จากสองบทความเรื่องของ Digital Transformation และ Family Business ของครอบครัวพงษ์เภตรา วันนี้ Techsauce ได้มานั่งคุยกับ ‘คุณธีรนันท์ ศรีหงส์’ หรือคุณก้อง บุคคลสำคัญที่แวดวงธุรกิจต้องรู้จักกันเป็นอย่างดี ถึงมุมมองด้านความท้าทายของทั้งฝั่งองค์กรใหญ่และธุรกิจครอบครัว ที่ต้องเตรียมการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงหรือ Disruption ที่เกิดขึ้นและกระทบทุกอุตสาหกรรมอยู่ในขณะนี้

ตอนนี้ทำอะไรอยู่บ้าง?

ตอนนี้ที่ทำหลักๆ คือเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรใหญ่ๆ ในเรื่องเกี่ยวกับการบริหารด้านนวัตกรรม การหาแนวทางใหม่ๆในการทำธุรกิจ โดยเป็นการเข้าไป Explore โอกาสในด้านอื่นๆ การเข้าไปบุกเบิกสิ่งใหม่ๆ หาโมเดลธุรกิจที่เหมาะสมที่ทำให้องค์กรก้าวไปอีกขั้น หลังจากธุรกิจเดิมไม่อยู่ในช่วงที่จะเติบโตได้อีกมากนัก

อีกด้านคือช่วยงานในฝั่งภาครัฐ เป็นที่ปรึกษาของ กลต. และประธานคณะอนุกรรมการยุทธศาสตร์ดิจิทัลของตลาดทุน เป็นกรรมการในคณะกรรมการดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และกรรมการในคณะกรรมการขับเคลื่อนเรื่อง Big Data , Data Center และ Cloud Computing รวมถึงประธานคณะกรรมการกำกับสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (DEPA)  นอกจากนี้ยังมีส่วนสำคัญในการร่วมผลักดันการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ

และทำบางเรื่องที่สนใจอยู่คือ การช่วยปรับโครงสร้างการบริหารธุรกิจครอบครัว ซึ่งในช่วงนี้หลายแห่งกำลังจำเป็นต้องเปลี่ยนผ่านไปสู่อีกยุคหนึ่งมากพอสมควร นอกจากนั้นก็บริหารเงินลงทุนของตัวเองบ้าง

ความท้าทายในธุรกิจทุกวันนี้ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ หรือ Family Business

โลกทุกวันนี้ กำลังมีนวัตกรรมเกิดขึ้นพร้อมๆ กันใน 3 ด้านหลักๆ คือ (1) ด้าน Digital (2) ด้าน Physical และ (3) ด้าน Biological  เช่น การค้นพบเกี่ยวกับสสารในลักษณะต่างๆ ทาง Physical ด้าน Biological ก็เช่น การตัดแต่งพันธุกรรม หรือการเกิดขึ้นของเครื่องมือแบบใหม่ที่มาจากการผสมผสานระหว่าง Digital + Physical ยกตัวอย่างเช่น Robotic หรือความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลมหาศาลที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การเชื่อมโยงกันของเทคโนโลยี ทำให้งานวิจัยต่างๆ สามารถทำร่วมกันได้ในโลก Digital ก่อนที่จะไปมีผลจริงๆ กับโลก physical เป็นต้น

การเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ด้านดังกล่าว เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเข้ามาผสมผสานบูรณาการกัน ทำให้เกิดนวัตกรรมที่หลากหลาย เช่น ประเทศไทยจัดเป็นประเทศที่มีลมอ่อนแต่การพัฒนาวัสดุสำหรับกังหันลมทำให้สามารถสร้างพลังงานจากลมได้ ซึ่งเป็นการเปลี่ยนรูปการผลิตและการใช้พลังงานของประเทศ เมื่อนำเรื่องนี้ไปรวมกับเทคโนโลยี Blockchain ทำให้การซื้อขายพลังงานระหว่างประชาชนกันเองสามารถทำได้สะดวกขึ้น ถือเป็นตัวอย่างการรวมกันของโลก Physical ที่เป็นการพัฒนากังหันลมเข้ามาร่วมกับ Digital Technology และทำให้เกิด Business model รูปแบบใหม่อีกแบบหนึ่ง

แต่ละธุรกิจจะมีระดับความท้าทายความแตกต่างกัน ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ Physical ยังพอมีเวลาในการปรับตัวต่อความท้าทายใหม่ของโลก แต่โลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วที่สุดจะเป็นโลก Digital เพราะอีก 2 โลกนั้นยังต้องใช้เวลาในการพัฒนาเพื่อให้ไปสู่อีกจุดที่ทำให้เกิดการ Scale up เพราะเกิดขึ้นได้ยาก แต่เป็นสิ่งที่เราคาดการณ์ได้ว่าจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน อย่างเช่น การขนส่งที่เป็นอัตโนมัติเกิดขึ้นอย่างแน่นอน เพียงแต่ไม่รู้จะเกิดขึ้นเมื่อไร

การเปลี่ยนแปลงและเกิดนวัตกรรมอย่างรวดเร็วของทั้ง 3 ด้าน ผลคือแทบไม่มีธุรกิจไหนที่ไม่ได้รับผลกระทบ แล้วแต่ว่าเมื่อถูกกระทบแล้วจะถูกแทนที่ (Disrupted) หรือเกิดโอกาสธุรกิจแบบใหม่เกิดขึ้นก็เป็นไปได้ เช่น ปัจจุบันสินทรัพย์บางตัวก็ถูกใช้โดยไม่เกิดประโยชน์หรือเกิดประโยชน์ไม่เต็มที่ (Underutilized) เช่น พื้นที่ส่วนกลางของคอนโดในช่วงกลางวันไม่ได้ถูกใช้ประโยชน์ การนำแนวคิดเรื่อง Sharing Economy มาใช้อาจจะทำให้เกิดการสร้างบรรยากาศของการใช้งานพื้นที่ในรูปแบบใหม่ ซึ่งถ้าหากสามารถแบ่งแยกความเป็นส่วนตัวของเจ้าของกับการให้ผู้อื่นเข้ามาใช้พื้นที่ด้วยได้ ก็อาจทำให้พื้นที่ตรงนั้นสามารถนำไปใช้ประโยชน์บางอย่างได้บ้าง แทนที่จะว่างเปล่า

ทำอย่างไรให้ภาคธุรกิจด้าน Physical ตระหนักถึงการ Disrupt

ผู้บริหารต้องอย่าวางใจด้วยการคิดว่าผลกระทบเหล่านั้นจะเกิดขึ้นช้า เพราะด้านผู้บริโภคอาจจะค่อยๆใช้เวลา adopt แต่อีกด้านหนึ่งคือ ทุกธุรกิจต้องใช้เวลานานในการปรับตัว

ผมคิดว่าธุรกิจที่อยู่ในโลก Physical จะมีรอบของการเปลี่ยนของเทคโนโลยี เครื่องมือ หรือกระบวนการ ซึ่งต้องใช้เวลา ประเด็นสำคัญคือถ้าคู่แข่งเริ่มเปลี่ยนแล้ววันนี้ ในขณะที่ธุรกิจเราต้องใช้เวลาอีก 5 ปีค่อยเริ่มเปลี่ยน แปลว่าในทุกๆวันเรากำลังจะเริ่มเสียเปรียบ เพราะคู่แข่งเค้ามีโอกาสจะพร้อมก่อนเราเป็นเวลานาน

เพราะฉะนั้นสิ่งที่อยากให้ผู้บริหารตระหนักคือ การเปลี่ยนแปลงตอนนี้มันอาจจะค่อยๆ พลิกแบบช้าๆ แต่เมื่อเลยจุดแปรผันมันอาจจะพลิกแบบจากหน้ามือเป็นหลังมืออย่างค่อนข้างรุนแรง เพราะคนที่ช้าจะตามไม่ทัน ดังนั้นเราควรจะทำความเข้าใจตั้งแต่ตอนนี้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมันคืออะไร แล้วดูว่าถ้าเราจะเปลี่ยนต้องใช้เวลาและความพยายามขนาดไหน ตราบใดก็ตามที่เรายังอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบเดิม ถ้าผู้บริหารยังทำแบบเดิม พนักงานก็ทำแบบเดิม การค้นพบที่เกี่ยวกับเรื่องใหม่ๆก็ไม่เกิด ทำให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรเกิดขึ้นช้า และเมื่อถึงเวลาคับขันเราจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงไม่ทัน

เช่น ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ก็ไม่ได้เปลี่ยนเร็ว ในขณะที่ลูกค้ายังไม่เปลี่ยนวิธีการเลือกคอนโด ลักษณะตึกก็อาจจะยังเหมือนเดิม แต่การใช้เทคโนโลยีในการสร้างตึก ใช้ AI เข้ามาเรียนรู้และวางแผน พบว่ามีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ตอนนี้ก็มี AI Analytics ที่ทำให้เราเล็งที่ดินได้เก่งขึ้น ด้วยการใช้ข้อมูลประชากรศาสตร์และการใช้ชีวิตของคนจากหลายๆแหล่งข้อมูลมารวมกัน เราก็จะตัดสินใจได้ถูกต้องมากขึ้น เช่น การนำข้อมูลระหว่างโลกธุรกิจด้านที่อยู่อาศัยที่ให้คนซื้อเป็นเจ้าของและการเช่ามารวมกัน ก็อาจทำให้เราเห็นเข้าใจพลวัตของการอยู่อาศัยในพื้นที่นั้นได้ลึกซึ้งขึ้น เพราะข้อมูลของการเช่าเปลี่ยนอย่างรวดเร็วกว่า

การเตรียมความพร้อมเรื่อง Corporate Innovation ขององค์กร จะทำอย่างไรให้พนักงานทุกส่วนได้มีส่วนร่วม

แต่ละองค์กรมีลักษณะและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ฉะนั้นวิธีการที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก็ต้องวิธีที่ต่างกัน

ผมเชื่อเสมอว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์กรต้องเริ่มจากระดับบน และต้องเริ่มจากกลยุทธ์เป็นข้อแรก ไม่ใช่การจัดกิจกรรม ข้างบนสุดขององค์กรต้องมีความชัดเจนกับคำถามก่อนว่าทำไมต้องเปลี่ยน และไม่ใช่ประโยคที่ว่าเพราะโลกเปลี่ยนก็เลยต้องเปลี่ยน

การที่จะทำนวัตกรรมแล้วกระโดดไปที่การจัดกิจกรรมปลุกใจคนหรือตั้งทีมเด็กๆมาคิดทำโครงการ มันจะไม่เกิดผลที่ยั่งยืน ผมเชื่อว่าองค์กรไหนก็ตามที่อยากจะผลักดันการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ประสบผลสำเร็จต้องทำความเข้าใจกับมันให้ชัดเจน ไม่ใช่เปลี่ยนเพียงเพราะว่าเห็นว่าของเดิมมันเก่าแล้วก็เลยต้องเปลี่ยน ต้องเข้าใจให้ลึกซึ้งกว่านั้นว่าอะไรเป็นแรงผลักดันให้เราต้องเปลี่ยน เราเปลี่ยนเพราะมีโอกาสมากมาย มีแก่นความสามารถหลัก (core competency) ที่เอาไปใช้สร้างธุรกิจใหม่ได้ ทำให้เราประสบผลสำเร็จ นั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เราควรเปลี่ยนแปลง หรือถ้าเราไม่เปลี่ยนอีก 10 ปีข้างหน้าเราไม่อยู่แน่ๆ เพราะ Disruption มันกำลังจะเข้ามาคุกคาม

เมื่อเข้าใจแล้วว่าทำไมต้องเปลี่ยน ก็ต้องมาตอบคำถามหลัก 3 ข้อดังนี้

  1. Organization : ต้องหาคำตอบก่อนว่าระบบการจัดการองค์กรต้องปรับอย่างไร คำว่า Organization ไม่ใช่แค่การจัดแผนผังองค์กร แต่คือการวางระบบการจัดการทั้งหมด รวมถึงโครงสร้าง การแบ่งงานและความรับผิดชอบที่ชัดเจน กระบวนการทำงาน การวัดผลงาน ต้องเปลี่ยนในรูปแบบไหน ถ้าจะทำนวัตกรรมในองค์กรต้องแยกมาอีกรูปแบบหนึ่งเลย หรือควรจะฝังอยู่ในหน่วยธุรกิจแบบเดิม หรือเป็นการรวมของทั้งสองแบบ ผู้บริหารระดับสูงควรที่จะมีใครมารับผิดชอบโดยตรงหรือเป็นการแบ่งความรับผิดชอบเพิ่มจากงานปกติ หรือผู้บริหารสูงสุดเป็นคนมาขับเคลื่อนนวัตกรรมนั้นๆเอง กลไกการตัดสินใจและจัดสรรทรัพยากรต้องเปลี่ยนหรือไม่ อย่างไร
  2. ทักษะของพนักงาน : เรามีคนที่มีทักษะพอที่จะทำงานนี้หรือไม่ ซึ่งถ้าเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เราต้องมีทักษะอย่างเพียงพอตั้งแต่ระดับบนสุดลงมา และหากขาดอยู่เราต้องพัฒนาทักษะคนที่มีอยู่ในรูปแบบใด เรื่องอะไรบ้าง หรือต้องเอาจากที่อื่นมาเสริม
  3. วัฒนธรรมองค์กร : ทำงานสนับสนุนกันดีหรือแยกเป็นแดนใครแดนมัน สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงแบบใหม่หรือไม่หรือคุมเข้มกันทุกเม็ด ถ้าไม่สนับสนุน เราต้องพัฒนาหรือปรับปรุงอย่างไร

เมื่อหาคำตอบของสิ่งเหล่านี้ได้พอสมควรแล้วค่อยไปทำเรื่องกิจกรรมหรือจัดทีมงาน เพราะถ้าไม่มีองค์ประกอบในเรื่องการแบ่งขอบเขตความรับผิดชอบในรูปแบบใหม่ ไม่มีการสร้างทักษะให้คนอยู่ได้ในโลกแบบใหม่ หรือไม่มีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้ามาเสริม มันก็จะเสียเวลาเปล่า พนักงานก็จะคิดว่างานพวกนี้มาเบียดบังเวลาส่วนตัว เพราะเขาไม่เข้าใจที่มาที่ไปหรือประโยชน์ที่เขาจะได้รับ เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายต้องเริ่มต้นจากการตอบคำถามว่า Why และต่อด้วย What ซึ่งจะทำ What ได้สำเร็จต้องมาเข้าใจ How ต่อเนื่องกันแบบนี้ ถ้าผู้บริหารเริ่มตอบคำถาม Why ได้ จะมีคนส่วนหนึ่งที่บอกว่าฉันเอาด้วย เพราะเข้าใจแล้วว่าทำไมถึงต้องเปลี่ยนแปลง เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงคร่าวๆในเชิงกลยุทธ์พอสมควร และตัวเองรู้สึกตื่นเต้น อยากจะเป็นส่วนหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงนั้น

OC ไม่จำกัดว่าจะต้องแยกออกมาใช่ไหม?

ผมคิดว่าขึ้นอยู่กับบริบทเฉพาะขององค์กรและระดับความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงด้วย เช่น ถ้าโครงสร้างธุรกิจเราไม่ต้องเปลี่ยนแต่ต้องมีประสิทธิภาพสูงขึ้น นวัตกรรมของเรามีเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของงาน ถ้าอย่างนั้น 90-95% ก็ไม่ต้องแยก เพราะการขับเคลื่อนในเรื่องแบบนี้ควรขับเคลื่อนจากข้างใน คือทำอย่างไรให้ผู้นำของหน่วยธุรกิจเข้าใจนวัตกรรมและขับเคลื่อนงานนวัตกรรมของตัวเองขึ้นมา หากสามารถทำให้คนในสายนั้นเข้าใจและมีทักษะอย่างเหมาะสม โดยที่ไม่ต้องไปยุ่งกับตัวที่ยากที่สุดคือโครงสร้างองค์กร มันก็จะไม่วุ่นวายมากนัก เพราะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรถ้าทำจริงๆ มันกระทบหลายๆ อย่าง แต่หากการเปลี่ยนแปลงนั้นมันใหญ่ ซับซ้อน ต่างจากเดิมมาก หรือผู้บริหารเดิมเก่งเฉพาะงานเก่าแต่ขาดทักษะใหม่ๆที่จำเป็น ก็ต้องมีโครงสร้างที่เฉพาะเจาะจง มีระบบการจัดสรรทรัพยากรและการจัดการองค์กรที่แยกออกไปต่างหาก

Secret Sauce ที่ทำให้ประสบความสำเร็จในการบริหารงาน เพื่อเป็นแบบอย่างให้คนรุ่นต่อไป

อย่างแรกคือไม่เคยคิดว่าตัวเองทำงานเสร็จหรือว่าประสบความสำเร็จแล้ว ซึ่งนี่อาจจะเป็นตัวขับเคลื่อนให้เราต้องพยายาม ทั้งการศึกษาและลองลงมือทำไปเรื่อยๆ ตอนเด็กๆ ก็โตมาในครอบครัวราชการที่ไม่ได้มีรายได้มากมาย การที่เราเริ่มจากไม่มีอะไรเลยทำให้เราต้องกล้า รวมทั้งไม่เหนื่อยกับการพยายามเรียนรู้ กล้าที่จะรับความท้าทาย อย่างน้อยถ้าลองทำแล้วไม่ประสบผลสำเร็จเราก็แค่กลับมาอยู่ที่เดิม เพราะไม่มีต้นทุนอะไรตั้งแต่แรก ไม่มีอะไรที่ต้องเสีย การทำงานในองค์กรที่ผ่านมามีส่วนช่วยให้มีโอกาสทำเรื่องใหม่ๆ มีวัฒนธรรมที่มองว่าล้มเหลวบ้างก็ได้ไม่เป็นไร เป็นวัฒนธรรมของการเรียนรู้ ทำให้เรากล้าลองสิ่งใหม่ๆ ฉะนั้นตัวก็กล้า องค์กรก็เปิด ทำให้เราได้ลองได้ทำอะไรหลากหลาย ทั้งๆที่จริงๆก็ทำพังไปหลายเรื่องเหมือนกัน

แต่สิ่งที่จะทำให้เราทำงานให้สำเร็จได้ไม่ใช่แค่เฉพาะตัวเอง การทำความเข้าใจคนและจิตใจของคนอื่นเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ผู้บริหารไม่ควรจะมุ่งเรียนรู้การจัดการเพื่อบริหารงานวันต่อวันให้สำเร็จเท่านั้นแต่ต้องผลักดันองค์กรไปก้าวข้างหน้าด้วย ผมเชื่อว่าหน้าที่หลักของผู้บริหารคือการสร้างระบบการจัดการและบรรยากาศการทำงานเพื่อให้ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้อื่นที่เกี่ยวข้อง ที่เป็นคนธรรมดาๆ นั้นทำงานร่วมกันจนได้ผลสำเร็จ ไม่ว่าเป็นงานปกติหรืองานสร้างสรรค์  ซึ่งการจะทำทั้งสองสิ่งไปพร้อมๆกันนั้นเราต้องเข้าใจคนทั้งสองโลกเพราะเขาแตกต่างกัน เราต้องพยายามทำให้คนปัจจุบันมีส่วนร่วมกับการสร้างอนาคตด้วย ไม่ใช่ทิ้งให้เขาอยู่เพียงลำพัง ซึ่งจะทำได้ต้องอาศัยความสามารถในการเรียนรู้และการบริหารคนในเชิงจิตวิทยา เพราะฉะนั้น Technical Skill ที่เคยเรียนรู้มาจะช่วยได้เฉพาะในเบื้องต้นของการทำงาน เมื่อมาถึงช่วงกลางถึงช่วงปลาย ทัศนคติของเราเอง และ People Skill เป็นตัวที่สำคัญกว่ามาก เช่น ความสามารถในการคัดเลือกคน การสร้างแรงจูงใจให้คน การไม่ยึดตัวเองเป็นศูนย์กลาง และการบริหารและวางองค์ประกอบของทีมงานให้เขาทำงานได้สำเร็จ ถ้าเราทำตรงนี้ได้ดีเราก็จะมีโอกาสมากขึ้นในการวางกลยุทธ์ และนำกลยุทธ์นั้นไปให้คนช่วยกันลงมือทำต่อ

เพราะฉะนั้นก็คงมีหลายๆ เรื่องที่เป็นองค์ประกอบ ทั้งช่วงจังหวะเวลา เพื่อนร่วมงาน ลูกน้องที่ทั้งเก่งและดี และองค์กรที่มีส่วนสำคัญมากที่ให้โอกาสเราได้ทดลองทำเรื่องต่างๆ ช่วยทำให้เราเป็นคนที่ทำงานได้หลากหลายรูปแบบ ในสภาพแวดล้อมที่หลากหลาย ซึ่งก็เป็นประโยชน์อย่างมากกับงานในทุกวันนี้

RELATED ARTICLE

Responsive image

SEAC ชี้ “ภาษาอังกฤษ” ทักษะที่จำเป็นต่อการปลดล็อก “ทักษะดิจิทัล” เพื่อต่อยอด Lifelong Learning

SEAC ศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียนหาหนทาง “อัพเกรด” ความสามารถด้านภาษาอังกฤษของคนไทยด้วย ELSA แอปฯ ฝึกพูดภาษาอังกฤษที่ใช้พูดได้จริง...

Responsive image

Startup กัมพูชาและการแก้ pain point ที่ถูกมองข้าม

Langda Chea ก่อตั้ง BookMeBus เพื่อแก้ปัญหาความยุ่งยากของการเดินทางในกัมพูชา วิธีการเดินทางที่นิยมที่สุดในกัมพูชาคือนั่งรถบัส มันปลอดภัยกว่าการนั่งแท็กซี่หรือรถตู้และประหยัดค่าใช้จ...

Responsive image

ส่อง Solution จาก Tencent Cloud ตอบโจทย์กลุ่มอุตสาหกรรมทุกรูปแบบ

Tencent Cloud สร้างความแข็งแกร่งให้กับเทคโนโลยีของ Tencent ทำให้สามารถนำเสนอโซลูชั่นแบบครบวงจรเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยระบบ Cloud ที่รองรับสถานการณ์ทางธุรกิจถึงกว่า 200 ...