รายงานล่าสุดของ Accenture ชี้ การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ในอุตสาหกรรมจากเทคโนโลยี หรือ Disruption คือสิ่งที่องค์กรใหญ่ทั่วโลกต้องเผชิญ และการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นการเปลี่ยนโฉมในทิศทางที่ประเมินได้ มีแบบแผน และเตรียมการรับมือได้ ผลการศึกษาหลักพบ บริษัทเกือบ 2 ใน 3 (ร้อยละ 63) กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในระดับรุนแรง

ดัชนี Disruptability Index ใหม่ แสดงให้เห็นว่าการปรับโฉมของอุตสาหกรรมกลายเป็นสิ่งที่กิจการส่วนใหญ่ทั่วโลกต้องเผชิญในชีวิตประจำวัน

เอคเซนเชอร์ (Accenture) วิจัยโดยสำรวจบริษัทกว่า 3,600 แห่งที่มีรายได้ต่อปีไม่ต่ำกว่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ใน 82 ประเทศ โดยพิจารณา 2 มิติหลักคือ ระดับการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจหรือ Disruption และความไวต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยผลการศึกษาหลักที่พบคือ บริษัทเกือบ 2 ใน 3 (ร้อยละ 63) กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในระดับรุนแรง และราว 2 ใน 5 (ร้อยละ 44) มีความอ่อนไหวต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างมาก

เอคเซนเชอร์ได้พัฒนาดัชนี Disruptability Index ขึ้นมาเป็นส่วนหนึ่งของการวิจัย โดยการแยกองค์ประกอบแห่งการเปลี่ยนแปลงหรือ Disruption นักวิเคราะห์ได้พิจารณาการเกิดขึ้นของบริษัทใหม่ ๆ ซึ่งเป็นผู้นำกระแสการเปลี่ยนแปลง การเจาะตลาด รวมทั้งฐานะทางการเงินของบุคลากร ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ความมุ่งมั่นที่มีต่อนวัตกรรม และประสิทธิภาพในการป้องกันการโจมตี

ธุรกิจของคุณอยู่ตรงจุดใด? ดัชนี Disruptability Index กับตำแหน่งของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ใน 4 ระยะการ Disruption

ผู้บริหารสามารถใช้ดัชนีนี้ทำความเข้าใจว่า  Disruption ในอุตสาหกรรมของพวกเขาอยู่ตรงจุดไหนและมีสาเหตุจากอะไร ช่วยให้รู้ถึงความเสี่ยงและโอกาสต่าง ๆ ก่อนจะเตรียมการรับมืออย่างเหมาะสม เอคเซนเชอร์ได้นำดัชนีนี้มาจัดวางตำแหน่งองค์กรต่าง ๆ จาก 20 อุตสาหกรรม และ 98 กลุ่มอุตสาหกรรมย่อย โดยได้วางตำแหน่งตามระยะต่าง ๆ ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ดังนี้

• ภาวะมั่นคง (Durability): Disruption เกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัด แต่ยังไม่ถึงขั้นอันตราย คนในวงการยังคงมีความได้เปรียบทางโครงสร้าง และยังคงปฏิบัติหน้าที่ต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง โดย 1 ใน 5 (ร้อยละ 19) ของบริษัททั้งหลาย รวมถึงที่อยู่ในแวดวงค้าปลีกและผลิตรถยนต์ เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ และธุรกิจเคมีภัณฑ์ต่าง ๆ กำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงในระยะนี้
• ภาวะเปราะบาง (Vulnerability): ระดับการ Disruption ปานกลาง แต่คนในวงการเริ่มเป็นกังวลต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ เช่น ต้นทุนแรงงานที่สูงขึ้น โดยมีบริษัทจำนวน 1 ใน 5 (ร้อยละ 19) ที่อยู่ในภาวะนี้ ซึ่งรวมทั้งธุรกิจประกันภัยและการดูแลสุขภาพ และกิจการร้านสะดวกซื้อ
• ภาวะผันผวน (Volatility): การ Disruption ในช่วงนี้ มีความเด่นชัดทั้งเรื่องความรุนแรงและฉับพลัน จุดแข็งที่เคยมี กลับกลายเป็นจุดด้อย บริษัทที่อยู่ในภาวะนี้ (มีสัดส่วนร้อยละ 25 ของที่ได้สำรวจ) ครอบคลุมกิจการในธุรกิจเทคโนโลยีในชีวิตประจำวัน บริการธนาคารด้านต่าง ๆ โฆษณา และบริการขนส่ง
• ภาวะอยู่รอด (Viability): การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความได้เปรียบเชิงแข่งขันใช้ได้ในระยะสั้น ๆ เพราะจะมีผู้นำความเปลี่ยนแปลงเข้ามาตลอด โดยธุรกิจกว่า 1 ใน 3 (ร้อยละ 37) ตกอยู่ในภาวะนี้ ซึ่งรวมถึงกิจการด้านซอฟต์แวร์และให้บริการแพลตฟอร์ม สื่อสารโทรคมนาคม ธุรกิจมีเดียและไฮเทค รวมทั้งผู้ผลิตยานยนต์

