บทความนี้แปลจาก บทความของ Rasmus Hougaard และ Jacqueline Carter บน Harvard Business Review

เรื่องเล่าของ Cees ’t Hart ผู้ดำรงตำแหน่ง CEO ของ Carlsberg Group ในวันแรกที่เขาเข้าทำงาน เขาได้รับ key card ห้องทำงานส่วนตัวบนชั้น 20 โดยสามารถใช้ลิฟท์คนเดียวแบบไม่จอดแวะชั้นไหนเลย ออฟฟิศของเขาหรูหราและมองออกไปเห็นวิวเมืองโคเปนเฮเกน ถือเป็นเครื่องแสดงความสำคัญของเขาต่อบริษัทและตำแหน่งใหม่ที่เขาได้รับ

Cees พยายามปรับตัวให้ชินกับสภาพแวดล้อมใหม่อยู่กว่า 2 เดือน แต่ระหว่าง 2 เดือนนั้น เขาสังเกตว่าเขาไม่ค่อยได้เจอใครเท่าไหร่ในหนึ่งวัน เพราะว่าลิฟท์ที่ใช้มันไม่หยุดที่ชั้นไหนเลย แถมพนักงานระดับหัวหน้าที่ทำงานบนชั้น 20 เช่นเดียวกับเขาก็มีอยู่ไม่กี่คน ซึ่งทำให้เขาไม่ค่อยได้พูดคุยและมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นๆ ใน Carlsberg เลย หลังจากที่รู้สึกแบบนี้อยู่สักพัก Cees ก็ตัดสินใจเปลี่ยนที่นั่งทำงานไปนั่งบริเวณชั้นล่างที่เปิดโล่งแทน

เขาอธิบายว่า “ถ้าผมไม่ได้เจอพนักงานเลย ผมคงไม่เข้าใจว่าพวกเขาคิดอะไรอยู่ และถ้าผมไม่รู้เลยว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้าง ก็คงบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพไม่ได้”

เรื่องของ Cees เป็นตัวอย่างที่ดีของผู้นำที่พยายามไม่ถูกครอบงำโดยตำแหน่งสูงสุดของบริษัทที่อาจนำพามาซึ่งความโดดเดี่ยว และความเสี่ยงที่เป็นปัญหาสำคัญของผู้นำในหลายองค์กร นั้นก็คือ ‘อีโก้’ ที่พุ่งสูงขึ้นตามตำแหน่ง

เมื่อผู้นำมีอีโก้มากขึ้น ก็ยิ่งมีความเสี่ยงที่จะถูกทอดทิ้งอยู่บนหอคอย ไร้การสื่อสารกับผู้ร่วมงานคนอื่นๆ หลุดออกจากวัฒนธรรมขององค์กรและแม้กระทั่งกับลูกค้า ในบทความนี้จะพาไปดูทีละข้อว่าทำไม 'อีโก้' ถึงจัดเป็นศัตรูตัวฉกาจที่สุดสำหรับผู้นำองค์กร

ได้ครับพี่ ดีครับผม เหมาะสมครับท่าน

เมื่อคุณอยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจควบคุมคนได้ ก็ย่อมเป็นธรรมดาที่คนในทีมจะต้องพยายามฟังสิ่งที่คุณพูด และทำเหมือนเห็นด้วยกับคุณ และหัวเราะให้กับมุกที่อาจจะไม่ได้ตลกอะไร ซึ่งสิ่งเหล่านี้คือปัจจัยที่ไปกระตุ้นต่อมอีโก้ให้เติบโต

David Owen อดีตรัฐมนตรีต่างประเทศอังกฤษและนักประสาทวิทยา และ Janothan Davidson ศาสตราจารย์วิชาจิตเวชศาสตร์และพฤติกรรมศาสตร์ประจำ Duke University เรียกอาการนี้ว่า “hubris syndrome” ที่หมายถึง “ความผิดปกติที่เกิดขึ้นจากการครอบครองอำนาจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งอำนาจที่เชื่อมโยงกับความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ที่เกิดขึ้นเป็นระยะเวลาหลายปี”

