ไม่มีใครปฏิเสธอีกต่อไปว่า AI จะพลิกโฉมอนาคตในทุกมิติ PWC บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำของโลกคาดการณ์ว่า AI จะสร้างมูลค่าถึง 16 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2030 โดย Generative AI (Gen AI) เป็นตัวกระตุ้นให้ธุรกิจพลิกโฉมอย่างรวดร็ว

นี่คือความท้าทายของซีอีโอที่จะต้องกำหนดวิสัยทัศน์และแนวทางการใช้ AI ในองค์กร

สองแม่ทัพใหญ่ นำโดย คุณ สวัสดิ์ อัศดารณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย และ Managing Partner กลุ่มธุรกิจไอบีเอ็ม คอนซัลติง และ คุณ สุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มเทคโนโลยี ได้สรุป 5 เทรนด์สำคัญที่จะช่วยยกระดับความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรธุรกิจในปี 2024 ดังนี้

1. องค์กรจะเปลี่ยนจาก “Plus AI” เป็น “AI Plus”

• AI Plus - วาง AI เป็นแกนหลักตั้งแต่ต้น ไม่ใช่กำลังเสริม

3 ใน 4 ซีอีโอที่เข้าร่วมการสำรวจความคิดเห็น มองว่าความได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับว่าใครมี Gen AI ที่ก้าวล้ำที่สุด แต่องค์กรกว่า 60% ยังไม่ได้มีการพัฒนาแนวทางด้าน Gen AI ที่สามารถทำงานได้เต็มศักยภาพอย่างสม่ำเสมอ หรือขยายการใช้งานได้ทั่วทั้งองค์กร ซึ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำสู่ก้าวย่าง AI Plus และระบบ AI ที่เชื่อถือได้ 

• รักษาสมดุลระหว่างความเร็วและความรอบคอบ

งานวิจัยโดย IBV ระบุว่า 2 ใน 3 ซีอีโอที่สำรวจกำลังเดินหน้าโดยไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าจะช่วยเหลือพนักงานของตนอย่างไร เมื่อ AI เข้ามาพลิกโฉมและสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ โดยมีซีอีโอไม่ถึง 1 ใน 3 ที่เคยประเมินถึงผลกระทบที่ Gen AI อาจมีต่อพนักงานของตน

• องค์กรที่นำ AI มาใช้งานก็ยังมีประสิทธิผลเหนือกว่าองค์กรอื่นอย่างต่อเนื่อง

แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีการชะลอตัวในปี 2567 ผู้นำองค์กร 72% ระบุว่าเต็มใจยอมสละประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการใช้ Gen AI เนื่องจากข้อกังวลด้านจริยธรรม และ 69% คาดว่าการนำ Gen AI มาใช้จะนำสู่การจ่ายค่าปรับตามกฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ 

ข้อแนะนำ: องค์กรต้องออกแบบโมเดลการทำงานใหม่โดยมองผ่านเลนส์ AI Plus

• ผู้รับผิดชอบการจัดการและกำกับดูแล AI

องค์กรต้องกำหนดตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายจริยธรรม AI ที่มีหน้าที่สนับสนุนการใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบโดยเฉพาะ โดยเป็นผู้ให้คำแนะนำและใช้อำนาจยับยั้ง รวมถึงทำให้เทคโนโลยีเป็นสิ่งที่เข้าถึงได้และเชื่อถือได้ โดยผนวกจริยธรรมตลอดวงจรการพัฒนา AI

• เพิ่มพูนทักษะด้าน AI ให้บุคลากรนอกแผนกไอที

องค์กรควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ทักษะใหม่และต่อยอดทักษะเดิม โดยเน้นความคิดสร้างสรรค์และทักษะด้านคน ลงทุนในระบบโครงสร้างพื้นฐานที่มั่นคงเพื่อรองรับข้อมูล ส่งเสริมให้เกิดความโปร่งใสและการเรียนรู้เกี่ยวกับ AI ทั่วทั้งองค์กร

• วางแนวทางที่ชัดเจนในการกำกับดูแล AI

องค์กรควรบูรณาการการกำกับดูแล AI (AI governance) เข้ากับโมเดลธุรกิจหลักขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถอธิบายที่มาของการให้คำแนะนำของ AI ได้ (explainability) โดยที่ระบบ AI ปราศจากอคติและเชื่อถือได้ องค์กรควรให้ความรู้กับพนักงานในเรื่องดังกล่าว ขณะเดียวกันลูกค้าและผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องต้องสามารถรับรู้ได้ว่าเมื่อใดกำลังปฏิสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่ที่ใช้ AI เข้ามาเป็นตัวช่วยอยู่

