ทำไมสวีเดนสร้างสตาร์ทอัพเก่ง ? เปิดเบื้องหลัง KTH Innovation มหาวิทยาลัยสวีเดน ที่ปั้นสตาร์ทอัพกว่า 400 แห่ง

ที่กรุงสตอกโฮล์ม มีคนเดินเข้ามาที่ออฟฟิศเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในรั้วมหาวิทยาลัยเทคนิคพร้อมไอเดียในหัวเฉลี่ยวันละราว 10 คน บางคนมาพร้อมภาพร่างบนกระดาษ บางคนมาพร้อมแค่ปัญหาที่ยังหาทางแก้ไม่ได้ ออฟฟิศแห่งนี้คือ KTH Innovation หน่วยงานภายในของ KTH Royal Institute of Technology มหาวิทยาลัยเทคนิคที่ใหญ่ที่สุดของสวีเดน และเป็นจุดเริ่มต้นของหนึ่งในสตาร์ทอัพที่มาแรงที่สุดของยุโรปในตอนนี้อย่าง Lovable

Lovable คือแพลตฟอร์มที่ให้คนไม่มีพื้นฐานเขียนโค้ดสร้างแอปพลิเคชันได้ด้วยการพิมพ์คำสั่งเป็นภาษาธรรมชาติ แนวทางนี้บางคนเรียกว่า 'Vibe Coding' คือเขียนโปรแกรมด้วยการบอก AI ไปเรื่อย ๆ ตามสัญชาตญาณแทนการเขียนโค้ดเอง Anton Osika ผู้ร่วมก่อตั้งและซีอีโอของ Lovable เรียน engineering physics ที่ KTH และเพิ่งได้รับรางวัล KTH Innovation Award 2025 ร่วมกับ Fabian Hedin ผู้ร่วมก่อตั้งอีกคน

สตอกโฮล์มเองเป็นเมืองที่ผลิตบริษัทเทคระดับโลกออกมาต่อเนื่องหลายสิบปี และ KTH Innovation คือหนึ่งในกลไกที่ป้อนคนและไอเดียเข้าสู่ระบบนิเวศนั้นมาตลอด

คำถามที่น่าสนใจกว่าความสำเร็จของ Lovable คือ มหาวิทยาลัยที่มีนักศึกษาราว 15,000 คนแห่งนี้ทำอย่างไรให้มีทีมที่มีไอเดียใหม่เดินเข้ามาหามากกว่า 400 ทีมต่อปี และอะไรคือกลไกที่ทำให้คนกล้าเดินเข้ามาคุยตั้งแต่ไอเดียยังไม่เป็นรูปเป็นร่าง

กฎหมายปี 1949 ที่ทำให้ไอเดียเป็นของคนคิด

กลไกแรกที่ทำให้คนกล้าเดินเข้ามาคือคำถามเรื่องความเป็นเจ้าของ สวีเดนมีกฎหมายตั้งแต่ปี 1949 ที่เรียกกันว่า Professor's Privilege โดยทั่วไปแล้วสิ่งที่พนักงานคิดค้นระหว่างทำงานจะเป็นทรัพย์สินของนายจ้าง แต่กฎหมายฉบับนี้ยกเว้นให้อาจารย์มหาวิทยาลัยเป็นเจ้าของสิ่งประดิษฐ์ของตัวเองเต็มที่ ขณะที่เดนมาร์ก เยอรมนี นอร์เวย์ และฟินแลนด์ ทยอยยกเลิกกฎลักษณะนี้ในช่วงปี 2000 ถึง 2007 สวีเดนยังคงหลักการนี้ไว้จนถึงปัจจุบัน

โดยทางฝั่ง KTH Innovation สนับสนุนนักศึกษา นักวิจัย และทีมระยะเริ่มต้นโดยไม่มีค่าใช้จ่ายและไม่ถือหุ้น ใครก็ตามที่มีไอเดียในรั้วมหาวิทยาลัยจึงเป็นเจ้าของไอเดียนั้นทั้งหมด จากนั้นหน่วยงานให้บริการโค้ชมืออาชีพ ทุนทดสอบตลาด และพื้นที่ทำต้นแบบฟรีทั้งหมด โดยไม่มีเงื่อนไขแลกหุ้น

ทีมโค้ชที่ไม่มีหุ้นในโปรเจกต์ไหนเลย

กลไกที่สองคือคน ทีมโค้ชของ KTH Innovation มีอยู่ราว 23 คน ทุกคนเคยทำธุรกิจของตัวเองมาก่อนและต้องผ่านการรับรองเป็นโค้ชอีกชั้นหนึ่ง สิ่งที่ต่างจากโค้ชสตาร์ทอัพในหลายที่คือพวกเขาไม่ถือหุ้นในโปรเจกต์ที่ช่วยสักโปรเจกต์เดียว แรงจูงใจของพวกเขาจึงผูกอยู่กับการได้เห็นคนที่เคยนั่งคุยด้วยเมื่อสิบปีก่อนออกไปทำเรื่องใหญ่ในโลกจริง

Donnie SC Lygonis ที่ปรึกษากลยุทธ์นวัตกรรม และโค้ชธุรกิจของ KTH Innovation ผู้ทำงานกับหน่วยงานนี้มาราว 17 ปี เคยทำธุรกิจไอศกรีมโปรตีนสูงน้ำตาลต่ำในสวีเดนมาก่อนเข้าร่วมทีม เขามักยกกรอบคิดสามชั้นให้ทีมที่เดินเข้ามาปรึกษา นั่นคือ ไอเดีย ไอเดียธุรกิจ และไอเดียธุรกิจที่ดี ซึ่งเป็นสามเรื่องที่คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าเป็นเรื่องเดียวกัน หลักคิดของเขาคือไอเดียมีค่าเป็นศูนย์ตราบใดที่ยังอยู่ในหัวคน การลงมือทำต่างหากที่สร้างมูลค่าขึ้นมาจริง

ตัวเรือดที่ทีมโค้ชเองก็ไม่เชื่อว่าจะรอด

หลักคิดที่ว่าโค้ชไม่ควรตัดสินแทนตลาด ถูกพิสูจน์ผ่านเคส SimulAir สตาร์ทอัพที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2022 โดย Maja Åstrand และ Simon Lilja นักศึกษาปริญญาโทของ KTH ต้นแบบผลิตภัณฑ์มาจากวิทยานิพนธ์สาขา mechatronics หรือวิศวกรรมที่ผสานกลไก อิเล็กทรอนิกส์ และซอฟต์แวร์เข้าด้วยกัน เครื่องที่ทั้งคู่พัฒนาขึ้นปล่อยความร้อนและก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เลียนแบบลมหายใจของคนที่กำลังหลับ เพื่อล่อและดักตัวเรือดออกมาจากที่ซ่อน แทนวิธีเดิมที่ต้องโรยยาฆ่าแมลงแล้วนอนล่อเป็นเหยื่อเองต่ออีกสองสัปดาห์

ตอนที่ทีมเสนอไอเดียนี้ครั้งแรก ทีมโค้ชเองก็ยังคิดว่าไม่น่าเป็นไปได้ ทว่า SimulAir ผ่านโครงการ pre-incubator หรือโปรแกรมบ่มเพาะระยะสั้นก่อนตั้งบริษัทจริง รุ่นที่ 17 ของ KTH Innovation จนได้รับการลงทุนจาก KTH Ventures หน่วยลงทุนของมหาวิทยาลัย 

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ผ่านการทดสอบทั้งในแล็บและภาคสนามแล้ว และอยู่ระหว่างวางแผนนำร่องกับลูกค้ากลุ่มแรก นอกจากนี้ Maja Åstrand ยังได้รับรางวัล Female Founder of the Year จาก Dagens industri สื่อธุรกิจรายใหญ่ของสวีเดน

Lygonis บอกกับ Techsauce ว่าหน้าที่ของโค้ชคือพาไอเดียไปเจอตลาดให้เร็วที่สุด แล้วปล่อยให้ตลาดเป็นคนตัดสินว่าไอเดียไหนจะรอด

เครื่องมือวัดที่ทำให้โค้ชคนเดียวดูแลได้หลายสิบโปรเจกต์

คำถามที่ตามมาคือ เมื่อมีทีมเดินเข้ามาหลายร้อยทีมต่อปี ทำอย่างไรให้ดูแลได้ทั่วถึงและวัดผลได้จริง คำตอบของ KTH คือเครื่องมือที่ชื่อ KTH Innovation Readiness Level หรือ IRL ต่อยอดจาก Technology Readiness Level หรือ TRL กรอบวัดความพร้อมของเทคโนโลยีที่ NASA พัฒนาขึ้นเป็น 9 ระดับ ตั้งแต่ไอเดียจรวดใหม่ไปจนถึงจรวดที่กำลังบินอยู่จริง

จุดที่ KTH ต่อยอดคือมอง TRL เพียงมิติเดียวไม่พอ เพราะวัดได้แค่ความพร้อมของเทคโนโลยี ยังไม่ตอบว่าใครต้องการใช้มัน หน่วยงานจึงขยายกรอบเป็น 6 มิติ ได้แก่ ลูกค้า เทคโนโลยี ทรัพย์สินทางปัญญา ทีม เงินทุน และธุรกิจ แต่ละมิติมี 9 ระดับเช่นเดียวกับ TRL แสดงผลรวมเป็นแผนภาพใยแมงมุม ที่มองแวบเดียวก็รู้ว่าโปรเจกต์หนึ่งก้าวหน้าไปถึงไหนแล้ว และเทียบกับอีกโปรเจกต์ที่อยู่คนละอุตสาหกรรมได้ในทันที

หลักการสำคัญของ IRL คือการวัดความคืบหน้าของแต่ละโปรเจกต์ตามข้อเท็จจริงที่พิสูจน์ได้ ไม่ตัดสินจากคุณภาพหรือศักยภาพที่คาดเดาเอา เครื่องมือนี้บอกเป้าหมายที่ทีมต้องไปให้ถึง ส่วนวิธีไปถึงเป้าหมายเปิดกว้างให้แต่ละทีมเลือกเอง และทำหน้าที่หลักเป็นเครื่องมือสื่อสารที่ช่วยให้ฝั่งวิศวกรกับฝั่งธุรกิจคุยกันเรื่องนามธรรมได้อย่างเป็นรูปธรรม

ทุนทดสอบตลาดที่แต่ละทีมขอไปต้องระบุในใบขอทุนว่าจะขยับระดับมิติไหนจากระดับเท่าไหร่ไปเท่าไหร่ พอจบโครงการก็วัดได้ทันทีว่าเงินก้อนนั้นสร้างความคืบหน้าจริงหรือไม่ โดย KTH ไม่โอนเงินให้ทีมไปจัดการเอง แต่ให้ทีมลองติดต่อลูกค้าในอุตสาหกรรมนั้นด้วยตัวเองก่อน ถ้าติดต่อไปสิบรายแล้วไม่มีใครตอบรับ ถือว่าทีมได้พยายามแล้วอย่างเต็มที่ จากนั้น KTH จะจัดหาที่ปรึกษาที่มีเครือข่ายในอุตสาหกรรมนั้นมาช่วยเปิดประตูให้ โดยมหาวิทยาลัยจ่ายค่าที่ปรึกษาให้โดยตรง แทนที่จะโอนเงินสดให้ทีมไปหาที่ปรึกษาเอง

นอกจากทุนทดสอบตลาดขนาดเล็ก ทีมศักยภาพสูงบางส่วนยังได้เงินลงทุนก้อนแรกจาก KTH Ventures หน่วยลงทุนของมหาวิทยาลัยเอง (venture arm) โดยใช้เงื่อนไขเดียวกันทุกทีมและไม่ทำการประเมินมูลค่าบริษัทตั้งแต่ต้น เพราะไม่อยากให้ทีมเสียเวลาถกเรื่องมูลค่าบริษัทตั้งแต่ยังไม่มีอะไรให้ประเมิน ผลตอบแทนที่ได้กลับมาทั้งหมดถูกนำไปลงทุนต่อในทีมรุ่นถัดไป ปัจจุบัน KTH Ventures มีบริษัทในพอร์ตที่ยังดำเนินกิจการอยู่มากกว่า 60 บริษัท

กรอบคิด IRL เองก็ไม่ได้ถูกเก็บไว้ใช้เฉพาะในรั้ว KTH เผยแพร่สู่สาธารณะครั้งแรกในปี 2020 และเปิดให้ใช้งานฟรีภายใต้สัญญาอนุญาต Creative Commons ตั้งแต่ปี 2021 ปัจจุบันมีผู้ลงทะเบียนใช้งานแล้วเกือบ 5,000 ราย องค์กรที่นำกรอบนี้ไปใช้จริงมีตั้งแต่ Imperial College London ในอังกฤษ Aalto University ในฟินแลนด์ และ Technical University of Denmark ไปจนถึง RheinMain StartUpLabs ในเยอรมนี Fondazione Hub Innovazione Trentino ในอิตาลี และกองทุนวิจัยแห่งรัฐควิเบก (FRQ) ของแคนาดา ที่ถึงขั้นจัดทำคู่มือผู้ใช้ฉบับแปลเป็นภาษาของตัวเอง 

ตัวอย่างที่สะท้อนว่ากรอบนี้ไปได้ไกลกว่าระดับองค์กรเดี่ยว ๆ คือ Vinnova หน่วยงานนวัตกรรมของรัฐบาลสวีเดนเอง นำ IRL ไปใช้กับหน่วยบ่มเพาะระดับชาติถึง 29 แห่งทั่วประเทศ และในภาพรวมมีองค์กรทั่วโลกกว่าหนึ่งร้อยแห่งนำโมเดลนี้ไปปรับใช้แล้ว

โครงสร้างนี้ยังสะท้อนผ่านวิธีเปิดโปรแกรมบ่มเพาะระยะยาว 12 เดือน หรือหนึ่งรุ่นโปรแกรม (cohort) ที่แบ่งเป็นสามช่วง ช่วงละสี่เดือน วันแรกของแต่ละช่วง โค้ชจะฉายเป้าหมายระดับ IRL ที่ทีมต้องไปให้ถึง แล้วปล่อยให้ทีมไปอ่านเกณฑ์กันเอง ก่อนกลับมารายงานว่ายังทำอะไรไม่เป็นและต้องการความช่วยเหลือเรื่องไหน วิธีนี้ทำให้ทีมเป็นฝ่ายร้องขอความช่วยเหลือเอง แทนที่โค้ชจะป้อนเวิร์กช็อปสำเร็จรูปให้ตั้งแต่ต้น

AI ที่ย่นเวลาทดสอบไอเดียจากหนึ่งปีเหลือไม่กี่วัน

กลไกทั้งหมดข้างต้นกำลังถูกทดสอบด้วยตัวแปรใหม่คือ AI เมื่อก่อน ทีมที่มีไอเดียสองคนต้องใช้เวลาราวหกเดือนตามหาวิศวกรกับดีไซเนอร์มาร่วมทีม ไอเดียจำนวนไม่น้อยหายไปตรงขั้นตอนนี้เอง จากนั้นต้องใช้เวลาอีกหกถึงแปดเดือนสร้างต้นแบบ ก่อนจะออกไปเจอตลาดจริงแล้วถึงรู้ว่าไม่ตรงโจทย์ รวมกระบวนการทั้งหมดใช้เวลาราวหนึ่งปีเต็ม

วันนี้เมื่อโค้ชเจอทีมที่มีไอเดียในวันศุกร์ คำแนะนำแรกกลายเป็นให้ลองใช้ Lovable สร้างต้นแบบในช่วงสุดสัปดาห์ วันจันทร์มีต้นแบบพร้อมไปทดสอบกับตลาด และวันพุธก็รู้แล้วว่าต้องปรับตรงไหน ผลที่ตามมาคือไอเดียไหลเข้ามาหา KTH Innovation มากขึ้นหลายเท่าตัว จนหน่วยงานเองต้องออกแบบกระบวนการทำงานของตัวเองใหม่เพื่อรองรับความเร็วที่เปลี่ยนไป

17 ปีที่เริ่มจากมื้อกลางวันกับคนกว่า 2,600 คน

กลไกที่ยากเลียนแบบที่สุดของ KTH Innovation คือเวลา หน่วยงานนี้เริ่มทำงานเมื่อ 17 ปีก่อน ตอนนั้นยังไม่มีใครรู้จัก ไม่มีผลงาน ไม่มีประวัติ ทีมงานสามคนเริ่มต้นด้วยวิธีที่เรียบง่ายที่สุด พิมพ์รายชื่ออาจารย์ 600 คนและนักศึกษาปริญญาเอก 2,000 คนออกมา แบ่งกันคนละราว 200 ชื่อ ตั้งงบค่าอาหารกลางวัน แล้วใช้เวลาสองปีนัดไปทานข้าวกับทุกคนในรายชื่อทีละคน ไม่ได้ไปขายอะไร แค่ไปบอกว่าหน่วยงานนี้มีอยู่ ถ้าต้องการอะไรมาหาได้