ขณะที่ Jennifer Woo CEO และประธานบริษัท The Lane Crawford Joyce Group กล่าวว่า “การจัดการกับอีโก้ของตัวเองคือความรับผิดชอบอันดับแรกๆ ของผู้นำทุกคน” เนื่องจากอีโก้มักมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจและเข้ามาบดบังวิสัยทัศน์ ทำให้เราทำพลาดหรือทำสิ่งที่ตรงข้ามกับคุณค่าและความตั้งใจที่แท้จริง

อีโก้ = เป้าที่ง่ายต่อการถูกโจมตี

อีโก้ที่เราแบกอยู่ก็เหมือนเป็นเป้าให้คนอื่นยิง ยิ่งเป้าใหญ่ ยิ่งมีสิทธิโดนยิงเข้าเป้ามากเท่านั้น หมายความว่า คนอื่นๆ จะสามารถเอาเปรียบคนที่มีอีโก้สูงได้ง่าย เพราะคนเหล่านี้มักเรียกร้องแต่ความสนใจในทางบวก และมีพฤติกรรมที่คาดเดาได้ง่าย ซึ่งเมื่อคู่แข่งจับทางได้ ก็จะสามารถทำสิ่งต่างๆ เพื่อเล่นงานได้ง่ายขึ้น

เมื่อใดที่เราเป็นเหยื่อของความคิดที่ต้องการเป็นที่ยอมรับ และการเป็นใหญ่ เราจะจบลงด้วยการถูกชักจูงสู่การตัดสินใจที่อาจเป็นอันตรายต่อตัวเอง คนในทีม และตัวองค์กร

พฤติกรรมเปลี่ยน

หากเรามีความเชื่อว่าเราคือผู้สร้างความสำเร็จ ก็ยิ่งเพิ่มความเสี่ยงให้เรากลายเป็นคนหยาบคาย เห็นแก่ตัว และเป็นภาระทางจิตใจต่อคนรอบข้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องเผชิญกับความพ่ายแพ้และการวิพากษ์วิจารณ์ที่รับไม่ได้ เพราะอีโก้ที่สูงเสียดฟ้าจะทำให้เราไม่ยอมเรียนรู้จากความผิดพลาดและมักสร้างข้อแก้ตัวอยู่ตลอด

และสุดท้าย อีโก้ทำให้เรามีวิสัยทัศน์ที่แคบลง เพราะมัวแต่มองหาแค่ความเห็นที่ตรงกับสิ่งที่อยากได้ยินเท่านั้น ซึ่งจะทำให้เราสูญเสียมุมมองที่รอบด้านและกลายเป็นคนไม่รับฟังคนรอบข้าง

Tips สู่การละทิ้งอีโก้

การพยายามละทิ้งอีโก้คือสิ่งที่ต้องใช้ความพยายามสูง เพราะต้องอาศัยความกล้าที่จะถอดหัวโขน เสียสละ และหันมามองตัวเองอยู่เสมอ ซึ่งมี tips เล็กๆ น้อยๆ ที่อาจช่วยได้

• พยายามนึกถึงข้อดีและสิทธิพิเศษที่คุณได้รับจากตำแหน่งหน้าที่ของคุณ บางอย่างช่วยให้คุณทำงานได้ง่ายขึ้นจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี แต่มันจะมีบางอย่าง ที่แค่มีเพื่อเสริมสร้างอีโก้บนบ่าของคุณเท่านั้น ลองดูว่าสิ่งไหนที่คุณสามารถละทิ้งมันได้บ้าง เช่น ช่องจอดรถพิเศษ หรือ ลิฟท์ที่ไม่จอดชั้นไหนเลย
• ให้การสนับสนุนและพัฒนาทีมที่ไม่ทำงานด้วยความประจบประแจง จ้างคนที่ฉลาดและกล้าแสดงความเห็น
• ความอ่อนน้อมถ่อมตนและความกตัญญูเป็นรากฐานของความเสียสละ พยายามนึกถึงสิ่งที่ผู้คนช่วยให้คุณประสบความสำเร็จอยู่เสมอ สิ่งนี้จะช่วยพัฒนาความอ่อนน้อมถ่อมตนและ หล่อหลอมความคิดว่าคุณไม่ได้ทำทุกอย่างสำเร็จได้ด้วยตัวคนเดียว

อ้างอิงภาพและเนื้อหา Harvard Business Review