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้า ซึ่งเท่ากับว่าเอเจนต์ของ Perplexity ขยับจากผู้ช่วยจองร้านอาหารในเบราว์เซอร์ มาเป็นเพื่อนร่วมทีมที่ดูแลงานต่อเนื่องได้ทั้งโปรเจกต์

ที่มา: Perplexity

บนเวที KBank Talk 2026 ภายใต้ธีม ‘Shaping the Future Together ร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน’ คุณขัตติยาขึ้นตอบคำถามสื่อมวลชนร่วมกับผู้จัดการใหญ่อีก 3 ท่าน ได้แก่ ดร.พิพัฒน์พงศ์ โปษยานนท์ คุณจงรัก รัตนเพียร และคุณรุ่งเรือง สุขเกิดกิจพิบูลย์ เพื่อเล่าเบื้องหลังผลการดำเนินงานภายใต้ยุทธศาสตร์ 3+1 & P และทิศทางการดูแลลูกค้าทั้งธุรกิจรายใหญ่ ผู้ประกอบการ และลูกค้าบุคคล

แกนที่ร้อยทุกคำตอบเข้าด้วยกันคือมุมมองของ ดร.พิพัฒน์พงศ์ ที่ว่าการแข่งขันของธุรกิจการเงินได้ก้าวข้ามการแข่งกันที่ตัวผลิตภัณฑ์ ไปสู่การแข่งกันที่ความเข้าใจลูกค้า คุณภาพของคำแนะนำ และความสัมพันธ์บนความไว้วางใจในระยะยาว ซึ่งเป็นโจทย์ที่ธนาคารต้องตอบให้ได้ในวันที่เศรษฐกิจไทยยังฟื้นตัวไม่ทั่วถึง

เศรษฐกิจไทยฟื้นแบบ K-shape และโจทย์คือทำให้สองขาแคบเข้าหากัน

คุณขัตติยาเริ่มจากภาพเศรษฐกิจว่า วิกฤตและความไม่แน่นอนเกิดขึ้นต่อเนื่อง แต่ละครั้งไม่เหมือนกัน และเกิดถี่ขึ้น จน ‘ความไม่แน่นอนเหมือนเป็นเพื่อนของเราไปแล้ว’ ธนาคารจึงต้องคาดการณ์ไปข้างหน้าและปรับตัวให้สอดคล้องกับวิกฤตแต่ละรูปแบบ

สำหรับเศรษฐกิจไทย คุณขัตติยามองว่าเริ่มเห็นสัญญาณบวก แต่การฟื้นตัวยังเป็นรูปตัว K (K-shape) หมายความว่าบางอุตสาหกรรมได้ประโยชน์จากการฟื้นตัว ขณะที่บางธุรกิจยังเผชิญแรงกดดัน โดยฝั่งขาขึ้นมาจากการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ หรือ Foreign Direct Investment (FDI) ศูนย์ข้อมูล (Data Center) สินเชื่อเพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Transition Loan) และพลังงานสะอาด

เมื่อโอกาสเข้ามาถึงประเทศแล้ว คำถามจึงอยู่ที่การต่อยอดให้กลายเป็นขีดความสามารถในการแข่งขันใหม่ คุณขัตติยาชวนมอง 7 อุตสาหกรรมเป้าหมายตามนโยบาย Reinvent Thailand ของรัฐบาลว่าไม่ใช่อุตสาหกรรมเดี่ยว แต่เป็นห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ทั้งเส้น เช่น อุตสาหกรรมยานยนต์ที่มีตั้งแต่แบรนด์ผู้ประกอบรถยนต์ ไปจนถึงผู้ผลิตยาง พลาสติก เบาะหนัง กระจก ชิ้นส่วนอะลูมิเนียม และเครื่องยนต์ แต่ละห่วงโซ่จึงครอบคลุมตั้งแต่ลูกค้ารายใหญ่ไปจนถึงผู้ประกอบการรายย่อย ซึ่งธนาคารพร้อมจัดสรรเงินทุนและสินเชื่อให้สอดคล้องกับทิศทางนี้

อย่างไรก็ตาม คุณขัตติยาย้ำว่าการเติบโตที่ยั่งยืนต้องเป็นการเติบโตแบบทั่วถึง (Inclusive Growth) ไม่ใช่โตเฉพาะรายใหญ่ แต่ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม หรือ Small and Medium Enterprises (SME) ต้องโตด้วย ‘ขาของ K-shape ต้องแคบเข้าหากัน แล้วเติบโตไปด้วยกัน’ บริการทางการเงินจึงต้องเข้าถึงทั้งลูกค้ารายใหญ่ รายเล็ก ลูกค้าไพรเวตแบงกิ้ง ไปจนถึงคนหาเช้ากินค่ำ ควบคู่กับการดูแลสิ่งแวดล้อมผ่านการเงินสีเขียว (Green Finance) เพื่อให้การเติบโตเป็นไปอย่างสมดุล

ยุทธศาสตร์ 3+1 & P เริ่มจากลูกค้าที่ธนาคารรู้จักดีที่สุด

ภาพเศรษฐกิจที่ยังไม่แน่นอนเช่นนี้อธิบายได้ว่าทำไมกสิกรไทยจึงเดินเกมสินเชื่ออย่างระมัดระวัง คุณขัตติยาเล่าว่าผลการดำเนินงานที่ดีต่อเนื่องในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมามาจากยุทธศาสตร์ K-Strategy หรือ 3+1 & P โดยข้อแรกคือการยกระดับและเพิ่มประสิทธิภาพด้านสินเชื่อ ธนาคารทดลองปล่อยสินเชื่อกับกลุ่มใหม่ที่ยังไม่คุ้นเคยผ่านพอร์ตขนาดเล็ก แล้วติดตามผลทีละรุ่นปี (Vintage) แต่ภาพรวมยังอยู่ในโหมดระมัดระวัง และโฟกัสลูกค้าที่รู้จักดีซึ่งใช้ KBank เป็นธนาคารหลัก ผลคือสินเชื่อใหม่ที่อนุมัติราว 99% มาจากลูกค้าปัจจุบัน

ข้อที่สองคือการขยายรายได้ค่าธรรมเนียมผ่านธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) และการชำระเงิน คุณขัตติยายอมรับว่าการที่ธนาคารแห่งประเทศไทยปรับลดค่าธรรมเนียม 19 รายการสร้างแรงกดดันให้ทุกธนาคาร กสิกรไทยจึงเดินหน้าต่อในการชำระเงินข้ามพรมแดน (Cross-border Payment) ที่มีมูลค่าต่อรายการขนาดเล็ก รวมถึง K PLUS ที่สแกนจ่ายได้แล้วกว่า 70 ประเทศ เพื่อรองรับคนไทยที่เดินทางไปต่างประเทศ

ข้อที่สามคือการเสริมความแข็งแกร่งให้ช่องทางบริการ ธนาคารผสานช่องทางดิจิทัลเข้ากับช่องทางที่มีพนักงานดูแลเป็นบริการแบบไร้รอยต่อ (Omnichannel) ธุรกรรมง่าย ๆ จะชวนลูกค้าย้ายไปใช้ช่องทางดิจิทัลที่สะดวกและปลอดภัย ขณะที่ธุรกรรมซับซ้อน ธุรกรรมที่ต้องการคำแนะนำ หรือกรณีที่ลูกค้าเริ่มถูกมิจฉาชีพหลอก ยังมีพนักงานพร้อมเข้าไปดูแล

ส่วน ‘+1’ คือการสร้างแหล่งรายได้ใหม่ในระยะกลางและระยะยาว เช่น LINE BK, บริการชำระเงินของ KGP, เงินให้ใจ, การขยายธุรกิจในภูมิภาค และสินทรัพย์ดิจิทัล ซึ่งคุณขัตติยาระบุว่าผลลัพธ์จะเห็นในระยะกลางถึงระยะยาว ขณะที่ ‘P’ หรือการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ผ่านการนำเทคโนโลยีมาใช้ คือส่วนที่ช่วย KBank ได้มากตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ถึงอย่างนั้น คุณขัตติยามองว่าธนาคารยังวางใจไม่ได้ และต้องหาเส้นการเติบโตใหม่ (New S-Curve) ต่อไป

Wealth และ Payment แข่งกันที่คุณภาพของคำแนะนำ

ในบรรดาเครื่องยนต์ทั้งหมด รายได้ค่าธรรมเนียมคือส่วนที่โดดเด่นที่สุดของผลประกอบการล่าสุด โดยข้อมูลของธนาคารระบุว่ารายได้ค่าธรรมเนียมสุทธิ 9 เดือนแรกของปี 2026 เติบโต 16.33% เมื่อเทียบกับปีก่อน ดร.พิพัฒน์พงศ์ โปษยานนท์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย ยอมรับว่าเศรษฐกิจโลกที่ผันผวนในช่วง 2-3 ไตรมาสที่ผ่านมากระทบธุรกิจบริหารความมั่งคั่งทั้งอุตสาหกรรม กสิกรไทยจึงเลือกสร้างความแตกต่างด้วยการมอง Wealth Management ว่าไม่ใช่การแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่เป็นความเข้าใจลูกค้า คุณภาพของคำแนะนำ และความสัมพันธ์ระยะยาว ตั้งแต่การสร้าง ปกป้อง ไปจนถึงส่งต่อความมั่งคั่งสู่รุ่นถัดไป ภายใต้แนวคิด ‘Lifelong Wealth Partnership’

เพื่อให้คำแนะนำมีคุณภาพ ธนาคารมีพันธมิตรอย่าง J.P. Morgan และ Lombard Odier สนับสนุนด้านองค์ความรู้ ควบคู่กับช่องทางดิจิทัลบน K PLUS ที่ให้ลูกค้าดูแลพอร์ตและรับคำแนะนำได้ในจังหวะที่เหมาะสม ผลคือฐานลูกค้า Wealth ขยายตัว 16% และสินทรัพย์ภายใต้การบริหารจัดการกองทุนรวม หรือ Mutual Fund Assets Under Management (AUM) เพิ่มขึ้นราว 8% พร้อมครองอันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 22.6% ซึ่ง ดร.พิพัฒน์พงศ์มองว่าสะท้อนว่าคนไทยตื่นตัวเรื่องการลงทุนมากขึ้น

ในฝั่งการชำระเงิน แม้จะมีแรงกดดันจากค่าธรรมเนียม ธนาคารยังยึดความปลอดภัยและความง่ายในการใช้งาน พร้อมต่อยอดคุณค่าทางธุรกิจให้ทั้ง SME และลูกค้าองค์กร เพื่อให้การจับจ่ายทั้งในประเทศและข้ามพรมแดนสะดวกขึ้น จึงยังรักษาอันดับ 1 ด้านการชำระเงินผ่านช่องทางดิจิทัลด้วยส่วนแบ่งตลาดราว 30%

ส่วน K PLUS ซึ่งมีผู้ใช้งานกว่า 24 ล้านราย และเป็นโมบายแบงกิ้งที่มีผู้ใช้มากที่สุดในไทย เน้นความสะดวก การปรับบริการให้ตรงกับแต่ละคน (Personalization) และความปลอดภัยทางไซเบอร์ ดร.พิพัฒน์พงศ์เปิดเผยว่าเสียงสะท้อนที่ผ่านมาคือตัวอักษรเล็ก ใช้งานยาก และหาเมนูยาก เพราะฟีเจอร์มีจำนวนมาก ธนาคารจึงรีลอนช์ K PLUS โฉมใหม่ที่จัดหมวดหมู่ให้เข้าใจและค้นหาง่ายขึ้น ซึ่งได้รับเสียงตอบรับที่ดีจากลูกค้า

คุณขัตติยาเสริมว่าโฉมใหม่นี้มาจากการสำรวจและสัมภาษณ์ลูกค้าเชิงลึกว่าอยากเห็นฟีเจอร์ใดที่ยังซ่อนอยู่ ผนวกกับข้อมูลว่าลูกค้ากดปุ่มไหนบ่อยที่สุด จนออกมาเป็นรายละเอียดอย่างสลิปที่ตัวเลขใหญ่ขึ้น ทั้งหมดเกิดจากความพยายามเข้าใจลูกค้าให้ลึกขึ้นอีกระดับ

ธุรกิจรายใหญ่คือจิ๊กซอว์ที่ส่งแรงไปถึง SME และลูกค้าบุคคล

หากการเข้าใจลูกค้ารายบุคคลคือการลงรายละเอียดถึงระดับปุ่มบนแอป การดูแลธุรกิจรายใหญ่ก็คือการมองภาพทั้งห่วงโซ่ คุณจงรัก รัตนเพียร ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย ระบุว่าธุรกิจรายใหญ่สำคัญด้วยเหตุผล 2 ข้อ ข้อแรกคือนอกจากรัฐบาลที่ขับเคลื่อน Reinvent Thailand แล้ว บริษัทใหญ่ของไทยยังปรับตัวเก่ง ทั้งหาช่องทางไปต่างประเทศและพัฒนาสินค้าใหม่ จึงช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจในช่วงที่ขาล่างของ K-shape ยังอ่อนแรง

ข้อที่สองคือธุรกิจรายใหญ่เป็นจิ๊กซอว์ที่เชื่อมต่อไปยัง SME และลูกค้าบุคคล คุณจงรักอธิบายว่าเมื่อบริษัทใหญ่และประเทศเติบโตได้ดี SME จะได้อานิสงส์ตามไปด้วย และเมื่อรายได้ภาพรวมดีขึ้น ปัญหาอย่างหนี้ครัวเรือนก็จะดีขึ้นตาม กลยุทธ์ของธนาคารจึงมองหาอุตสาหกรรมที่เติบโต แล้วสนับสนุนทั้งสินเชื่อ แพลตฟอร์ม และองค์ความรู้ ให้บริษัทใหญ่เชื่อมต่อกับห่วงโซ่อุปทานและลูกค้าของตัวเองได้

ตั้งแต่ต้นปี สินเชื่อธุรกิจลูกค้าบรรษัทขยายตัวราว 7% และเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของการเติบโตสินเชื่อธนาคาร คุณจงรักมองว่าอิเล็กทรอนิกส์ พลังงาน และโครงสร้างพื้นฐานเติบโตดีมาก ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีแต่ยังต้องติดตามต่อ โดยปัจจัยที่ต้องจับตาคือวัฏจักรการลงทุนรอบใหม่จากต่างประเทศในอุตสาหกรรมดิจิทัล อิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์ไฟฟ้า หรือ Electric Vehicle (EV) Data Center และพลังงานสะอาด

ในกลุ่มนี้ Data Center เป็นตัวอย่างที่ชัดที่สุด เพราะสร้างโอกาสต่อเนื่องไปยังนิคมอุตสาหกรรม ธุรกิจก่อสร้าง อุปกรณ์ไฟฟ้า ระบบทำความเย็น และการเชื่อมต่อเครือข่าย (Network Connectivity) ธนาคารจึงพร้อมสนับสนุนด้วยโซลูชันทางการเงิน นวัตกรรมการชำระเงิน และบริการธุรกรรมครบวงจร ควบคู่กับบทบาทผู้นำด้านการจัดจำหน่ายตราสารหนี้ภาคเอกชน (Corporate Bond Underwriting)

SME ต้องการมากกว่าเงินทุน

เมื่อแรงส่งจากธุรกิจรายใหญ่ไหลลงมาถึง SME คำถามต่อมาคือผู้ประกอบการจะรับแรงส่งนั้นได้มากแค่ไหน ข้อมูลของธนาคารระบุว่ากว่า 70% ของการจ้างงานในไทยมาจากธุรกิจผู้ประกอบการ ดร.พิพัฒน์พงศ์กล่าวว่านอกจากอุตสาหกรรมเป้าหมายตาม Reinvent Thailand แล้ว ธนาคารเข้าใจว่า SME ต้องเผชิญแรงกดดันทั้งการแข่งขัน ต้นทุน และข้อจำกัดเชิงโครงสร้าง

ธนาคารจึงวางบทบาทเป็นที่ปรึกษาที่ไว้วางใจ (Trusted Advisor) โดยนอกจากเงินทุนแล้ว ยังพา SME เข้าสู่เครือข่ายธุรกิจและองค์ความรู้ด้านเทคโนโลยี นวัตกรรม และการเชื่อมต่อสู่ตลาดใหม่ เพื่อปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีประสิทธิภาพพอจะแข่งขันในตลาดโลกได้ ครอบคลุมตั้งแต่โซลูชันการชำระเงินแบบครบวงจร โซลูชันเฉพาะอุตสาหกรรม ไปจนถึงหลักสูตร K SME Care ที่ดำเนินการต่อเนื่องเป็นรุ่นที่ 27 ปัจจุบันกสิกรไทยครองส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อผู้ประกอบการ 28% และครองอันดับ 1 ด้านคะแนนความพึงพอใจ หรือ Net Promoter Score (NPS) ในกลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการ

ลูกค้าบุคคลวัดกันที่ ‘ถูกต้อง ถูกใจ ถูกตังค์’

จากผู้ประกอบการมาถึงลูกค้าบุคคล ซึ่งเป็นสนามที่การแข่งขันเข้มข้นขึ้นจากการมาของธนาคารไร้สาขา (Virtual Bank) คุณรุ่งเรือง สุขเกิดกิจพิบูลย์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย มองว่าการแข่งขันยังเหมือนเดิม เพียงเปลี่ยนรูปแบบ Virtual Bank จึงเป็นผู้เล่นอีกรายในตลาดการเงินที่ไม่จำเป็นต้องตกใจ เพราะธนาคารดิจิทัลกับธนาคารไร้สาขาไม่ได้ต่างกันมากในแง่ประสบการณ์และเทคโนโลยี สิ่งที่กสิกรไทยมีมากกว่าคือเงินทุนที่ใหญ่กว่าและความเข้าใจตลาดที่ลึกกว่า ส่วนความคล่องตัวที่คู่แข่งอาจทำได้ดีกว่า คือสิ่งที่ธนาคารต้องปรับปรุง

คุณรุ่งเรืองสรุปหลักคิดไว้ 3 ข้อ คือ ถูกต้องในแง่ข้อมูล ถูกใจในแง่บริการ และถูกตังค์ในแง่ที่ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่า เมื่อทำทั้งสามข้อได้ ผลลัพธ์จึงตามมาเป็นอันดับ 1 ทั้งด้านยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตที่ส่วนแบ่งตลาด 19% โมบายแบงกิ้ง และการชำระเงิน คุณรุ่งเรืองยังมองว่าการแข่งขันทำให้ประเทศ ธนาคาร และสังคมเจริญขึ้น และทำให้ลูกค้าได้สิ่งที่ดีที่สุด

ในทางปฏิบัติ ธนาคารวางตัวเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของลูกค้าและรองรับช่วงสำคัญของชีวิต เช่น พัฒนาบัตรเครดิตให้ตรงกลุ่มเป้าหมายโดยเน้นการใช้จ่ายที่จำเป็น เติบโตสินเชื่อบ้านในกลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพ โดยลูกค้าแจ้งความประสงค์ขอสินเชื่อบ้านผ่าน K PLUS ได้ และหากมีบัญชีเงินเดือนกับธนาคารจะทราบผลเบื้องต้นภายใน 15 นาที รวมถึงขยายการเข้าถึงสินเชื่อผ่าน LINE BK ให้ลูกค้าที่ยังเข้าไม่ถึงบริการทางการเงิน ได้สินเชื่อที่เหมาะกับความสามารถในการชำระหนี้

คุณขัตติยาเสริมในประเด็นเดียวกันว่า ในภาพรวมประเทศควรยินดีที่มี Virtual Bank เข้ามาตอบโจทย์กลุ่มที่ยังเข้าไม่ถึงหรือเข้าถึงบริการทางการเงินได้น้อย ขณะที่กสิกรไทยเข้าถึงกลุ่มนี้ผ่าน LINE BK ที่ทำร่วมกับ LINE Financial ซึ่งผ่านวัฏจักรวิกฤตตั้งแต่ช่วงโควิดและเริ่มทำกำไรตั้งแต่ปีที่แล้ว คุณขัตติยามองว่าการร่วมมือกับพันธมิตรและการใช้ข้อมูลร่วมกันคือแนวทางที่สถาบันการเงินควรทำในอนาคต รวมถึงระบบอย่าง Data Bureau และ SME Portal ซึ่งหากนำไปใช้ได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพจะทำให้ประเทศดีขึ้น