อีกรายละเอียดที่ KTH Innovation ยึดถือมาตลอดคือเวลาเล่าเรื่องความสำเร็จของทีมที่เคยช่วย จะให้ผู้ก่อตั้งเป็นพระเอกเสมอ แล้วค่อยมีประโยคตามหลังว่าเคยได้รับความช่วยเหลือจากที่นี่ วัฒนธรรมอีกด้านที่เปลี่ยนแปลงชัดคือความหลากหลาย ปี 2015 ทีมพบว่าสัดส่วนผู้ก่อตั้งหญิงที่มาใช้บริการต่ำกว่าสัดส่วนนักศึกษาหญิงของ KTH เสียอีก จึงใช้เวลาสองปีทบทวนกระบวนการทั้งหมดว่ามีจุดไหนที่ทำให้บางกลุ่มรู้สึกไม่เป็นที่ต้อนรับโดยไม่ตั้งใจ ปัจจุบันราว 40% ของทีมที่ KTH Innovation สนับสนุนมีผู้ก่อตั้งหญิงอย่างน้อยหนึ่งคน แต่วัฒนธรรมแบบนี้ต้องใช้เวลามากกว่าหนึ่งรุ่นโปรแกรมกว่าจะเห็นผลจริง

ผลสะสมของกลไกทั้งหมดนี้คือทุกวันนี้ KTH Innovation พบทีมที่มีไอเดียใหม่มากกว่า 400 ทีมต่อปี ในจำนวนนี้ราว 30% เป็นสายเทคโนโลยีเชิงลึกหรือ deeptech และช่วยตั้งบริษัทสำเร็จมาแล้วมากกว่า 450 บริษัทนับตั้งแต่ปี 2007 ซึ่งระดมทุนรวมกันได้มากกว่า 8,000 ล้านโครนสวีเดน

สามเรื่องที่ไทยควรหยิบไปใช้ตาม

สิ่งที่ลอกจาก KTH ไม่ได้มีสามอย่าง คือกฎหมายปี 1949 งบประมาณของมหาวิทยาลัย และเวลา 17 ปีที่ใช้สะสมความเชื่อใจ แต่เมื่อแยกสามเรื่องนั้นออกไป สิ่งที่เหลือกลับไม่ต้องใช้ทรัพยากรมากอย่างที่คิด แม้แต่เครื่องมือวัดอย่าง IRL เองก็ไม่ได้ถูกหวงไว้ใช้เฉพาะในบ้านตัวเอง แต่ถูกปล่อยเป็นสมบัติสาธารณะให้ระบบนิเวศอื่นดาวน์โหลดไปใช้ได้ฟรีโดยไม่ต้องขออนุญาต หน่วยงานไทยเองก็หยิบเครื่องมือนี้ไปทดลองใช้ได้ทันที ส่วนอีกสามเรื่องที่เหลือยิ่งไม่มีค่าใช้จ่ายเลย

เรื่องแรกคือวิธีวัดผล เราอาจต้องเลิกถามแค่ว่าจบโปรแกรมแล้วมีกี่ทีมจดทะเบียนบริษัท ระดมทุนได้กี่ทีม แล้วเปลี่ยนมาถามว่าแต่ละทีมขยับไปได้ไกลแค่ไหนในแต่ละมิติ คุยกับลูกค้าไปแล้วกี่ราย ทีมมีใครเป็นคนขับเคลื่อนงาน เทคโนโลยีพิสูจน์ตัวเองถึงระดับไหน ทีมที่ยังไม่จดทะเบียนบริษัทแต่คุยกับลูกค้ามาแล้วสามสิบราย อาจไปไกลกว่าทีมที่จดทะเบียนบริษัทแล้วแต่ยังไม่เคยเจอลูกค้าจริงสักคน

เรื่องที่สองคือวิธีให้การสนับสนุน ระบบนิเวศส่วนใหญ่คุ้นกับการให้ทุนแล้วปล่อยให้ทีมไปหาทางเอง ซึ่งสำหรับทีมที่ยังไม่มีเครือข่ายในอุตสาหกรรม เงินก้อนนั้นช่วยได้น้อยกว่าที่คิด สิ่งที่ทีมต้องการจริง ๆ ในช่วงแรกมักเป็นคนที่โทรหาผู้บริหารโรงงานแล้วมีคนรับสาย หรือคนที่พาเข้าไปนั่งในห้องประชุมที่ปกติเข้าไม่ถึง

เรื่องที่สามคือการนั่งคุยกับคนที่มีไอเดียทีละคน เรียบง่ายที่สุดในสามข้อ แต่ก็ทำยากที่สุดเช่นกัน เพราะผลลัพธ์ไม่ได้เห็นตั้งแต่ปีแรก ทั้งสามเรื่องนี้ไม่ต้องรอกฎหมายใหม่ ไม่ต้องรองบประมาณก้อนใหม่ สิ่งที่ต้องมีคือการตัดสินใจลงมือทำ แล้วทำต่อเนื่องนานพอจนเห็นผล ซึ่งข้อสุดท้ายนี้เองที่ยากกว่าทุกข้อที่ผ่านมา