2. คนที่ใช้ AI จะมาแทนคนที่ไม่ใช้

• Gen AI จะส่งผลกระทบต่อแทบทุกตำแหน่งและทุกระดับงานในองค์กร

ผลการสำรวจ ชี้ให้เห็นว่า 77% ของคนทำงานระดับเริ่มต้นจะเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงของบทบาทงานของตนภายในปี 2568 ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงมากกว่า 1 ใน 4 ก็จะเห็นการเปลี่ยนแปลงนี้เช่นกัน ยิ่งเมื่อ Gen AI เติบโตอย่างรวดเร็ว จำนวนของตำแหน่งและผู้ที่จะได้รับผลกระทบจาก AI ก็จะยิ่งเพิ่มขึ้นในทุกระดับงาน ตัวอย่างเช่น ภายใน 5 ปี ผู้นำหน่วยงานภาครัฐส่วนใหญ่คาดว่าจะต้องใช้จ่ายในงานด้าน AI และระบบออโตเมชัน มากกว่าในการจ้างบุคลากร 

• ทีมงานต้องเปิดรับเครื่องมือและแอปพลิเคชัน AI ใหม่ๆ 

ซีอีโอประเมินว่าในการนำ AI และออโตเมชันมาใช้นั้น พนักงาน 40% จะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่อย่างต่อเนื่องตลอด 3 ปีข้างหน้า สิ่งสำคัญคือทักษะที่ทำให้คนเป็นที่ต้องการในโลกความจริงใหม่ ไม่ว่าจะเป็นงานเดิมหรืองานใหม่ที่แตกต่างจากเดิมโดยสิ้นเชิง โดยความริเริ่มสร้างสรรค์ (ทักษะที่ผู้นำมองว่าจะมีคุณค่ามากที่สุดในปี 2568) การตัดสินใจอย่างถ้วนถี่ลึกซึ้ง และความเข้าใจผู้อื่น จะเป็นทักษะที่ทวีความสำคัญยิ่งขึ้น 

• ซีอีโอ 87% คาดว่า Gen AI จะเข้ามาสนับสนุนและส่งเสริมพนักงาน 

มากกว่าจะมาแทนที่การจะประสบความสำเร็จได้ พนักงานต้องเชื่อมั่นในเพื่อนร่วมงาน AI คนใหม่

ข้อแนะนำ: ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้

• มองการเรียนรู้ทักษะ Gen AI เป็นโอกาสสู่ความก้าวหน้า
  กำหนดยุทธศาสตร์การเรียนรู้ทักษะอย่างยืดหยุ่น โดยอาศัยข้อมูลจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายไอที และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักรายอื่นๆ กำหนดกรอบการเรียนรู้สำหรับงานระดับสูงที่ดำเนินการโดยคน และภาระงานซ้ำๆ ที่ใช้บ็อทดำเนินการแทนได้ โดยระบุทักษะหลักที่สอดคล้องกับแต่ละงาน จากนั้นใช้ Gen AI ช่วยเส้นทางการเรียนรู้จากแค็ตตาล็อกการฝึกอบรมภายในและแหล่งข้อมูลภายนอก
  
  
• กำหนดนิยามการดำเนินธุรกิจใหม่ ผ่านมุมมองที่ให้ความสำคัญกับคน โดยมี AI ทำหน้าที่สนับสนุน
  ใช้เทคโนโลยีเพื่อวิเคราะห์กระบวนการทำงาน และระบุจุดที่ขาดประสิทธิภาพหรือเป็นปัญหาคอขวด จากนั้นจึงใช้ข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้เพื่อทบทวนการปฏิบัติงาน ว่าจุดไหนควรนำพนักงานดิจิทัลมาช่วย โดยที่มนุษย์ยังคงอยู่ในวงจรการตัดสินใจ
  
  
• ให้ทีมงานมีส่วนให้คำแนะนำว่างานใดที่สามารถออโตเมทได้
  ใช้ประโยชน์จากช่องทางดิจิทัลของฝ่าย HR ไม่ใช่แค่เพื่อให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็น แต่สร้างระบบที่พวกเขาสามารถร่วมออกแบบการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานได้ พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ที่สะดวกใจที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมที่มนุษย์และ AI ทำงานร่วมกัน

