ส่องวิธีแกะต้นทุนของ เน๊ต ธนพัฒน์ อายุ 25 แต่ยอดขายพันล้านในอุตสาหกรรมที่คนไทยถอย

ตัวเลขสามชุดถูกวางไว้บนเวทีก่อนบทสนทนาจะเริ่มขึ้น คืออายุ 25 ปี ยอดขายระดับพันล้านบาท และอุตสาหกรรมที่เจ้าตัวเลือกลงไปทำ ซึ่งได้แก่เฟอร์นิเจอร์กับกระดาษทิชชู่ สองสนามที่ผู้ผลิตไทยจำนวนมากถอยออกมาแล้วเพราะทำราคาแข่งกับสินค้าจีนไม่ไหว

เจ้าของตัวเลขเหล่านั้นคือ ธนพัฒน์ คุณวิภูษิต หรือ เน๊ต ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอชพีเอ็น กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (HPN Group Holdings) ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ เครื่องนอน และของใช้ในบ้าน ที่ขึ้นพูดต่อสาธารณะเป็นครั้งแรกในเซสชัน How I Built a Million Business before 25 บนเวที Techsauce Global Summit 2026 โดยมี ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ Bluebik Group ผู้ก่อตั้ง House of Wisdom (H.O.W.) และเจ้าของเพจ 'เขียนไว้ให้เธอ' 

จักรเย็บผ้าที่เหลือจากโควิด กับโจทย์ว่าจะผลิตอะไรต่อ

จุดตั้งต้นไม่ได้มาจากธุรกิจครอบครัว บ้านของคุณธนพัฒน์ทำค้าส่งพลาสติก ไม่ได้มีโรงงานเฟอร์นิเจอร์หรือประสบการณ์ในสายการผลิตที่เกี่ยวข้องกันเลย สิ่งที่จุดชนวนคือช่วงโควิด ตอนนั้นเรียนอยู่ชั้นปีที่ 2 และมหาวิทยาลัยเปลี่ยนเป็นเรียนออนไลน์ทั้งหมด เวลาที่เหลือจึงถูกเอาไปลงกับสินค้าที่กำลังขาดตลาดพอดี

"ผมยืมเงินที่บ้านก่อน แล้วก็ไปซื้อจักรเย็บผ้ามา" คุณธนพัฒน์เล่าถึงหน้ากากผ้าที่ขายทางออนไลน์ตอนอายุ 19 ด้วยทีมเย็บราวสิบคน สเกลตอนนั้นยังเล็กมาก แต่สิ่งที่ธุรกิจแรกทิ้งไว้ให้ไม่ใช่กำไร หากเป็นเครื่องจักรกับแรงงานที่ฝึกมาแล้ว

เมื่อสถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลาย โจทย์จึงเปลี่ยนจาก 'จะขายอะไรดี' มาเป็น 'ทรัพยากรที่มีอยู่ในมือตอนนี้ผลิตอะไรได้อีกบ้าง' ซึ่งเป็นคำถามคนละแบบกันโดยสิ้นเชิง "ผมมองว่าโควิดมันก็จะเริ่มซาลง แล้วหน้ากากผ้าก็จะเริ่มเป็นสินค้าที่ขายยาก แล้วผมก็มีจักรเย็บผ้าแล้ว แล้วก็มีแรงงานเย็บผ้าแล้ว แล้วผมจะทำยังไงต่อ ผมก็เลยหาสินค้าที่จะผลิตได้" คำตอบที่ได้คือเครื่องนอนและที่นอน

'มันไม่ Make Sense' ประโยคที่ทำให้เด็กอายุ 21 ซื้อตั๋วไปดูโรงงานถึงจีน

การเลือกที่นอนไม่ได้มาจากความชอบส่วนตัว แต่มาจากการไล่ดูขนาดตลาด (Market Size) แล้วมองหาช่องที่ยังเพิ่มคุณค่าให้ลูกค้าได้ ตอนนั้นที่นอนจากจีนกำลังเข้ามาแข่งกับแบรนด์ไทย โดยมีจุดอ่อนอยู่ที่คุณภาพยังทำได้ไม่เท่าและใช้เวลาส่งนานกว่า เพราะต้องผลิตที่จีนแล้วขนข้ามมา

สิ่งที่ทำให้คุณธนพัฒน์ติดใจไม่ใช่จุดอ่อนเหล่านั้น แต่เป็นตัวเลขต้นทุนที่ขัดกับสามัญสำนึก 

"มันไม่ Make Sense สำหรับผม ว่าที่นอนที่จีนเนี่ย เขาทำราคาได้ดีกว่าเรา ทั้ง ๆ ที่จริง ๆ แล้วที่นอนมันหนัก มันกินพื้นที่ แล้วก็ค่าขนส่ง แล้วต้นทุนวัตถุดิบจากไทยก็ไม่ได้แพงกว่าจีนเลย จริง ๆ ยางพาราไทยก็ส่งออกไปจีนเยอะมาก" 

เมื่อบวกเพิ่มว่าค่าแรงและค่าไฟของจีนก็ไม่ได้ถูกกว่าไทย สมการยิ่งไม่ลงตัว คำตอบจึงต้องไปหาถึงหน้างาน

คำตอบที่ได้กลับมาจากการบินไปดูโรงงานต้นทางคือ ส่วนต่างเกือบทั้งหมดมาจากผลิตภาพ ไม่ใช่ต้นทุนวัตถุดิบ 

"เขาบริหารจัดการโรงงานได้ดี เขาคุมต้นทุนได้ ส่วนของไทยอาจจะมีของเสียในกระบวนการผลิตที่เยอะกว่า เป็นเรื่องของการคุมประสิทธิภาพของการผลิต" 

ช่องว่างตรงนี้เองที่กลายเป็นจุดเข้าตลาด

คำถามที่ตามมาบนเวทีคือ ในเมื่อรู้ว่าจีนทำต้นทุนได้ดีกว่า ทำไมไม่นำเข้ามาขายแทนที่จะลงทุนตั้งโรงงานเอง คุณธนพัฒน์อธิบายด้วยตัวอย่างที่จับต้องได้ นั่นคือ ลวดที่นำเข้ามาจากจีนจะมาในรูปม้วน แล้วค่อยมาตีเป็นสปริงและประกอบเป็นที่นอนในไทย ขณะที่การนำเข้าที่นอนสำเร็จรูปหมายถึงการจ่ายค่าขนส่งให้กับอากาศในลูกสปริงที่พองตัวแล้ว นอกจากนั้นการทำเองยังคุมคุณภาพได้ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

เครื่องจักรเครื่องแรกราคาราวหนึ่งแสนบาท จากนั้นจึงค่อย ๆ จ้างช่างเข้ามาฝึก และเจ้าตัวเดินเข้าไปเสนอสินค้ากับค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) อย่างไทวัสดุด้วยตัวเอง โดยยังไม่มีทีมขาย ข้อได้เปรียบที่คุณธนพัฒน์มองว่าใช้ได้จริงคือการที่เจ้าของเข้าไปคุยเอง บวกกับอายุที่น้อยจนคู่ค้าอยากให้โอกาสลองวางขาย เหตุผลที่ปิดดีลได้จริงยังคงเป็นตัวเลขเดิม 

"ถ้าเกิดราคาดีกว่า คุณภาพดีกว่า มันไม่มีเหตุผลที่เขาจะไม่ซื้อเรา"

ไฟไหม้โรงงาน กับเงินหมุนเวียนที่หามาได้โดยไม่ต้องกู้เพิ่ม

ธุรกิจที่นอนเดินมาได้ระยะหนึ่งก่อนจะเจอเหตุการณ์ที่ลบสิ่งที่สร้างมาสองปีออกไปเกือบหมด โรงงานในตอนนั้นยังเป็นตึกแถวเก่า และเกิดเหตุไฟไหม้ขึ้น

วิธีแก้ที่เลือกใช้ไม่ใช่การเดินเข้าธนาคาร แต่เป็นการกลับไปคุยกับคู่ค้าทั้งสองฝั่งของสายพานธุรกิจ "ผมก็ไปอธิบายว่าเราไม่เหลืออะไรนะ เราไฟไหม้ เราขอเครดิตเทอมที่ดีขึ้นทั้ง 2 ฝั่ง" ด้านผู้ขายวัตถุดิบ คุณธนพัฒน์ขอยืดระยะเวลาให้เครดิตทางการค้าออกไปให้ยาวขึ้น ส่วนด้านลูกค้าคือการขอให้ระยะเวลาชำระเงินสั้นลง ผลลัพธ์คือเงินหมุนเวียนกลับเข้ามาโดยไม่ต้องก่อหนี้ใหม่

สิ่งที่ทำให้ข้อเสนอนี้ผ่าน ไม่ใช่เทคนิคทางการเงิน หากเป็นความสัมพันธ์ที่สะสมมาจากการขายในช่วงก่อนหน้า และเป็นบทเรียนที่เจ้าตัวย้ำว่าผู้ประกอบการรายอื่นทำตามได้เหมือนกัน

เฟอร์นิเจอร์คือสนามที่คนไทยถอย แต่ เน๊ต ธนพัฒน์ เห็นช่องว่างที่ 'มันมหาศาล'

หลังเหตุไฟไหม้ ทางเลือกคือเช่าโกดังอยู่ราวหนึ่งปีเพื่อเก็บเงินและสะสมประวัติเครดิตไปพร้อมกัน ก่อนจะขยับเข้าสู่อุตสาหกรรมที่ผู้ผลิตไทยถอยหนักยิ่งกว่าที่นอน นั่นคือเฟอร์นิเจอร์ ซึ่งเป็นสนามที่สินค้าจีนเข้ามาแบบยกตู้คอนเทนเนอร์จนโรงงานไทยจำนวนมากเหลือสถานะเพียงผู้รับจ้างผลิต

เหตุผลที่เลือกลงสนามนี้ไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้า แต่อยู่ที่จุดที่ลูกค้าเจอปัญหา

"ผมไม่ใช่ว่าอยากทำสินค้านี้ แล้วผมก็เลยทำขึ้นมา แต่ผมมองว่ามันต้องมี Pain point ที่ลูกค้ามี แล้วถ้าลูกค้ามี Pain point นั้น เราจะแก้ให้เขาได้ยังไง" 

กรอบที่คุณธนพัฒน์ใช้อธิบายคือความสัมพันธ์สามทางระหว่างคุณค่าที่ลูกค้าได้รับ (Value) ราคาที่ลูกค้าจ่าย (Price) และต้นทุนที่ผู้ผลิตต้องแบก (Cost) เมื่อเอากรอบนี้ไปวางทาบตลาดเฟอร์นิเจอร์ ภาพที่เห็นคือสองขั้วที่ห่างกันมาก ของคุณภาพดีมาพร้อมราคาแพง ส่วนของราคาถูกก็ให้คุณภาพต่ำจนลูกค้าไม่รู้สึกคุ้ม 

"ผมเห็นว่าเฟอร์นิเจอร์เนี่ย แก๊ปมันมหาศาล มันขึ้นได้อีก คือราคาเราสามารถทำให้ถูกลงได้ โดยที่เราคุมคุณภาพได้"

การเข้าไปศึกษาโรงงานจีนก็ทำได้ง่ายกว่าที่หลายคนคิด เพราะเมื่ออยู่ในฐานะผู้ที่กำลังจะซื้อเครื่องจักร ผู้ขายจะพาเดินดูสายการผลิตจริงและให้คำแนะนำเรื่องการวางผังโรงงานได้เต็มที่ ตามคำอธิบายของคุณธนพัฒน์คือ 

"จีนเนี่ยเขาก็ไม่ได้เป็นคนหวงวิชาเท่าไหร่ เราสามารถเข้าไปศึกษาได้เลยว่าเขาใช้แบรนด์อะไรในเครื่องจักร หรือว่าเขาเดินงานยังไง เขาวางผังโรงงานยังไง"

จุดยืนที่อธิบายพฤติกรรมนี้ได้ดีที่สุดคือการเลือกไม่เป็นคนแรกในตลาด 

"ผมเป็นคนชอบเดินเป็นคนที่ 2 ผมไม่ได้เป็นคนที่ชอบทำอะไรที่ยังไม่มีคนทำ เพราะว่ามันยังไม่มีการเทสต์ตลาด มันยังไม่ Proven แต่เราเป็นคนที่ 2 แล้วเราทำให้ดีกว่า"

การทำให้ดีกว่าในทางปฏิบัติแปลว่าต้องแตกต้นทุนออกเป็นรายชิ้น โซฟาหนึ่งตัวประกอบด้วยไม้ เหล็ก และฟองน้ำ แต่ละรายการถูกไล่ดูว่าจะจัดหาอย่างไรให้คุ้มค่าที่สุดโดยคุณภาพยังอยู่ ส่วนเรื่องคนซึ่งเป็นข้อจำกัดของโรงงานที่ต้องใช้ฝีมือ วิธีที่ใช้คือให้เงินเดือนช่างคนแรกสูงกว่าปกติ แล้วรับคนที่ยังทำไม่เป็นเข้ามาให้ช่างคนนั้นสอนต่อ "โรงงานที่มันต้องใช้ฝีมือเนี่ย ผมว่าจะต้องมีทีมเทรนนิ่ง ซึ่งทีมเทรนนิ่งเนี่ยเราต้องจ้างมาก่อนเลยตอนเริ่มต้น"

ทำไมโรงงานใหญ่ถึงไม่ได้เปรียบเรื่องต้นทุนเสมอไป

ข้อโต้แย้งที่ตามมาบนเวทีเป็นเรื่องขนาด เพราะโดยทั่วไปโรงงานที่ผลิตปริมาณมากกว่าย่อมกดต้นทุนต่อหน่วยได้ต่ำกว่า คำตอบที่ได้กลับสวนทางกับตำรา 

"พอสเกลใหญ่ ผมว่าอัตรากำไรอาจจะแย่กว่าด้วย เพราะว่าการที่สเกลใหญ่มากมันจะมีค่าใช้จ่ายส่วนกลาง (Overhead) ที่สูงกว่า แต่การที่เรายังเป็นสเกลเล็ก เราสามารถวิเคราะห์ต้นทุนได้ละเอียดกว่า"

ข้อได้เปรียบอีกด้านมาจากสภาพของคู่แข่งในอุตสาหกรรมนี้เอง ซึ่งเป็นเหตุผลที่คุณธนพัฒน์เลือกไม่ไปลงสนามเทคโนโลยี "ผมไม่ได้ไปเล่นพวก Tech เพราะว่าผมมองว่าคู่แข่งส่วนใหญ่เป็นรุ่นคุณพ่อคุณแม่ อากงอาม่า ซึ่งบางทีเขาอาจจะไม่ได้สนใจขนาดนั้นแล้ว" 

โรงงานที่ส่งต่อมาถึงรุ่นที่สามหรือสี่มักมีค่าแรงที่ขยับขึ้นทุกปีสะสมอยู่ในโครงสร้าง และเมื่อเจ้าของไม่ได้ลงมาดูหน้างานเอง ของเสียก็สะสมตามไปด้วย

อีกจุดที่เปลี่ยนไปคือวิธีจัดหาวัตถุดิบ จากเดิมที่ต้องบินไปหาผู้ขายถึงต่างประเทศ ปัจจุบันสามารถเทียบราคาจากผู้ขายหลายรายผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์อย่างเถาเป่า (Taobao) และอาลีบาบา (Alibaba) ได้ ซึ่งทำให้ผู้เล่นรายเล็กเข้าถึงต้นทุนที่ต่ำลงได้โดยไม่ต้องมีสเกลมารองรับก่อน

กู้ 90 กว่าล้านตอนอายุ 23 ด้วยเงินในมือหลักสิบล้าน

เมื่อคำสั่งซื้อจากค้าปลีกสมัยใหม่เริ่มเข้ามาต่อเนื่อง กำลังผลิตจากโกดังเช่าก็ไม่พอรองรับ ทางออกคือการซื้อโรงงาน ซึ่งเป็นก้าวที่ตัวเลขสองชุดในตอนนั้นดูไม่สมดุลกันอย่างชัดเจน วงเงินกู้อยู่ที่กว่า 90 ล้านบาท ขณะที่เงินส่วนตัวอยู่ราวสิบล้านบาท และอายุของผู้กู้คือ 23 ปี

โรงงานที่ซื้อมาเดิมเป็นโรงงานอิเล็กทรอนิกส์ที่ประกาศขาย โดยไม่ได้รับซื้อเครื่องจักรของเจ้าของเดิมเลย เอาเฉพาะตัวอาคารมาปรับปรุงใหม่ทั้งหมด ส่วนวิธีที่ทำให้ธนาคารอนุมัติได้คือการเดินเข้าไปติดต่อหลายธนาคารพร้อมกันแล้วเลือกรายที่ให้เงื่อนไขดีที่สุด โดยเจ้าตัวเป็นคนดีลเองทุกขั้นตอน ฝั่งธนาคารพิจารณาจากยอดขายและงบการเงินที่เริ่มมีฐานแล้ว ประกอบกับการนำสิทธิเรียกเก็บเงินจากคู่ค้ามาใช้เป็นหลักประกันร่วม และราคาประเมินโรงงานที่ออกมาสูงกว่าที่คาดไว้

คุณธนพัฒน์ยอมรับตรงไปตรงมาว่าในจังหวะนั้นยังต่อรองอัตราดอกเบี้ยได้ไม่มากนักเพราะยังเป็นรายเล็ก สิ่งที่ทำให้กล้าตัดสินใจจึงไม่ใช่ต้นทุนทางการเงินที่ดีเป็นพิเศษ แต่เป็นความมั่นใจในฝั่งความต้องการของตลาด "ผมว่ามันมีดีมานด์ แล้วผมก็กล้าที่จะลองดู"

ขายเองทั้ง B2B และ B2C ด้วยหลักข้อเดียวกัน

โรงงานที่ใหญ่ขึ้นย่อมต้องการช่องทางระบายสินค้าที่กว้างขึ้นตามไปด้วย และคำอธิบายของคุณธนพัฒน์คือทั้งสองช่องทางใช้หลักการเดียวกันจนแทบไม่ต้องแยกวิธีคิด

ในฝั่ง Business-to-Business (B2B) ข้อดีคือคู่ค้ารายใหญ่บอกโจทย์มาตรงมาก "เขาจะบอกเราเลยว่าเขาอยากได้อะไรในราคาเท่าไหร่ ถ้าเรามีความสัมพันธ์ที่ดีกับเขา" จากนั้นจึงเป็นงานของฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายคุมต้นทุนที่จะไปแกะโครงสร้างสินค้าตัวอย่างแล้วเสนอกลับ ซึ่งเจ้าตัวย้ำว่าเป็นงานที่เจ้าของต้องลงมาดีลเอง

ในฝั่ง Business-to-Consumer (B2C) ที่ขายผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ เหตุผลที่ลูกค้ากดสั่งก็ยังเป็นเรื่องเดียวกัน คือคุณค่าที่ได้รับต้องมากกว่าราคาที่จ่าย และคุณธนพัฒน์มองว่างบการตลาดไม่ใช่ทางลัดที่ยั่งยืน "สมมติผมทำแบรนด์ ผมยิงค่ามาร์เก็ตติ้งเยอะ ๆ ผมจ้างดารามาเป็นพรีเซนเตอร์เยอะ ๆ เขาอาจจะซื้อลอตแรก แต่เขาจะมาซื้อต่อไปในระยะยาวเนี่ย เขาต้องได้ Value ที่เขารู้สึกว่าคุ้มค่า"

เมื่อรวมทั้งสองฝั่งเข้าด้วยกัน หน้าที่ของผู้บริหารจึงถูกสรุปเหลือสองข้อ "เราต้องให้ Value ลูกค้าที่มากกว่าราคาที่เขาจ่าย อันนี้คือหน้าที่ที่ผู้บริหารต้องทำ แต่หน้าที่ของผู้บริหารอีกอย่างนึงก็คือคุมคอสต์ให้ต่ำกว่าราคาที่ลูกค้าจ่ายให้มากที่สุด แต่เราต้องคุมคุณภาพให้ได้ด้วย"

สิ่งที่เปลี่ยนทุกปีไม่ใช่ยอดขาย แต่เป็นหน้าที่ของเจ้าของ

การขยับจากโรงงานเช่ามาเป็นโรงงานของตัวเองทำให้คำถามเรื่องการบริหารเปลี่ยนไปด้วย เพราะวิธีคุมงานแบบเจ้าของกิจการขนาดเล็กที่เดินดูหน้างานเองทุกจุดใช้ไม่ได้อีกต่อไปเมื่อสเกลใหญ่ขึ้น

สิ่งที่คุณธนพัฒน์บอกว่าเปลี่ยนจริง ๆ ไม่ใช่ตัวเลขทางธุรกิจ "หน้าที่ของผู้บริหารจะเปลี่ยนทุก ๆ ปีในสเกลที่มันใหญ่ขึ้นไปเรื่อย ๆ ในมุมผมว่าอาจจะไม่ได้มองในเรื่องยอดขายหรือเรื่องจำนวนพนักงาน แต่เรื่องหน้าที่ของผมเองมากกว่า ที่มันเปลี่ยนไป จนถึงมันจะสเกลได้" ตัวอย่างที่ยกขึ้นมาคือช่วงแรกที่ทำเองทุกอย่าง ก่อนจะทยอยส่งต่องาน เช่น การติดต่อผู้ขายวัตถุดิบที่ย้ายไปเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายจัดซื้อ

ทำไมสนามต่อไปถึงเป็นกระดาษทิชชู่

คำถามสุดท้ายบนเวทีย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้นของบทสนทนา นั่นคือสินค้าอีกกลุ่มที่แบรนด์ไทยถอยออกมาแล้ว ทุกวันนี้ผู้บริโภคจำนวนมากซื้อกระดาษทิชชู่ผ่าน TikTok และ Shopee เป็นหลัก ซึ่งเป็นช่องทางที่สินค้าจีนครองอยู่เกือบทั้งหมด ขณะที่สินค้าของแบรนด์ไทยถูกมองว่าราคาสูงจนคนเลือกน้อยลง

สิ่งที่น่าสนใจคือคุณธนพัฒน์ไม่ได้อธิบายด้วยการบอกว่าสินค้าจีนคุณภาพแย่ ตรงกันข้าม คุณธนพัฒน์บอกว่าคุณภาพไม่ได้แย่ และแบรนด์ไทยจำนวนไม่น้อยก็นำเข้าจากจีนมาขายเช่นกัน เหตุผลที่เลือกลงสนามนี้จึงเป็นโลจิกชุดเดิม คือเมื่อไล่กลับไปดูต้นน้ำของอุตสาหกรรมกระดาษ ต้นทุนฝั่งไทยไม่ได้เสียเปรียบอย่างที่ราคาปลายทางบอก โดยยกกรณีผู้ผลิตกระดาษรายใหญ่ของไทยอย่าง Double A ขึ้นมาประกอบ

ปัจจัยที่คุณธนพัฒน์เห็นเพิ่มเติมคือโครงสร้างค่าใช้จ่ายทางการตลาดที่ต่างกันมาก "จีนเขาไม่มีงบ Marketing เลย แต่แบรนด์ทิชชู่ไทยเขามีงบ Marketing เยอะมาก แต่จีนเนี่ยเขามาเขาสู้ด้วยราคาแล้วเขากินตลาดไปเลย ผมมองว่าเราสามารถที่จะสู้ได้เหมือนกัน" แนวทางเดิมถูกนำมาใช้ซ้ำ คือไปดูโรงงานและโรงผลิตเยื่อกระดาษที่จีน แล้วกลับมาวิเคราะห์ต้นทุน ปัจจุบันโรงงานกระดาษทิชชู่อยู่ระหว่างเดินหน้าแล้ว

ที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือเกณฑ์ที่ทำให้คุณธนพัฒน์ปฏิเสธสินค้าบางกลุ่ม ด่านแรกคือขนาดตลาด "ถ้า Market size เล็กไปผมก็จะไม่ยุ่ง ผมก็จะไม่ทำ เพราะว่ารู้สึกมันไม่คุ้มค่าเวลา" ด่านที่สองคือผลจากการแกะต้นทุน ถ้าคำนวณแล้วยังทำราคาไม่ได้จริงก็จบตรงนั้น โดยตัวอย่างที่ยกขึ้นมาคือการผลิตแผงโซลาร์เซลล์ในไทย ซึ่งเป็นสินค้าที่คุณธนพัฒน์บอกตรง ๆ ว่าคงไม่ทำ

เมนเทอร์ในฐานะทางลัดที่ทำให้โตเร็วขึ้น

บนเวทีเดียวกัน คุณธนา ตั้งข้อสังเกตว่าการที่คนอายุ 25 ให้น้ำหนักกับที่ปรึกษารุ่นพี่ (Mentor) มากขนาดนี้ไม่ใช่เรื่องที่เห็นบ่อยนัก ชื่อที่คุณธนพัฒน์หยิบขึ้นมาคือ คุณบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร ที่ได้รู้จักกันตั้งแต่ช่วงเริ่มทำธุรกิจใหม่ ๆ จากการไปเรียน

วิธีเข้าหาไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่หลายคนกลัว คุณธนพัฒน์เดินเข้าไปเล่าให้ฟังตรง ๆ ว่าตัวเองทำธุรกิจอะไรอยู่ แล้วบทสนทนาก็เดินต่อไปเอง "นักธุรกิจรุ่นที่แบบประสบความสำเร็จมาก ๆ ระดับพี่เตาเนี่ย ผมมองว่าเขาก็พร้อมที่จะให้ความรู้เราเสมอ" สองเรื่องที่บอกว่าได้ติดตัวมาคือหลักอิทธิบาท 4 ในการทำงานของผู้บริหาร และแนวคิดผู้นำแบบผู้รับใช้ (Servant Leadership) ที่นำกลับมาปรับใช้ในบริษัทของตัวเอง

เหตุผลที่ให้ค่ากับเรื่องนี้ไม่ใช่เพราะทำคนเดียวไม่ได้ แต่เป็นเรื่องของความเร็ว 

"เมนเทอร์อาจจะไม่ได้จำเป็นในตอนเริ่มต้น แต่การที่มีเมนเทอร์ที่เป็นสเต็ปสูงกว่าเรา ที่เขาผ่านจุดเดียวกับเรามาแล้ว ที่เขาเข้าใจเรา มันจะทำให้เราเติบโตได้ไวขึ้น"

ก่อนปิดเซสชัน คุณธนา แซวว่าตัวเองก็เป็นฝ่ายรับคำแนะนำจากคนอายุน้อยกว่าเช่นกัน โดยชุดที่ใส่ขึ้นเวทีวันนั้นมาจากคำแนะนำของคุณธนพัฒน์ ซึ่งเป็นตัวอย่างของการเรียนรู้ย้อนทาง (Reverse Mentoring) ที่เกิดขึ้นได้ทั้งสองทิศทาง

สิ่งที่เซสชันนี้ทิ้งไว้จึงไม่ใช่ตัวเลขยอดขายพันล้านบาทของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เป็นคำถามที่ผู้ผลิตไทยหยิบกลับไปใช้กับสินค้าของตัวเองได้ทันที ว่าราคาที่คู่แข่งทำได้นั้นถูกกว่าเพราะโครงสร้างต้นทุนของฝั่งนั้นดีกว่าจริง หรือเพราะยังไม่เคยมีใครกลับไปแกะดูว่าราคานั้นประกอบขึ้นมาจากอะไรบ้าง

ที่มา: เซสชัน How I Built a Million Business before 25 บนเวที Techsauce Global Summit 2026