คุณนนทวัฒน์ พุ่มชูศรี กรรมการผู้จัดการ เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย กล่าวว่า “Disruption เกิดขึ้นตลอดเวลาและหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เป็นสิ่งที่ประเมินล่วงหน้าได้ ผู้บริหารธุรกิจจึงต้องตัดสินใจว่าจะวางตำแหน่งองค์กรอยู่ตรงไหนท่ามกลางสมรภูมิการ Disruption ที่ค่อนข้างเปลี่ยนแปลงเร็ว ยิ่งผู้บริหารเห็นการเปลี่ยนแปลงรอบด้านได้อย่างชัดเจนเท่าไร ก็ยิ่งสามารถพยากรณ์และมองเห็นโอกาสในการสร้างคุณค่าเพิ่มจากนวัตกรรมต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างธุรกิจให้เติบโต และขยับฐานะบริษัทไปยืนตรง 'จุดใหม่' ได้”

คุณนนทวัฒน์ พุ่มชูศรี กรรมการผู้จัดการ เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย

จากรายงานฉบับนี้ ในแต่ละช่วงของ Disruption จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การรับมือที่ต่างกันออกไปด้วย เช่น:

• ในช่วงภาวะมั่นคง บริษัทต้องปรับโฉมใหม่โดยต่อยอดจากจุดแข็งเดิม แทนที่จะมุ่งรักษาของเดิมเอาไว้ หมายความว่าจะต้องดำเนินการเพื่อรักษาสถานการณ์เป็นผู้นำด้านต้นทุนในธุรกิจหลัก และนำเสนอบริการหลักให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากขึ้น ตัวอย่างเช่น ไม่เพียงทำให้ราคาถูกลง แต่ยังทำให้ดีขึ้นด้วย
• ในช่วงภาวะเปราะบาง บริษัทต้องทำให้กิจการมีผลิตภาพมากขึ้น เพื่อวางตำแหน่งให้สามารถพัฒนาและใช้ประโยชน์จากนวัตกรรมในอนาคตของตนเองและคู่แข่ง ตัวอย่างเช่น บริษัทควรหาทางพึ่งพาสินทรัพย์ถาวรให้น้อยลง และทำรายได้จากสินทรัพย์ที่ยังใช้งานไม่เต็มประสิทธิภาพ ให้มากขึ้น
• สำหรับภาวะผันผวน ทางเดียวที่จะอยู่รอดได้คือ การปรับทิศทางอย่างฉลาดและเด็ดขาด ธุรกิจในวงการต้องปรับธุรกิจหลักไปถึงระดับฐานราก ขณะเดียวกันก็ขยายธุรกิจใหม่ออกไป อย่างไรก็ดี การเปลี่ยนแกนหลักอย่างรวดเร็วเกินไปก็อาจทำให้สายป่านหมดเร็ว การเปลี่ยนช้าไป ก็อาจทำให้มีสิทธิ์ตกขบวนด้วยเช่นกัน
• ในภาวะอยู่รอด บริษัทจำเป็นต้องสร้างนวัตกรรมออกมาอย่างสม่ำเสมอ หมายรวมถึงการเจาะตลาดฐานลูกค้าเดิมด้วยนวัตกรรมใหม่ ๆ และขยายไปยังตลาดที่เกี่ยวเนื่องหรือตลาดใหม่ที่มีศักยภาพ โดยการใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของธุรกิจหลักที่ได้มีการปรับเปลี่ยนและใช้นวัตกรรมขับเคลื่อน

“กิจการต่าง ๆ ไม่เพียงต้องอยู่รอดผ่านพ้นช่วงการ Disruption แต่ยังต้องพร้อมพัฒนาและเติบโต เมื่อจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนธุรกิจหลัก ขณะเดียวกันก็สร้างสรรค์สิ่งใหม่ เพื่อพัฒนาและขยายธุรกิจใหม่ ๆ ต่อไป สิ่งสำคัญคือ การยอมรับความเป็นดิจิทัล ซึ่งเราพบว่า ยิ่งอุตสาหกรรมนำดิจิทัลมาใช้ประโยชน์ได้ไม่ดี ก็จะยิ่งอ่อนไหวต่อความเปลี่ยนแปลงอนาคตมากเท่านั้น เทคโนโลยีดิจิทัลจะช่วยให้บริษัทยืนหยัดได้ในหลาย ๆ ทางท่ามกลางกระแสการ Disruption ไม่ว่าจะเป็นด้านการเพิ่มประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิม ช่วยพัฒนาบริการดิจิทัลแบบใหม่ ช่วยลดต้นทุน หรือทำให้มีอุปสรรคมากขึ้นสำหรับคู่แข่งที่จะเข้าตลาดมา” คุณนนทวัฒน์ กล่าว