3. Data ไม่ใช่เรื่องของแผนกไอที แต่ฝ่ายบริหารระดับสูงต้องจริงจัง

• ที่ผ่านมาองค์กรต้องปกป้องข้อมูลไม่ให้ถูกขโมย แต่วันนี้ต้องเพิ่มเติมการปกป้องข้อมูลจากการถูกปนเปื้อนระหว่างที่ข้อมูลเคลื่อนย้ายเข้า ออก และผ่านองค์กรเรื่องนี้มีเดิมพันสูง องค์กรที่สามารถสร้างรายได้จากคลังข้อมูลขนาดใหญ่ที่คุณภาพสูงและเชื่อถือได้ของตน จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) จากการนำ AI มาใช้มากกว่าองค์กรอื่นเกือบ 2 เท่า (ROI 9% เทียบกับ 4.8%)
• เมื่อผลตอบแทนเหล่านี้เป็นเรื่องเสี่ยง จึงไม่น่าแปลกใจที่ในปี 2567 ข้อมูลจะไม่ได้เป็นเพียงข้อกังวลด้านเทคโนโลยีอีกต่อไป แต่เป็นความจำเป็นทางธุรกิจที่สำคัญต่อยุทธศาสตร์องค์กรอย่างมาก  
• ซีอีโอ 61% มองว่าความกังวลเกี่ยวกับต้นกำเนิดและแหล่งที่มาของข้อมูลจะเป็นอุปสรรคต่อการนำ Gen AI มาใช้ 57% มองว่าการรักษาความปลอดภัยข้อมูลจะเป็นอุปสรรคเช่นกัน ขณะที่ 45% พุ่งเป้าไปที่ความเป็นส่วนตัวของข้อมูล
• งบประมาณด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ในปี 2566 เพิ่มขึ้นจากปี 2564 ถึง 51% และคาดว่าจะเพิ่มขึ้นอีก 43% ในปี 2568 องค์กรควรมองว่าการรักษาความปลอดภัยเป็นตัวสร้างความแตกต่างทางกลยุทธ์ที่สำคัญ หากต้องการสร้างมูลค่าจากข้อมูลที่น่าเชื่อถือ

ข้อแนะนำ: เส้นทางสร้างมูลค่าที่เร็วที่สุด คือการรักษาความปลอดภัยข้อมูลขององค์กรและสร้างความไว้วางใจ 

• การใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเพื่อรักษาความปลอดภัยยังไม่เพียงพอ

องค์กรควรทำให้ระบบ zero trust และข้อมูลที่เชื่อถือได้กลายเป็นจุดต่างสำคัญของตน โดยมุ่งเน้นความโปร่งใสและความถูกต้องเชื่อถือได้เพื่อลดความเสี่ยงและหลีกเลี่ยงอคติ 

• ให้ความไว้วางใจเป็นจุดเริ่มต้นของการสนทนาทุกครั้ง

เสริมสร้างขีดความสามารถด้านไซเบอร์ซิเคียวริตี้ เพื่อสร้างความไว้วางใจ รวมถึงปกป้องธุรกิจและสัมพันธภาพที่มีกับทุกฝ่าย มุ่งเน้นการตรวจสอบและจัดการกับจุดที่มีผลต่อการสร้างหรือทำลายความไว้วางใจ

• คาดการณ์ล่วงหน้าเพื่อขัดขวางภัยคุกคามทางไซเบอร์

ระบุอุปสรรคระหว่างองค์กรและคู่ค้า โดยมุ่งเน้นที่ขั้นตอนและการกำกับดูแลที่จำกัดการตัดสินใจและการสร้างคุณค่า หรือบั่นทอนความไว้วางใจ ยึดเรื่องการรักษาความปลอดภัยเป็นเกณฑ์หลักเมื่อต้องตรวจสอบคู่ค้าหรือยุทธศาสตร์ของคู่ค้า

4. ปรับการทำงานให้ยืดหยุ่น พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

• เทคโนโลยีล้าสมัย

หลายสิบปีที่ผู้บริหารระดับสูงพูดถึงความสามารถในการรับรู้และตอบสนอง เพื่อช่วยบรรเทาผลกระทบจากดิสรัปชันต่างๆ แต่เทคโนโลยีในการจัดการและบรรเทาเหตุที่คาดไม่ถึงยังมีความล้าหลังอยู่

• การสร้างโมเดลการดำเนินงานที่ยืดหยุ่นตามสถานการณ์

ผู้บริหาร 81% มองว่าความสามารถในการคาดการณ์ของ Gen AI จะช่วยให้ตรวจพบปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่นๆ และ 77% มองว่า Gen AI ช่วยระบุความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์และสภาพภูมิอากาศได้อย่างแม่นยำ ซึ่งช่วยให้สามารถบรรเทาผลกระทบได้อย่างรวดเร็วในเชิงรุก