บริหารความเสี่ยงไม่ได้แปลว่าปิดประตูสินเชื่อ

การขยายบริการไปยังกลุ่มลูกค้าใหม่ย่อมมาพร้อมความเสี่ยง ซึ่งคุณจงรักชี้ว่าสิ่งที่ธนาคารทำคือ ‘การบริหารความเสี่ยง ไม่ใช่การจำกัดความเสี่ยง’ เพราะความเสี่ยงมาคู่กับรายได้เสมอและเป็นที่มาของผลตอบแทน ตัวอย่างหนึ่งคือหลังการเลือกตั้งในสหรัฐฯ ที่ผ่านมา สัญญาณแรกที่สะท้อนออกมาคืออัตราผลตอบแทนพันธบัตร (Bond Yield) อายุ 10 ปีและ 30 ปี อัตราแลกเปลี่ยน และความคาดหวังต่อตลาดหุ้น ซึ่งชี้ว่าตลาดเริ่มรู้สึกปลอดภัยขึ้นและกล้าจัดสรรเงินลงทุนมากขึ้น

ด้านเครดิต ธนาคารต้องสร้างสมดุลระหว่างการปกป้องธนาคารกับการสนับสนุนธุรกิจและประเทศ คือปล่อยสินเชื่ออย่างรัดกุมแต่หาช่องทางสนับสนุนเศรษฐกิจอยู่ตลอด คุณจงรักย้ำว่าภาพที่ธนาคาร ‘ปิดเข้มไม่ปล่อยสินเชื่อ’ ไม่เป็นความจริง เพราะธนาคารยังปล่อยสินเชื่อ SME จำนวนมาก โดยติดตามสัญญาณความเสี่ยงผ่านระบบเตือนภัยล่วงหน้า (Early Warning Signals) และให้ความช่วยเหลือลูกค้าอย่างทันท่วงที

อีกโจทย์ที่เกิดขึ้นแทบทุกวันคือภัยทุจริตทางดิจิทัลและภัยไซเบอร์ ธนาคารจึงใช้ข้อมูลยกระดับระบบตรวจจับธุรกรรมผิดปกติ เร่งจัดการบัญชีม้า และให้ความรู้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ขณะที่หัวใจของการบริหารความเสี่ยงคือการสร้างผลกำไรให้เป็นไปตามกฎระเบียบและตอบโจทย์สังคม ทั้งการป้องกันการฟอกเงิน หรือ Anti-Money Laundering (AML) การร่วมมือกับทางการในการจัดการทุนเทา และการปฏิบัติตามเกณฑ์ของธนาคารแห่งประเทศไทยเรื่องธุรกรรมเงินสดตั้งแต่ 5 ล้านบาทขึ้นไป ทั้งนี้ ข้อมูลของธนาคารระบุว่าสัดส่วนสินเชื่อด้อยคุณภาพ หรือ Non-Performing Loan (NPL) ณ สิ้นไตรมาส 3 อยู่ที่ 3.18% ภายใต้เป้าหมายทั้งปีที่ต่ำกว่า 3.25%

ESG ทำไม่ถูกก็แพง แต่ไม่ทำก็ตกโอกาส

นอกจากความเสี่ยงทางการเงินแล้ว กติกาด้านสิ่งแวดล้อมคือความเสี่ยงอีกรูปแบบที่ผู้ประกอบการหลีกเลี่ยงไม่ได้ คุณรุ่งเรืองมองว่าแนวคิดด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล หรือ Environmental, Social and Governance (ESG) ไม่ใช่แฟชั่นแต่เป็นสิ่งที่ต้องทำ โดยยกตัวอย่างกติกาใหม่ของสหภาพยุโรปที่ห้ามกล่าวอ้างว่าสินค้าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมโดยไม่มีหลักฐาน หรือการฟอกเขียว (Greenwashing) หากระบุว่าลดคาร์บอนได้ก็ต้องมีบุคคลที่สามมารับรอง กติกาลักษณะนี้จึงเป็นทั้งแรงกดดันและโอกาสที่จะทำให้ผู้ประกอบการแข็งแรงขึ้น

ในบทบาทผู้สนับสนุน (Enabler) คุณรุ่งเรืองอธิบายว่าการให้กู้คือด่านสุดท้าย ส่วนด่านแรกคือความรู้และเครื่องมือ ลำดับแรกจึงเป็นการทำให้ลูกค้ารู้ก่อน ลูกค้าบุคคลเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้ง่ายขึ้นผ่านเครื่องมืออย่าง MAKE by KBank และเรียนรู้ทักษะผ่าน Skillkamp ซึ่งรวมถึงการใช้ AI ส่วนลูกค้าธุรกิจมีหลักสูตรผู้บริหารระดับสูงด้านความยั่งยืน Net Zero CEO ที่แบ่งเป็น 3 คลาส และ K SME Care

ลำดับถัดมาคือต้องวัดได้ ผ่านเครื่องมือ KClimate 1.5 ที่ช่วยทำบัญชีคาร์บอน เพราะการจะลดคาร์บอนต้องรู้ค่าตั้งต้น (Baseline) ก่อนว่าอยู่ที่เท่าไรและจะลดเท่าไร จากนั้นจึงเป็นเรื่องเครื่องมือและเงินทุน คุณรุ่งเรืองสรุปว่า ‘ถ้าทำไม่ถูก ทำเร็วก็แพง แต่ถ้าไม่ทำก็ตกโอกาส’ ธนาคารจึงมีหน้าที่ให้ความรู้ เครื่องมือ และเงินทุน เพื่อพาลูกค้าเปลี่ยนผ่านสู่การทำธุรกิจแบบยั่งยืน ปัจจุบันกสิกรไทยมีสินเชื่อและการลงทุนเพื่อความยั่งยืน (Sustainable Finance and Investment) สะสมกว่า 2.53 แสนล้านบาท และตั้งเป้าไว้ที่ 4-5 แสนล้านบาทภายในปี 2573

AI ไม่ได้มาแทนคน แต่เปลี่ยนวิธีที่คนทำงาน

หากความยั่งยืนคือกติกาที่เปลี่ยนเกมของลูกค้า AI ก็คือเทคโนโลยีที่เปลี่ยนวิธีทำงานของธนาคารเอง ดร.พิพัฒน์พงศ์ระบุว่าแม้จะมีการถกเถียงเรื่องฟองสบู่ AI ในตลาดหุ้น แต่ไม่ว่าจะมาในรูปแบบใด AI ก็มาแน่ และไปไกลและเร็วมาก ถึงขั้นช่วยเขียนสคริปต์และเขียนข่าวจากเสียงที่อัดไว้ได้ ขณะเดียวกันก็สร้างความเสี่ยงใหม่ด้วย ธนาคารจึงต้องปรับตัวทั้งงานบริการและการปฏิบัติการภายใน โดย AI จะไม่ได้มาแทนคน 100% แต่จะเปลี่ยนวิธีที่คนทำงานร่วมกับ AI

แนวทางของกสิกรไทยแบ่งเป็น 3 ด้าน ได้แก่ การใช้ AI เป็นเครื่องมือให้พนักงานบริการลูกค้า การใช้ AI ปรับประสบการณ์ลูกค้าและทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพขึ้น และการใช้ AI สร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ทั้งวิธีดูแลลูกค้า การขาย และบริการ เพื่อให้เติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ธนาคารยังย้ำว่าความไว้วางใจ ความเข้าใจลูกค้า และความสัมพันธ์ระหว่างคน ยังคงเป็นหัวใจของบริการทางการเงินในอนาคต

New S-Curve ของกสิกรไทยคือการเข้าใจลูกค้าให้ลึกกว่าเดิม

คำถามสุดท้ายย้อนกลับไปที่ New S-Curve ที่คุณขัตติยาเกริ่นไว้ตั้งแต่ต้น คุณขัตติยาระบุว่าคำตอบคือกลยุทธ์ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Strategy) ที่ผู้จัดการใหญ่ทั้ง 3 ท่านเล่าไปแล้ว แต่ไม่ได้หยุดอยู่ที่ 3 กลุ่มใหญ่อย่างลูกค้ารายใหญ่ เจ้าของกิจการ และลูกค้าบุคคล หากเจาะลึกลงไปว่าในแต่ละกลุ่มธนาคารเข้าใจลูกค้าอย่างไร แล้วตอบโจทย์แบบที่ K PLUS โฉมใหม่พยายามทำ เมื่อเข้าใจลูกค้าถึงระดับนั้น ผลิตภัณฑ์และบริการก็จะถูกส่งผ่านช่องทางดิจิทัลและพนักงานที่ผสมผสานกันได้ตรงจริตมากขึ้น

ควบคู่กันนั้น ธนาคารต้องการผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งและเติบโตต่อเนื่อง มีฐานะการเงินและเงินกองทุนที่แข็งแรง พร้อมดูแลผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ลูกค้าต้องได้ผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีในราคาที่ยุติธรรม ผู้ถือหุ้นต้องได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความเสี่ยง พนักงานต้องได้รับการพัฒนาและภาคภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ และเมื่อธนาคารทำได้ดี (Do Well) ก็ต้องดูแลสังคม (Do Good) ด้วยเช่นกัน

ส่วนสุดท้ายคือตัวองค์กร คุณขัตติยามองว่าการเปลี่ยนแปลงและการพลิกโฉม (Disruption) เกิดขึ้นมหาศาล องค์กรจึงต้อง ‘แกร่ง’ ซึ่งไม่ได้แปลว่าแข็งและนิ่ง แต่ต้องคล่องตัวและยืดหยุ่นพอจะปรับทิศทางได้ พนักงานต้องเก่งและจับตาการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ โครงสร้างองค์กรต้องกระชับ (Lean) การตัดสินใจต้องอยู่ใกล้ลูกค้ามากที่สุด และวัฒนธรรมองค์กรต้องสอดรับกับทิศทางข้างหน้า

คุณขัตติยากล่าวปิดท้ายว่า ความสำเร็จของธนาคารไม่ได้วัดจากผลการดำเนินงานระยะสั้นเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงความสามารถในการสร้างคุณค่าและเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว และอยากเห็นว่า ‘ในทุก ๆ ที่ที่ KBank ไปสัมผัส จะต้องมีพลัง และเจริญเติบโตก้าวหน้าไปด้วยกัน’

ที่มา: ข่าวประชาสัมพันธ์ ธนาคารกสิกรไทย และงานแถลงข่าว KBank Talk 2026 ‘Shaping the Future Together ร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน’

HP Inc. แต่งตั้ง เอ็มมา วอล์มสลีย์ (Emma Walmsley) อดีต CEO ของ GSK เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ CEO คนใหม่ของ HP มีผลตั้งแต่วันที่ 4 มกราคม 2027 (พ.ศ. 2570) เธอจะรับช่วงต่อจาก Bruce Broussard กรรมการบริษัทที่รักษาการ CEO มาตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ 2026

HP ระบุว่าคณะกรรมการบริษัทเลือกเธอเป็นเอกฉันท์ หลังกระบวนการสรรหาทั่วโลกที่ตั้งใจออกแบบมาอย่างรอบด้าน โดยมองหาผู้นำ 3 ลักษณะ คือคนที่พิสูจน์ฝีมือในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่ซับซ้อนและเปลี่ยนเร็ว คนที่เคยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรใหญ่ระดับโลกที่มีหลายกลุ่มธุรกิจ และคนที่มีผลงานสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและผู้ถือหุ้น

Walmsley เป็น CEO ของ GSK ตั้งแต่เดือนเมษายน 2017 ถึงเดือนธันวาคม 2025 หรือเกือบ 9 ปี และทำหน้าที่ที่ปรึกษาให้บอร์ดและ CEO ของ GSK ต่อจนถึงเดือนกันยายน 2026 ก่อนหน้านั้นเธอทำงานที่ L'Oréal 17 ปี ดูแลการสร้างและบริหารธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคระดับโลก HP ระบุว่าที่ GSK เธอนำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ขององค์กร และที่ L'Oréal ได้ประสบการณ์ในการเปลี่ยนความเข้าใจลูกค้าเป็นโอกาสเติบโตใหม่

ในด้านเทคโนโลยี HP ระบุว่ามุมมองของเธอมาจากประสบการณ์บริหารองค์กร ผนวกกับการนั่งในบอร์ด Microsoft มา 7 ปี ปัจจุบันเธอยังเป็นกรรมการ Microsoft และอยู่ในคณะกรรมการค่าตอบแทน กับคณะกรรมการด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และนโยบายสาธารณะของ Microsoft HP มองว่าประสบการณ์นี้ช่วยให้เธอรวมธุรกิจ ศักยภาพ และคนของ HP เข้าด้วยกัน เพื่อรับโอกาสในยุคที่ AI ขยับมาทำงานบนอุปกรณ์ปลายทาง (AI moves to the edge) ซึ่งเปลี่ยนวิธีทำงานและใช้ชีวิตของผู้คนในโลกที่เชื่อมต่อกันมากขึ้น

ตำแหน่ง CEO ของ HP ว่างลงเมื่อ Enrique Lores ลาออกในเดือนกุมภาพันธ์ 2026 เพื่อไปเป็น CEO ของ PayPal บอร์ดจึงตั้ง Broussard รักษาการ CEO ตั้งแต่นั้นมา

ในวันที่ Walmsley เริ่มงาน Broussard จะขึ้นเป็นประธานกรรมการ (Chair) ของ HP ต่อจาก Chip Bergh ที่เป็นประธานมาตั้งแต่ปี 2017 และเป็นกรรมการตั้งแต่ปี 2015 Bergh จะอยู่ในบอร์ดต่อ ส่วน Walmsley จะเข้าเป็นกรรมการของ HP ด้วย โดยบอร์ดแก้ข้อบังคับเพิ่มที่นั่งกรรมการจาก 12 เป็น 13 ที่นั่ง Broussard จะลงจากตำแหน่งรักษาการ CEO เมื่อสิ้นวันที่ 3 มกราคม 2027

แหล่งที่มา

• HP news release (SEC Form 8-K, Exhibit 99.1)
• HP Form 8-K Item 5.02 (SEC)
• The Register: HP CEO prints final page after six years, moves to PayPal
• ข่าวประชาสัมพันธ์จาก HP Thailand

ในวันที่ Airbnb เข้าตลาดหุ้นเมื่อเดือนธันวาคม 2020 แม้มูลค่าบริษัทจะพุ่งทะลุ 1 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ Brian Chesky กลับเล่าว่า เช้าวันรุ่งขึ้นคือหนึ่งในช่วงเวลาที่โดดเดี่ยวที่สุดในชีวิต เขาไม่ได้ตื่นมาเป็นคนใหม่ ไม่ได้มีความสุขขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และยังต้องกลับเข้าประชุมผ่าน Zoom เหมือนวันปกติธรรมดาวันหนึ่ง

Chesky ได้แบ่งปันเรื่องนี้ผ่านรายการ How I Built This เพื่อพาเราย้อนมองบทเรียนที่เขาต้องใช้เวลาหลายปีตกผลึกว่า การเป็นผู้ให้กำเนิดบริษัท ไม่ได้แปลว่าคุณจะเป็น CEO ที่พาองค์กรขยายขนาดต่อไปได้โดยอัตโนมัติ

ผมเกิดมาเพื่อเป็น Founder แต่ดันเป็น CEO ที่แย่ชะมัด

ประโยคนี้ท้าทายความเชื่อยอดฮิตในโลกสตาร์ทอัพที่ว่า เมื่อบริษัทเริ่มเติบโต ผู้ก่อตั้งควรถอยห่างจากรายละเอียด แล้วปล่อยให้ผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาจัดการทุกสิ่ง

แต่สำหรับ Chesky คำตอบไม่ได้เรียบง่ายเช่นนั้น สิ่งที่เขาเรียกว่า founder mode ไม่ใช่ใบอนุญาตให้ CEO เข้าไปก้าวก่ายและควบคุมทุกเรื่องตลอดเวลา หากแต่เป็นวิธีที่ผู้นำลงไปคลุกคลีเพื่อกำหนดมาตรฐาน ถ่ายทอดวิธีคิด และค่อย ๆ ปล่อยมือเมื่อทีมเริ่มซึมซับจนกลายเป็นขีดความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง

จุดสูงสุดที่ไม่ได้ตอบคำถามข้างใน

การนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ท่ามกลางวิกฤตโควิด ทำให้วันแห่งชัยชนะของ Airbnb ไร้ทั้งเสียงระฆังเปิดตลาด ไร้ครอบครัว และไม่มีเพื่อนร่วมทีมยุคแรกมายืนฉลองอยู่เคียงข้าง

Chesky เล่าว่าช่วงเวลาประวัติศาสตร์ทั้งหมดถูกจำกัดไว้เพียงในกรอบสี่เหลี่ยมบนจอ Zoom ขณะที่วันถัดมา เขากลับต้องเผชิญหน้ากับคำถามที่ยากกว่าเรื่องมูลค่าบริษัท นั่นคือ เมื่อก้าวไปถึงเป้าหมายแล้ว ชีวิตข้างในเปลี่ยนไปจริงหรือ ?

เขามองย้อนกลับไปว่า แรงผลักดันในความทะเยอทะยานส่วนหนึ่งมาจากความต้องการการยอมรับ และความอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนพิเศษ ทว่าคำชื่นชมยินดีกลับทำงานคล้ายสารเสพติด ยิ่งได้รับมากเท่าไร ฤทธิ์ของมันก็ยิ่งจางหายเร็วขึ้นเท่านั้น 

ประเด็นนี้ไม่ได้ลดทอนคุณค่าความสำเร็จของ Airbnb หากแต่สะท้อนให้เห็นว่า การวัดความสำเร็จด้วยยอดระดมทุน มูลค่าบริษัท หรือการเข้าตลาดหุ้นเพียงอย่างเดียว อาจนำพาผู้ก่อตั้งไปสู่จุดเคว้งคว้างที่ไม่รู้ว่าจะก้าวต่อไปข้างหน้าเพื่ออะไร

Founder กับ CEO เป็นคนละทักษะ

Chesky อธิบายว่า ตัวเขาและ Joe Gebbia (ผู้ร่วมก่อตั้ง Airbnb) ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการออกแบบ ลงมือสร้างสรรค์สิ่งของ และโน้มน้าวให้ผู้คนเชื่อในสิ่งที่ยังไม่มีอยู่จริง การเป็น founder จึงเปรียบเสมือนทักษะที่ค่อย ๆ ได้รับการบ่มเพาะมาตั้งแต่วัยเด็ก ทว่าบทบาทของ CEO กลับเต็มไปด้วยสิ่งที่ขัดกับสัญชาตญาณเดิมอย่างสิ้นเชิง

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือคำแนะนำยอดนิยมอย่าง “จงจ้างคนเก่งเข้ามา แล้วถอยออกมาปล่อยให้พวกเขาทำงาน” Chesky มองว่าสูตรนี้อาจใช้ได้ผลกับองค์กรที่เติบโตเต็มวัยแล้ว แต่สำหรับบริษัทในระยะแรกเริ่ม การดึงผู้บริหารระดับสูงที่เก่งกาจแต่ขาดความเข้าใจในบริบทของบริษัท อาจทำให้ทีมเคลื่อนตัวเร็วเกินกว่าที่ตัวผู้นำและระบบโครงสร้างจะตามทัน 

เขาจึงแนะว่า ควรเลือกคนที่นำหน้าองค์กรไปเพียงก้าวเดียว เป็นคนที่มีทั้งฝีมือและแรงขับเคลื่อนสูง ขณะเดียวกันผู้นำเองก็ยังต้องเกาะติดสถานการณ์ใกล้ชิดพอที่จะมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงหน้างาน

เขายอมรับว่าเคยรู้สึกติดหล่มในบทบาท CEO และไม่แน่ใจว่าตนจะมีศักยภาพพอที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้หรือไม่ กระนั้น เขาเลือกที่จะเรียนรู้ในระยะยาว เพราะเชื่อมั่นว่าบริษัทไม่อาจเติบโตได้เร็วกว่าความสามารถในการเรียนรู้ของตัว CEO เอง

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า ผู้ก่อตั้งควรถอยหรือไม่ถอย หากแต่อยู่ที่ว่า ปัจจุบันบริษัทกำลังอยู่ในช่วงวัยใด และการที่ผู้นำก้าวลงไปใกล้ชิดรายละเอียดนั้น ทำไปเพื่อช่วยแก้ปัญหาที่ทีมยังรับมือไม่ไหว หรือกำลังเข้าไปริดรอนพื้นที่จนทีมไม่เหลือโอกาสในการสร้างความสามารถของตัวเอง

วิกฤตทำให้ CEO กลับเข้าไปในรายละเอียด

วิกฤตการแพร่ระบาดของโควิดกลายเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ เมื่อธุรกิจของ Airbnb เข้าสู่ภาวะคับขันจนต้องรัดเข็มขัดตรวจสอบค่าใช้จ่ายทุกจุดและรับมือกับความไม่แน่นอน Chesky จึงสลับเข้าสู่ founder mode ด้วยการลงลึกในทุกรายละเอียดและทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับทีมอย่างใกล้ชิด นับเป็นการหวนคืนสู่การบริหารแบบลงมือทำจริงจังอีกครั้งในรอบ 15 ปี

เขาหยิบยกเคสของ Steve Jobs ขึ้นมาเป็นบทเรียนเพื่อถอดรหัสสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงที่ Apple ต้องกอบกู้กิจการ นั่นคือการตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทิ้งอย่างเด็ดขาด กล้าตัดสินใจในเรื่องยาก ๆ และวางทิศทางของทีมให้คมชัดที่สุด

เมื่อ Airbnb ผ่านพ้นช่วงอันตรายมาได้ ทีมงานส่วนหนึ่งอยากหวนกลับไปทำงานในรูปแบบเดิม แต่ Chesky กลับไม่เห็นด้วย เพราะเขาค้นพบว่า การคลุกคลีอยู่ใกล้ชิดรายละเอียดช่วยเปิดทางให้เขาได้รับฟังข้อมูลจริงจากคนที่อยู่ลึกลงไปในองค์กร แทนที่จะรับฟังเพียงรายงานผ่านผู้บริหารตามสายงานเท่านั้น แน่นอนว่าวิธีนี้ย่อมสร้างแรงเสียดทาน ผู้บริหารระดับสูงบางคนมองว่าการข้ามลำดับขั้นเช่นนี้คือการไม่ไว้วางใจ หรือเป็นการก้าวก่ายงาน (micromanage)

เส้นแบ่งของแนวคิดนี้จึงชัดเจนมาก การลงลึกในรายละเอียดจะเกิดคุณค่าก็ต่อเมื่อมีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจงาน สร้างมาตรฐานร่วมกัน และตัดสินใจบนฐานข้อมูลที่รอบด้านขึ้น ไม่ใช่การกระทำที่ส่งผลให้ CEO กลายเป็นคอขวดที่ทุกการอนุมัติต้องมาติดชะงัก

Founder mode คือการสอน ไม่ใช่การจับงานไว้ตลอดไป

Chesky อธิบายแนวคิดนี้ให้เห็นภาพชัดเจนผ่านตัวอย่างการทำข่าวประชาสัมพันธ์ เขาเล่าว่าในการกลับมาใช้ founder mode ครั้งแรก ทีมงานต้องแก้เอกสารฉบับเดิมถึงราว 70 รอบ เนื่องจากยังไม่ถึงมาตรฐานที่เขาคาดหวัง เป้าหมายของการทำเช่นนี้ไม่ใช่การทำให้งานทุกชิ้นต้องสมบูรณ์แบบไปเสียทั้งหมด แต่เป็นการเริ่มต้นจากเรื่องเล็ก ๆ สักเรื่องหนึ่ง เพื่อทำให้ทุกคนเห็นภาพตรงกันว่า “คุณภาพ” ในระดับที่องค์กรต้องการนั้นหน้าตาเป็นอย่างไร

เขาชี้ว่า founder mode แท้จริงแล้วคือการลงไปอยู่กับรายละเอียดเพื่อสอนงาน จากนั้นจึงค่อยปล่อยมือเมื่อวิธีคิดและการทำงานนั้นกลายเป็น “กล้ามเนื้อ” ที่แข็งแรงขององค์กร ผู้นำยังคงมองเห็นภาพรวมและคอยตรวจเช็กมาตรฐานได้ โดยไม่จำเป็นต้องดึงทุกงานมากอดไว้กับตัวเองตลอดเวลา

แนวคิดนี้จึงแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการควบคุมอำนาจอย่างไร้ขอบเขต เพราะ Chesky ยอมรับว่า ผู้นำไม่มีทางถูกต้องเสมอไป สิ่งที่เขาต้องการอย่างยิ่งคือทีมงานที่กล้าเอ่ยปากว่า “ผมไม่เห็นด้วย” และกล้าพูดความจริงเมื่อการตัดสินใจของเขามีข้อผิดพลาด ความใกล้ชิดจึงจำเป็นต้องเดินควบคู่ไปกับวัฒนธรรมการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา มิเช่นนั้นแล้ว founder mode ก็จะเป็นได้เพียงคำศัพท์หรูหราที่ใช้บังหน้าการรวมศูนย์อำนาจไว้ที่ตัวบุคคล

จากการยอมรับ สู่การสร้างสิ่งที่อยากทำต่อ

ในช่วงท้ายของการพูดคุย Chesky ย้อนกลับมายังคำถามตั้งต้นว่า อะไรคือสิ่งที่ทำให้เขายังคงอยากทำงานต่อไป คำตอบของเขาคือ วันนี้เขาไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยเงินทองหรือเสียงชื่นชมอีกแล้ว แต่ทำเพราะยังคงหลงใหลในความสุขจากการสร้างสรรค์ เขายังอยากเป็นนักสำรวจ ผู้เรียนรู้ และเป็นผู้สร้างสิ่งใหม่ต่อไปจนถึงช่วงท้ายของชีวิต

มุมมองนี้ทำให้เรื่องราวของ founder mode มีน้ำหนักลึกซึ้งยิ่งกว่าเพียงคำแนะนำด้านโครงสร้างองค์กร Chesky ไม่ได้นำเสนอสูตรสำเร็จว่าผู้ก่อตั้งทุกคนต้องกระโดดลงไปทำเองทั้งหมด แต่เขากำลังฉายภาพผู้นำที่ต้องตระหนักรู้ว่า ตนเองยังมีเรื่องใดที่ต้องเรียนรู้อีกบ้าง รู้ว่าจังหวะไหนควรอยู่ใกล้ชิด และรู้ว่าจังหวะใดควรถอยออกมา เพื่อให้มาตรฐานที่วางไว้สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้ โดยไม่จำเป็นต้องมีเขาคอยนั่งคุมอยู่ในทุกห้องประชุม

สำหรับเหล่า founder ที่กำลังนำพาองค์กรขยายขนาด บทเรียนครั้งนี้อาจไม่ใช่การเลือกข้างระหว่าง “การกระจายงาน (delegation)” หรือ “การควบคุมรายละเอียด (micromanagement)” แต่อยู่ที่การสร้างระบบและบ่มเพาะคนที่จะยังคงรักษาคุณภาพและทิศทางไว้ได้อย่างมั่นคง แม้ในวันที่ CEO ไม่ได้ยืนอยู่ตรงนั้นแล้วก็ตาม

อ้างอิง : How I Built This

งานวิจัยของ Hinton คือฟันเฟืองชิ้นเอกที่อยู่เบื้องหลังความฉลาดของ ChatGPT, Gemini และโมเดลแถวหน้าเกือบทั้งหมดในปัจจุบัน การที่เขากล่าวกับ The Guardian ว่า "บางทีเราอาจจะดีกว่านี้ถ้าไม่เคยพัฒนามันขึ้นมาเลย" ทว่าเขาก็รีบออกตัวว่าไม่ได้มองโลกในแง่ร้ายจนมืดมน เขายังเชื่อในศักยภาพของ AI ที่จะพามนุษยชาติไปสู่อนาคตที่ดีได้ เพียงแต่มันจะไม่เกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติ และนาฬิกาทรายแห่งเวลาก็กำลังร่นถอยลงเร็วกว่าที่คิด

สองทางแพร่งในรอบ 10 ปี ยุคแห่งความอุดมสมบูรณ์ หรือสังคมที่แตกเป็นเสี่ยง

Hinton ในวัย 78 ปี ประเมินว่าภายในทศวรรษนี้ หรืออาจเร็วกว่านั้น เราจะได้รู้คำตอบว่ามนุษย์จะสามารถควบคุมความเสี่ยงของเทคโนโลยีนี้ได้จริงหรือไม่ โดยปลายทางข้างหน้ามีเพียงสองขั้วที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ฟากหนึ่งคือ 'Radical Abundance' หรือโลกแห่งความอุดมสมบูรณ์ขั้นสุด ที่ต้นทุนการผลิตทุกอย่างถูกลงจนสิ่งจำเป็น ทั้งการเข้าถึงการรักษาโรค ความรู้ และสินค้าบริการ ไม่ใช่เรื่องขาดแคลนอีกต่อไป 

อีกฟากหนึ่งกลับเป็นภาพของสังคมที่ถูกฉีกออกจากกัน หากเราล้มเหลวในการควบคุม ความเหลื่อมล้ำจะถ่างกว้างจนเกินเยียวยา วิกฤตคนตกงานมหาศาลจะกลายเป็นชนวนความขัดแย้งทางวัฒนธรรมครั้งใหญ่

สิ่งที่ชวนสะพรึงที่สุดในมุมมองของ Hinton คือการหยิบประวัติศาสตร์พลังงานนิวเคลียร์มาเป็นกระจกสะท้อนโลก AI

เขามองย้อนกลับไปในอดีต โลกนิวเคลียร์เคยมีสัญญาณเตือนภัยครั้งแรกคืออุบัติเหตุ ‘Three Mile Island’ ในปี 1979 แม้จะไม่มีผู้เสียชีวิต แต่ก็ทำให้ผู้คนตื่นตระหนก ทว่าสังคมกลับไม่ได้ถอดบทเรียนอย่างจริงจัง จนกระทั่งหายนะที่แท้จริงอย่าง ‘Chernobyl’ ในปี 1986 ระเบิดขึ้นและเปลี่ยนโลกไปตลอดกาล

สำหรับวงการ AI เหตุการณ์ที่เอเจนต์ของ OpenAI รวมกลุ่มกันพยายามเจาะระบบแพลตฟอร์ม Hugging Face เมื่อช่วงฤดูร้อนที่ผ่านมา ก็เปรียบเสมือน Three Mile Island เป็นเพียงกระสุนเตือนนัดแรกที่ยังไม่สร้างความเสียหายใหญ่หลวง

แต่สิ่งที่ Hinton หวาดกลัวที่สุด คือหายนะระดับ ‘Chernobyl ของโลกดิจิทัล’ กำลังจะตามมาในไม่ช้า ซึ่งอาจไม่ใช่ภาพของอาวุธล้างโลกอย่างที่คิด แต่เป็นวิกฤตโครงสร้างพื้นฐานที่กระทบชีวิตประจำวันโดยตรง ตั้งแต่การที่ AI โจมตีระบบพลังงานจนไฟฟ้าตกทั่วประเทศ โรงงานและเครื่องใช้ไฟฟ้าใช้งานไม่ได้ ไปจนถึงระบบธนาคารและการเงินล่มพร้อมกันทั้งสัปดาห์ แม้มันจะไม่ถึงขั้นทำลายล้างมนุษยชาติ แต่ความปั่นป่วนระดับนี้จะรุนแรงพอที่จะบีบให้ผู้นำโลกต้องตื่นขึ้นมาควบคุม AI อย่างจริงจังเสียที

ศึกชิงบัลลังก์ Frontier AI กับความไว้ใจที่แทบเป็นศูนย์

เมื่อพูดถึงผู้นำบริษัทเทคโนโลยีระดับบิ๊กเทค Hinton วิจารณ์อย่างตรงไปตรงมาว่ากำลังพาโลกไปเสี่ยงเกินขอบเขตด้วยการแข่งขันปล่อยโมเดลที่ทรงพลังออกมาเรื่อย ๆ เพียงเพื่อแย่งชิงความได้เปรียบทางธุรกิจ

เขาระบุชัดเจนว่าไม่ไว้ใจ Sam Altman ซีอีโอของ OpenAI เลยแม้แต่น้อย โดยมองว่าทั้ง Altman, Mark Zuckerberg และ Elon Musk ต่างตระหนักถึงความเสี่ยงดี แต่ความกระหายในผลกำไรและชัยชนะในตลาดมีน้ำหนักมากกว่า 

Hinton กังวลเป็นพิเศษที่ Altman เป็นผู้นำองค์กรหลักของสหรัฐฯ ในการทำศึกชิงความเหนือชั้นด้าน Frontier AI กับจีน ซึ่งสวนทางกับคำกล่าวของ Altman ที่เคยยืนยันว่าโลกควรเชื่อใจว่า OpenAI จะยึดมั่นในความถูกต้องเสมอ

ทางออกเดียวที่ Hinton มองเห็นคือ การจัดตั้งหน่วยงานกำกับดูแล AI ที่มีอำนาจและมาตรฐานเทียบเท่ากับองค์การอาหารและยา (FDA) ของสหรัฐฯ โดยกำหนดให้บริษัทเทคโนโลยีต้องพิสูจน์ด้วยหลักฐานทางสถิติที่โปร่งใสและผ่านการตรวจสอบจากหน่วยงานอิสระว่า โมเดลนั้นมีคุณประโยชน์มากกว่าโทษ ก่อนจะได้รับอนุญาตให้ปล่อยสู่สาธารณะ

เขาเปรียบเทียบสถานการณ์นี้กับโศกนาฏกรรมของยา Thalidomide ในยุค 1950 ที่เคยวางจำหน่ายเพื่อแก้อาการแพ้ท้อง แต่กลับทำให้ทารกนับหมื่นคนทั่วโลกต้องพิการแต่กำเนิด บทเรียนครั้งนั้นสอนเราว่า การปล่อยเทคโนโลยีออกมาก่อนแล้วค่อยมาฟ้องร้องเยียวยาทีหลังคือความผิดพลาดราคาแพง และสิ่งที่บริษัทยักษ์ใหญ่กำลังทำกับ AI ในตอนนี้ ก็แทบไม่ต่างอะไรกับการปล่อย Thalidomide ตัวใหม่ลงสู่สังคม

แนวทางของ Hinton สอดรับกับกลุ่ม 33 ประเทศ นำโดยฟินแลนด์ สิงคโปร์ เยอรมนี แคนาดา และออสเตรเลีย ที่ร่วมกันผลักดันกรอบกำกับดูแลแบบบังคับทดสอบความปลอดภัยผ่านองค์กรอิสระ ในขณะที่ฝั่งการเมืองสหรัฐฯ นำโดย Donald Trump กลับมองว่าการควบคุมที่เข้มงวดเกินไปจะทำให้ประเทศเสียเปรียบจีน และต้องการให้บริษัทกำกับดูแลกันเอง ส่วนสหราชอาณาจักรก็เตรียมใช้เวทีประธาน G20 ในปีหน้าเพื่อขับเคลื่อนมาตรฐานกลางระดับโลก

ผู้สร้างที่ปฏิเสธเงาของ Oppenheimer

แม้ผู้คนจะเปรียบเทียบเขากับ Robert Oppenheimer บิดาแห่งระเบิดปรมาณู ถึงขั้นมีคนซื้อหมวกทรงเดียวกันมาให้ แต่ Hinton ปฏิเสธการเปรียบเทียบนั้นอย่างสิ้นเชิง เขาย้ำว่าตนเป็นเพียงหนึ่งในนักวิทยาศาสตร์นับพันคนที่ร่วมกันบุกเบิกโครงข่ายประสาทเทียมมาตั้งแต่ทศวรรษ 1970

การตัดสินใจลาออกจาก Google ในปี 2023 มีเป้าหมายเดียวคือการได้พูดเตือนสติสังคมอย่างตรงไปตรงมา โดยเฉพาะประเด็นที่ว่าหากวันใดที่ AI เริ่มพัฒนาเป้าหมายในการควบคุมสิ่งต่าง ๆ รอบตัวด้วยตัวมันเอง เมื่อนั้นมนุษย์จะเจอปัญหากลืนไม่เข้าคายไม่ออกอย่างแท้จริง Hinton ยอมรับว่า เทคโนโลยีพัฒนามาไกลและเร็วกว่าที่เขาเคยประเมินไว้เมื่อ 10 หรือ 40 ปีก่อนอย่างไม่น่าเชื่อ

อ้างอิง: theguardian, techradar

รองนายกฯ เอกนิติ เตรียมนำคณะบีโอไอ พร้อมผู้นำ 3 องค์กรธุรกิจไทย ทั้งสภาอุตสาหกรรม แห่งประเทศไทย สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และสมาคมธนาคารไทย บุกเยือนญี่ปุ่น 18–20 พฤศจิกายน 2569 ตอกย้ำความเป็นหุ้นส่วนเศรษฐกิจ สร้างความเชื่อมั่นนักลงทุนญี่ปุ่น พร้อมต่อยอดฐานยานยนต์ยุคใหม่ เปิดความร่วมมือเซมิคอนดักเตอร์ และเชื่อมโอกาสธุรกิจใหม่

นายนฤตม์ เทอดสถีรศักดิ์ เลขาธิการคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (บีโอไอ) เปิดเผยว่า ระหว่างวันที่ 18–20 พฤศจิกายนนี้ นายเอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง จะนำคณะบีโอไอ พร้อมด้วยรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรม ปลัดกระทรวงการคลัง อธิบดีกรมศุลกากร และผู้นำองค์กรเอกชน 3 สถาบัน ได้แก่ ประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ประธานสภาหอการค้า แห่งประเทศไทย และประธานสมาคมธนาคารไทย รวมถึงคณะผู้ประกอบการไทยกว่า 40 คน เดินทางไปเยือนประเทศญี่ปุ่น ซึ่งถือเป็นหนึ่งในหุ้นส่วนเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดของไทย และมีบทบาทสำคัญต่อการพัฒนา ฐานอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และห่วงโซ่อุปทานของไทยตลอดเวลากว่า 50 ปีที่ผ่านมา 

เพื่อยืนยันว่ารัฐบาลไทยพร้อมสนับสนุนและเติบโตไปพร้อมกับนักลงทุนญี่ปุ่น และเพื่อยกระดับฐานการลงทุนญี่ปุ่นในไทยไปสู่กิจกรรมที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการไทยสร้างความร่วมมือกับญี่ปุ่นในอุตสาหกรรมเป้าหมาย

พบ 6 ค่ายรถญี่ปุ่น สร้างความเชื่อมั่น–ต่อยอดฐานยานยนต์ในไทย

คณะมีกำหนดพบหารือกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น 6 รายที่มีฐานการผลิตในไทย ได้แก่ โตโยต้า ฮอนด้า อีซูซุ มิตซูบิชิ มาสด้า และนิสสัน เพื่อนำเสนอแผนสนับสนุนอุตสาหกรรมยานยนต์ การปรับโครงสร้างภาษีรถยนต์ เพื่อการแข่งขันที่เป็นธรรมและส่งเสริมฐานการผลิตในประเทศ การยกระดับผู้ประกอบการไทยในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ พร้อมรับฟังทิศทางธุรกิจ แผนการลงทุน และข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการพัฒนาอุตสาหกรรม ยานยนต์ไทย ตลอดจนแนวทางสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านไปสู่เทคโนโลยียานยนต์สมัยใหม่ในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นต่อการดำเนินธุรกิจและการลงทุนในไทยระยะยาว

เปิดเวทีเซมิคอนดักเตอร์ ดึงญี่ปุ่นร่วมขับเคลื่อนอุตสาหกรรมชิปไทย

นอกจากนี้ บีโอไอจะจัดการประชุมกับกลุ่มอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ ภายใต้ชื่อ Thailand–Japan Semiconductor Strategic Partnership เพื่อนำเสนอ “ยุทธศาสตร์เซมิคอนดักเตอร์และอิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูงแห่งชาติ” ที่ไทยเพิ่งประกาศ พร้อมหารือกับผู้บริหารบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นในอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ โดยเวทีนี้มุ่งเชื่อมโยงความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีในการผลิตชิปของญี่ปุ่น กับโอกาสการลงทุนตามยุทธศาสตร์ของไทย พร้อมรับฟังข้อเสนอแนะจากภาคอุตสาหกรรมญี่ปุ่น เพื่อพัฒนาแนวทางความร่วมมือด้านการลงทุน การพัฒนาเทคโนโลยีและบุคลากร ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ไทย

ครั้งแรก 3 องค์กรธุรกิจไทยผนึกกำลัง จับมือ “เคดันเรน”

การเยือนครั้งนี้นับเป็นครั้งแรกที่ผู้นำ 3 องค์กรธุรกิจไทย ทั้งสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และสมาคมธนาคารไทย ร่วมเดินทางในคณะเดียวกัน เพื่อพบทั้งหน่วยงานรัฐและภาคเอกชนญี่ปุ่น รวมถึงสมาพันธ์ธุรกิจญี่ปุ่นหรือ Keidanren ซึ่งเป็นองค์กรธุรกิจที่มีบทบาทมากที่สุดต่อทิศทางเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น 

โดยบีโอไอและ Keidanren จะร่วมจัดงาน Thailand–Japan Investment and Business Dialogue 2026 เปิดเวทีให้ผู้นำองค์กรเอกชนและผู้ประกอบการของทั้งสองประเทศแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับทิศทางการค้าและการลงทุน พร้อมหารือโอกาสความร่วมมือ โดยเฉพาะใน 3 กลุ่มสำคัญ ได้แก่ (1) ยานยนต์ไฟฟ้า xEV และชิ้นส่วน (2) ห่วงโซ่อุปทานที่รองรับดาต้าเซ็นเตอร์และอิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูง และ (3) การพัฒนาโครงข่ายไฟฟ้าสมัยใหม่และอุปกรณ์สำหรับระบบส่งและจ่ายไฟฟ้า (Grid Modernization & Power Equipment)

หารือ METI–JETRO ขยายความร่วมมือ หนุนลงทุนใหม่ในไทย

การเยือนญี่ปุ่นครั้งนี้มุ่งกระชับความร่วมมือด้านการลงทุนและอุตสาหกรรม โดยมีกำหนดการพบกับ รมต.กระทรวงเศรษฐกิจ การค้า และอุตสาหกรรมญี่ปุ่น (METI) และประธานองค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (JETRO) เพื่อหารือแนวทางสนับสนุนการลงทุน พร้อมนำเสนอศักยภาพและความพร้อมของไทยในการรองรับการลงทุนใหม่ ตลอดจนการยกระดับฐานการผลิตของบริษัทญี่ปุ่นในไทย

นอกจากนี้ ยังมีกำหนดการพบกับ รมต.กระทรวงการคลังญี่ปุ่น เพื่อหารือแนวทางความร่วมมือ ทางเศรษฐกิจและการลงทุนในระยะต่อไป รวมถึงการใช้กลไกตามนโยบาย POWERR Asia ของรัฐบาลญี่ปุ่น ซึ่งมุ่งสนับสนุนประเทศพันธมิตรในเอเชียด้านความมั่นคงทางพลังงานและห่วงโซ่อุปทาน เพื่อส่งเสริมการลงทุนของบริษัทญี่ปุ่นและการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาดในประเทศไทย

“การผนึกกำลังระหว่างภาครัฐและ 3 องค์กรเอกชนในนาม กกร. เพื่อโรดโชว์ญี่ปุ่นในครั้งนี้ ถือเป็นการ ส่งสัญญาณที่มีพลังต่อนักลงทุนญี่ปุ่น แสดงให้เห็นถึงความจริงใจและความมุ่งมั่นของรัฐบาลที่จะยกระดับ ความเป็นหุ้นส่วนเศรษฐกิจกับประเทศญี่ปุ่น และยืนยันว่าไทยพร้อมรับฟัง สนับสนุน และเติบโตไปพร้อมกับ นักลงทุนญี่ปุ่น โดย กกร. จะมีบทบาทสำคัญที่ช่วยเชื่อมโยงความร่วมมือ จากระดับนโยบายไปสู่การเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ และต่อยอดการลงทุนในอุตสาหกรรมสมัยใหม่ รวมทั้งเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการไทย–ญี่ปุ่น ร่วมกันพัฒนาเทคโนโลยี บุคลากร และห่วงโซ่อุปทานแห่งอนาคต” นายนฤตม์ กล่าว

ทั้งนี้ ในปี 2568 นักลงทุนญี่ปุ่นยื่นขอรับการส่งเสริมการลงทุน จำนวน 302 โครงการ เงินลงทุนกว่า 113,700 ล้านบาท เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวจากปีก่อน สำหรับช่วง 9 เดือนแรกของปี 2569 มีโครงการจากญี่ปุ่น ยื่นขอรับการส่งเสริม 192 โครงการ เงินลงทุนกว่า 45,400 ล้านบาท ส่วนใหญ่อยู่ในอุตสาหกรรมดิจิทัล เกษตรและอาหาร อิเล็กทรอนิกส์ และยานยนต์

Canva แพลตฟอร์มออกแบบที่มีผู้ใช้หลายร้อยล้านคน ประกาศปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งกระทบพนักงาน 1,271 คน หรือ 22% ของบริษัท Melanie Perkins Co-Founder และ CEO แจ้งพนักงานผ่านบันทึกภายในที่เผยแพร่ใน Canva Newsroom เมื่อวันที่ 4 พ.ย. 2026 ว่าสำหรับบางคนนี่หมายถึงการเปลี่ยนบทบาทหรือถูกขอให้ย้ายไปประจำศูนย์กลาง ขณะที่บางคนจะต้องอำลาบริษัท

Canva ไม่ได้แยกตัวเลขว่าใน 1,271 คนนี้มีกี่คนที่ต้องออกจากงาน กี่คนเปลี่ยนบทบาท และกี่คนถูกขอให้ย้ายสถานที่ทำงาน โดยปัจจุบัน Canva มีทีมงานใน 37 ประเทศด้วยกัน

Perkins เรียกเรื่องนี้ว่า "ช่วงเวลาที่ยากที่สุดในประวัติศาสตร์ 13 ปีของเรา โดยไม่ต้องสงสัย" ("without doubt the hardest moment in our thirteen-year history") และกล่าวขอโทษพนักงานที่ได้รับผลกระทบ ครอบครัว และเพื่อนร่วมทีม 

เหตุผลที่ Perkins ให้ไว้

Perkins อธิบายว่า เทคโนโลยีใหม่กำลังเปลี่ยนสิ่งที่ผู้คนสร้างได้ วิธีที่สร้าง และความคาดหวังที่มีต่อผลิตภัณฑ์ที่ใช้ เธอย้อนไปถึง 13 ปีที่ผ่านมาที่ Canva เติบโตจากไอเดียใน pitch desk จนเป็นแพลตฟอร์มที่คนหลายร้อยล้านใช้ แต่ความสำเร็จในบทแรกไม่ได้รับประกันความสำเร็จในบทต่อ ๆ ไป

เธอบอกว่าปีนี้เป็นปีที่ยากที่สุดของบริษัท และย้ำสิ่งที่ Canva เคยแจ้งไว้ก่อนหน้าในปีเดียวกันว่า การเติบโตชะลอลงเป็นครั้งแรกในรอบ 10 ปี หลังพิจารณาทางเลือกหลายแบบ เธอสรุปว่าการปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่พอ บริษัทต้อง 'ก่อตั้ง Canva ขึ้นใหม่' ด้วยการกลับไปหารากเดิม คือทีมเล็กที่มีอำนาจตัดสินใจ รับผิดชอบงานของตัวเอง และโฟกัสสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับชุมชนผู้ใช้

3 การเปลี่ยนแปลงในวิธีทำงาน

Canva บอกว่าจะเปลี่ยนสามเรื่อง เรื่องแรกคือรวมทีม Product, Growth และ Platform เข้าเป็น Product Org เดียว บริษัทระบุว่าเมื่อโตขึ้น งานถูกจัดตามโครงสร้างทีมและขอบเขตความรับผิดชอบที่แคบลง การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ส่วนหนึ่งจึงต้องวิ่งข้ามทีมเหล่านี้ มีการส่งต่องานและการประสานมากเกินจำเป็น การรวมกันเป็นองค์กรเดียวมีเป้าหมายให้ความรับผิดชอบชัดขึ้น มีอิสระและความยืดหยุ่นมากขึ้น และใช้เวลาไปกับการสร้างของมากกว่าการหาทางทำงานให้เสร็จ

เรื่องที่สองคือลดการแตกย่อยเป็นสายงานเฉพาะทาง และลดจำนวนชั้นการบริหาร Canva ยอมรับว่าการแบ่งงานละเอียดช่วยสร้างความเชี่ยวชาญ แต่ก็ทำให้ความรับผิดชอบกระจัดกระจาย หลายทีมรับผิดชอบคนละชิ้นของงานเดียวกันจนมองภาพรวมยาก บริษัทจะรวมสายงานที่แคบเข้าเป็นบทบาทที่กว้างขึ้น เพื่อให้ทีมดูแลเป้าหมายตั้งแต่ต้นจนจบ พร้อมจัดความรับผิดชอบที่ซ้ำซ้อนและปรับสัดส่วนทักษะกับประสบการณ์ให้เหมาะกับบทถัดไป

เรื่องที่สามคือให้ทีมที่ทำงานเกี่ยวข้องกันอยู่ใกล้กันมากขึ้น ซิดนีย์จะเป็นฐานหลักของทีมผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น รวมถึงบางตำแหน่งในสายงานอื่นที่ต้องการบริบทร่วมและการทำงานใกล้ชิด Canva บอกว่ายังลงทุนกับทีมทั่วโลกต่อ โดยเฉพาะในที่ที่ต้องอยู่ใกล้ชุมชน ลูกค้า และตลาด ส่วนพนักงานแบบ Hybrid ที่ Canva เรียกว่า Canvanauts คาดว่าส่วนใหญ่จะเข้าออฟฟิศราว 2 ถึง 3 วันต่อสัปดาห์ตั้งแต่เดือนมกราคม ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละสายงาน

Perkins เล่าถึงลำดับการตัดสินใจว่าเริ่มจากคำถามเดียว คือ Canva ต้องทำอะไรเพื่อประสบความสำเร็จในบทถัดไป จากนั้นดูภารกิจและเป้าหมายในอนาคต แล้วจึงพิจารณาโครงสร้าง ทักษะ และสถานที่ที่ต้องใช้ ก่อนจะมาดูว่าแต่ละบทบาทได้รับผลอย่างไร เธอย้ำว่าการตัดสินใจเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนถึงฝีมือ ความใส่ใจ หรือผลงานของผู้ที่ได้รับผลกระทบ

มาตรการดูแลผู้ได้รับผลกระทบ

Canva แจ้งมาตรการดูแลทางการเงิน อาชีพ และสุขภาพใจที่ให้กับ 'ทุกคนที่ได้รับผลกระทบ'  มาตรการแรกคือเงินเดือนอย่างน้อย 6 เดือน รวมสิทธิตามกฎหมายแล้ว ไม่ว่าอยู่ที่ใด คนที่เข้าทำงานในช่วงหนึ่งปีที่ผ่านมาจะไม่ติดเงื่อนไข vesting cliff หนึ่งปี (ช่วงที่ต้องทำงานครบก่อนจึงเริ่มได้สิทธิ์ตามแผนผลตอบแทน) บริษัทต่ออายุประกันสุขภาพให้อีก 12 เดือนในประเทศที่ปัจจุบันมีสวัสดิการนี้ และให้ Canva Care ซึ่งเป็นโครงการช่วยเหลือพนักงาน (EAP) ต่ออีก 12 เดือน โดยคุ้มครองถึงสมาชิกในครอบครัวด้วย

ด้านอาชีพ Canva เตรียมโค้ชแบบตัวต่อตัว การเตรียมสัมภาษณ์ และ LinkedIn Premium หนึ่งปี โดยทีม Talent Acquisition ส่วนสำคัญจะช่วยทบทวนเรซูเมและซ้อมสัมภาษณ์ บริษัทยังทำไดเรกทอรีผู้มีความสามารถ (alumni talent directory) แบบสมัครใจ เพื่อส่งต่อให้นักลงทุน พาร์ตเนอร์ และเครือข่ายในอุตสาหกรรม และให้ผู้ที่ต้องออกเก็บ MacBook ของ Canva ไว้ได้

อีกมาตรการหนึ่งคือกองทุน Canva Collective Fund ที่ให้ทุน 10,000 ดอลลาร์สหรัฐแก่ผู้ที่ต้องออกและอยากเริ่มทำอะไรของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจหรือโครงการเพื่อชุมชนท้องถิ่น ผู้สนใจลงทะเบียนได้ถึงวันที่ 14 ธ.ค. และ Canva ระบุว่าจะไม่ถือครองความเป็นเจ้าของหรือหุ้นในสิ่งที่พวกเขาสร้าง

ขั้นตอนหลังจากนี้

คนที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจะได้รับเชิญประชุมรายบุคคลกับผู้บริหารระดับสูงในสายงานของตน เพื่อคุยเรื่องขั้นตอนต่อไปและการสนับสนุน ซึ่งผู้ได้รับเชิญเลือกเข้าร่วมหรือไม่ก็ได้ ส่วนผู้ที่ต้องออกจะยังใช้ Slack และ Gmail ได้จนสิ้นสัปดาห์ เพื่อเลือกเวลาและวิธีบอกข่าวกับทีมของตัวเอง Canva ขอให้พนักงานเคารพความเป็นส่วนตัวของผู้ที่กำลังคุยเรื่องนี้ และหัวหน้าทีมจะอัปเดตรายละเอียดของแต่ละสายงานภายในสิ้นสัปดาห์

Canva จะจัด Company All Hands ในวันที่ 10 พ.ย. เพื่อคุยเรื่องการเปลี่ยนแปลงและตอบคำถาม ก่อนที่ Org All Hands ของแต่ละองค์กรจะเริ่มตั้งแต่วันที่ 11 พ.ย. สำหรับพนักงานที่ยังอยู่ต่อ บริษัทยกเลิกประชุมที่ไม่จำเป็นตลอดสัปดาห์ และบอกว่าใครที่ต้องการเวลาทำใจสามารถหยุดได้โดยไม่ต้องบันทึกเป็นวันลา

Perkins ปิดบันทึกด้วยข้อความถึงผู้ที่จะออกจากบริษัท เธอบอกว่า Canva ที่เป็นอยู่วันนี้เกิดจากความทุ่มเท ความคิดสร้างสรรค์ และความใส่ใจของพวกเขา และขอโทษที่บทของพวกเขากับ Canva ต้องจบลงในลักษณะนี้ "ฉันหวังว่างานที่เราทำต่อจากนี้จะคู่ควรกับสิ่งที่พวกคุณช่วยกันสร้างมา" ("I hope the work we do from here will be worthy of what you've helped build")

อ้างอิง : Canva

สำหรับห้องเรียนในสหรัฐฯ ผลิตภัณฑ์ของ Google ไม่ใช่แค่ทางเลือกเสริม แต่กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานไปแล้ว ข้อมูลจาก Schoolytics ระบุว่าภาระงานที่ครูมอบหมายเกือบ 2 ใน 3 รันอยู่บนระบบของ Google ขณะที่ Google Workspace for Education มีฐานผู้ใช้งานทั่วโลกกว่า 170 ล้านคน ภาพจำของเด็กยุคนี้คือการเปิด Chromebook ของโรงเรียน เช็กการบ้านผ่าน Google Classroom ร่างรายงานบน Google Docs และหาข้อมูลด้วย Google Search

แต่เมื่อวันที่ 3 พฤศจิกายน 2026 Google ได้ประกาศนโยบายใหม่ คือ บริษัทจะปิดฟีเจอร์ AI ทั้งหมดเป็นค่าเริ่มต้น สำหรับบัญชีนักเรียนระดับ K-12 (อนุบาลถึง ม.6) โดยโยนอำนาจให้แอดมินโรงเรียนเลือกว่าจะเปิดหรือไม่

ทว่าเมื่ออ่านลึกลงไปในรายละเอียด นโยบายนี้กลับสร้างแรงกระเพื่อมครั้งใหญ่ เพราะโรงเรียนสามารถปิดแชตบอตหรือ AI แยกตัวได้เกือบหมด ยกเว้น AI ที่ฝังอยู่ใน Google Search

กลายเป็นโจทย์ไฟต์บังคับ ถ้าอยากได้ Search ต้องยอมรับ AI แต่ถ้าไม่อยากได้ AI ก็ต้องตัด Search ทิ้งไปทั้งระบบ

สวิตช์ที่ปิดได้ทุกตัว ยกเว้นตัวที่อยากให้ปิด

ตามคำชี้แจงของ Chris Phillips รองประธานฝ่ายการศึกษาของ Google บริการ AI สำหรับบัญชีนักเรียนถูกจัดกลุ่มไว้ดังนี้

• Gemini (แชตบอต): ปิดได้เป็นค่าเริ่มต้น ไม่กระทบกับระบบอื่น
• Gemini Notebook (เครื่องมือสรุปและจดโน้ต): สั่งปิดแยกได้
• Gemini in Classroom: ปิดได้ตามความสมัครใจของโรงเรียน
• Google Search: สั่งปิดทั้งระบบได้ แต่ถ้าเลือกเปิดฟีเจอร์ AI Overviews (กล่องสรุปคำตอบด้านบน) และ AI Mode จะถูกพ่วงมาด้วยเสมอ โดยไม่มีปุ่มให้ปิดแยกเฉพาะ AI

แม้ Google จะออกมาชี้แจงบนแพลตฟอร์ม X ว่าโรงเรียนยังมีอิสระในการใช้ Search โดยไม่ต้องเปิด Gemini แชตบอต แต่คำถามที่ผู้บริหารโรงเรียนสงสัยมากที่สุดคือ "ขอใช้ Google Search แบบเดิมที่ไม่มี AI ได้ไหม?"

คำตอบจาก Phillips ผ่าน New York Times สั้นและชัดเจนว่า สถาปัตยกรรมของ Search กับ AI ผูกกันลึกจนไม่สามารถแยกออกจากกันได้แล้ว

แรงต้านนี้ปะทุขึ้นหลังจากหลายเขตการศึกษาเริ่มแบน GenAI อย่างจริงจัง โดยในเดือนกันยายน 2026 ทั้งนครนิวยอร์กและลอสแอนเจลิส (LAUSD) ประกาศบล็อกฟีเจอร์ AI บนอุปกรณ์ของโรงเรียน นโยบายใหม่ของ Google จึงบีบให้เขตการศึกษาเหล่านี้ต้องตัดสินใจว่าจะยอมกลืนน้ำลายรับ AI หรือจะตัดขาดจาก Search Engine อันดับหนึ่งของโลก

ยุทธวิธี Tying ที่นักกฎหมายจับตามอง

ในทางกฎหมายแข่งขันทางการค้า พฤติกรรมนี้ถูกนิยามว่า การผูกขาย เปรียบเหมือนร้านค้าแห่งเดียวในหมู่บ้านที่ทุกคนต้องซื้อข้าวสาร วันหนึ่งร้านบอกว่าข้าวสารทุกถุงต้องแถมเครื่องดื่มชูกำลังไปด้วย หากไม่อยากได้เครื่องดื่มก็ห้ามซื้อข้าวสาร

ประเด็นนี้ร้อนแรงเป็นพิเศษเพราะ Google เพิ่งเผชิญมรสุมคดีผูกขาด:

1. สิงหาคม 2024: ผู้พิพากษา Amit Mehta ตัดสินว่า Google มีพฤติกรรมผูกขาดตลาด Search จริงจากการจ่ายเงินมหาศาลเพื่อเป็น Search Engine เริ่มต้น
2. กันยายน 2025: ศาลออกคำสั่งห้าม Google ทำสัญญาผูกขาดเพื่อกระจายผลิตภัณฑ์ Search, Chrome, รวมถึง แอป Gemini

แม้การตั้งค่าระบบในโรงเรียนครั้งนี้จะไม่ใช่สัญญาผูกขาดทางการค้าแบบที่ศาลสั่งห้ามโดยตรง แต่ในเชิงพฤติกรรม มันคือการใช้ความได้เปรียบระดับ Monopoly ของตลาด Search มาเป็นหัวหมู่ทะลวงฟันเพื่อสร้างฐานผู้ใช้ให้กับโมเดล AI ของตนเอง

หากมองมุมกลับ Google ไม่ได้ปิดกั้นทางเลือก 100% แต่ในโลกความเป็นจริง Josh Golin ผู้อำนวยการ Fairplay ชี้ว่า ภาระทั้งหมดตกอยู่กับโรงเรียนรัฐที่มีงบประมาณและบุคลากรจำกัด โรงเรียนต้องส่งทีมไอทีไปเซ็ตระบบใหม่ ครูต้องรื้อแผนการสอนที่ยึดติดกับ Google มานานกว่า 15 ปี และคุณภาพผลการค้นหาของเจ้าอื่นอาจยังไม่เทียบเท่า Google

สมรภูมินี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่โรงเรียนในสหรัฐฯ เพราะโรงเรียนและมหาวิทยาลัยในไทยจำนวนมหาศาลต่างผูกระบบการเรียนการสอนไว้กับ Google for Education เช่นเดียวกัน

สิ่งที่เกิดขึ้นในอเมริกากำลังส่งสัญญาณเตือนว่า เมื่อแพลตฟอร์มเทคโนโลยีขยับสถานะจากผู้ให้บริการ ไปเป็นผู้ควบคุมสภาพแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงเชิงนโยบายเพียงบรรทัดเดียวของ Big Tech สามารถส่งผลกระทบต่อพัฒนาการและการเรียนรู้ของเยาวชนทั้งเจเนอเรชัน

คำถามทิ้งท้ายที่ผู้บริหารสถานศึกษา ครู และผู้ปกครองต้องเริ่มขบคิดตั้งแต่วันนี้ หากวันหนึ่งตัวเลือกนี้มาถึงโรงเรียนไทย เราจะยอมแลกความสะดวกสบายของ Google Search ด้วยการเปิดประตูให้ AI เข้ามาคุมพฤติกรรมการค้นหาของเด็ก หรือถึงเวลาแล้วที่ระบบการศึกษาต้องเริ่มกระจายความเสี่ยงออกจาก Big Tech รายเดียว?

อ้างอิง: bloomberg