• แดชบอร์ดที่ใช้ Gen AI จะก้าวล้ำยิ่งขึ้นในปี 2567 

ช่วยให้เห็นภาพกว้างและตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องได้

ข้อแนะนำ: สร้างความยืดหยุ่นให้กับโมเดลการทำงานขององค์กร

• ทดสอบกระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานกับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นองค์กรควรทำงานร่วมกับพันธมิตรเพื่อแจกแจงบทบาทหน้าที่ กระบวนการตัดสินใจ และความรับผิดชอบก่อนเกิดเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึง โดยใช้โมเดลที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล รวมถึงเครื่องมือ AI เพื่อวางแผนสถานการณ์จำลองและจัดการความเสี่ยง
• จัดการกับเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงด้วยแนวทางที่จะสร้างโอกาสเพื่ออนาคตที่ดีกว่า
• หันมาใช้ทีมข้ามสายงานที่คล่องตัวเพื่อการคิด ทดสอบ และทำซ้ำอย่างรวดเร็ว เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรม โดยขยายผลความสำเร็จด้วยการผสานนวัตกรรมนั้นเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจภายใต้กลยุทธ์ด้านข้อมูลและ AI
• กำหนดวิธีใหม่ๆ สำหรับบรรเทาเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงในอนาคตทบทวนแนวทางเพื่อสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ และจัดการกับส่วนที่ล้าสมัย สอดส่องอุปสรรคด้านโครงสร้าง องค์กร และวัฒนธรรม (Silo) ก่อนที่เหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงจะเกิดขึ้นในอนาคต

5. Ecosystem ไม่ใช่ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่คือกลยุทธ์

• ระบบนิเวศหรือ Ecosystem เป็นได้ทั้งตัวช่วยหรือตัวถ่วงของการสร้างความไว้วางใจให้กับลูกค้า 

ในปี 2567 Ecosystem จะวิวัฒนาการจากกลุ่มของหน่วยงานที่แยกจากกัน เป็นการรวมตัวกันเพื่อดำเนินเป้าหมายที่แยกจากกันแต่สอดคล้องกัน  ผู้บริหาร 69% ระบุว่าองค์กรของตนได้รับผลตอบแทนทางการเงินเพิ่มขึ้นจากการมีส่วนร่วมใน Ecosystem ทางธุรกิจ และในโลกที่มีการขาดแคลนบุคลากรทักษะสูง ผู้บริหาร 65% ระบุว่าพวกเขาสามารถเข้าถึงทักษะที่เกี่ยวข้องและเป็นที่ต้องการสูงได้ผ่าน  Ecosystem  ทางธุรกิจ

• สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับ  Ecosystem  คือนวัตกรรมแบบเปิดซึ่งเชื่อมโยงกับรายได้ 

พันธมิตรสามารถแบ่งปันความสามารถ แนวคิด ทรัพยากร เทคโนโลยี และอื่นๆ เพื่อพัฒนาอย่างก้าวกระโดดในหลายด้าน ตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการสนับสนุนหลังการขาย 

• ข้อมูลจะต้องเคลื่อนไหวอย่างอิสระและปลอดภัยทั่วทั้ง Ecosystem  

เพื่อให้นวัตกรรมแบบเปิดประสบความสำเร็จ โดยการเติบโตของรายได้ในกลุ่มผู้นำนวัตกรรมแบบเปิดสูงกว่าคู่แข่งถึง 59%

ข้อแนะนำ: เชื่อมั่นใน Ecosystem ขององค์กรและจุดประสงค์ที่มีร่วมกัน และประเมินว่าองค์กรมีคู่ค้าที่เหมาะต่อการส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมที่ก้าวล้ำยิ่งขึ้นหรือยัง

• รวมข้อมูลเป็นหนึ่งเดียวและแสวงหาพันธมิตรเพื่อเปิดโอกาสและขยายการทำงานร่วมกัน
• ให้ความสำคัญกับคุณภาพมากกว่าปริมาณ
• ให้ความสำคัญกับความร่วมมือที่เปิดโอกาสให้เข้าถึงความสามารถและเทคโนโลยีที่หลากหลาย และการรักษาความสัมพันธ์แน่นแฟ้นบนพื้นฐานของความเชื่อใจ 
• ใช้ Ecosystem เป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง