วันนี้ Techsauce ได้รับโอกาสพิเศษเพื่อนักพูดคุยกับ Vegard Aas ผู้เป็น Head of Innovation ของ Telenor Group เจาะลึกถึงความสำคัญของการพัฒนานวัตกรรมภายในองค์กรและนอกองค์กร เพื่อการเติบโตของบริษัทยักษ์ใหญ่ รวมถึงมุมมองต่อการทำงานกับ startup และข้อแนะนำที่น่าสนใจ

ช่วยแนะนำตัวและเล่าถึงหน้าที่ใน Telenor สักนิด

ผมเป็น Head of Innovation ที่ Telenor Group ใน Singapore หน้าที่ของผมคือต้องรับผิดชอบเรื่องการเลือกสรรไอเดียและ startup ที่มีศักยภาพในการให้บริการดิจิทัลแบบใหม่ ให้กับผู้ใช้บริการบริษัทในเครือ Telenor กว่า 174 ล้านคนทั่วเอเชีย รวมถึง Nordics และ CEE ด้วย โดยมีการร่วมมือกันของคนในบริษัทและผู้ประกอบการ อย่างผู้ชนะจากโครงการของ Telenor Group และ Ignite ก่อนที่ผมจะมารับตำแหน่งนี้ ผมเป็น Director Group Strategy และเป็นที่ปรึกษาการบริหารที่ The Boston Consulting Group มาประมาณ 5 ปี

ทุกคนต่างพูดถึง การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรหรือ Corporate Innovation แล้วเราจะสามารถวัดความสำเร็จของมันอย่างไร?

ในช่วงเวลาที่มีการแข่งขันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และมีเทคโนโลยีมา disrupt สิ่งเก่าๆ ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป มันสำคัญมากๆ ที่บริษัทจะต้องสร้างอะไรใหม่ขึ้นมา และเพื่อให้สิ่งนั้นมีประสิทธิภาพ บริษัทจำเป็นต้องมีทั้งการเปลี่ยนแปลงภายใน และเปลี่ยนวิธีที่เราทำงานกับ partner ภายนอก รวมถึง stakeholders และกับ startups ด้วย

การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรมักจะมีการเปลี่ยนวัฒนธรรรมบางอย่างเพื่อเปลี่ยนความคิดของพนักงานให้เข้าใจความต้องการของลูกค้า มันยากที่จะวัดการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม แต่ที่ Telenor เราวัดจากการทำการสำรวจ Employee Engagement ที่ทำเป็นประจำ เพื่อจะดูวิธีการใช้นวัตกรรมใหม่ๆ การใช้อุปกรณ์ การออกสินค้าใหม่ มุมมองจากภายนอกที่มีต่อบริษัท รวมถึงการทำงานร่วมกันของทีมต่างๆ แล้วเราก็จะสามารถดูผลลัพท์ว่ามีการสร้างความรู้ใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นมากแค่ไหน มีการทดลองไอเดียใหม่ๆ ทดลองตัวสินค้าและปล่อยสินค้าใหม่ออกมาแค่ไหน

สำหรับวิธีการทำงานกับภายนอก เรามองไปที่ผลิตภัณฑ์ที่อาจจะเอามาใช้ได้จาก partner และ startup และความเป็นไปได้ในการจัดหาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ของเรา

ที่ Telenor เชื่อว่านวัตกรรมจะเป็นส่วนสำคัญที่จะช่วยทำความต้องการของเรา ในการสร้างอนาคตดิจิทัลสำหรับทุกคนให้สำเร็จได้

อะไรคือปัญหาที่พบเจอบ่อยๆ หรือความท้าทายในการสร้างนวัตกรรมใหม่ในบริษัทใหญ่ๆ และมีวิธีจัดการกับปัญหาอย่างไร?

สิ่งที่ท้าทายที่สุดคือการพยายามรักษาความสม่ำเสมอในการพัฒนานวัตกรรม โดยเฉพาะการที่มีเวลาและงบประมาณไม่มาก และการบาลานซ์ความสำคัญของงานในระยะสั้นกับการลงทุนเพื่ออนาคต แม้ว่าเราจะติดขัดกับปัญหาตรงนี้ แต่ยังโชคดีว่าเราได้รับการสนับสนุนที่ดีจากผู้บริหาร ซึ่งช่วยให้เรายังสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ต่อไปได้

เราทำงานให้ได้ตาม KPI ที่ตั้งไว้ และจัดโครงการต่างๆ ทั่วโลกเพื่อสอนให้คนในองค์กรเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำและสามารถคิดค้นสิ่งใหม่ๆ พร้อมทั้งปฎิบัติได้จริง  เราเชื่อว่าการที่เราเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้จะช่วยทำให้เราคงอยู่ได้และเติบโตต่อไปในเวลาที่ยากลำบากนี้

บางบริษัทใช้วิธีแยกทีม Innovation ออกจากบริษัทและตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมาเพื่อให้การบริหารจัดการง่ายมากขึ้น คุณคิดอย่างไร และคิดว่าเป็นปัจจัยที่ทำให้สำเร็จได้หรือไม่?

มันมีทั้งข้อดีและข้อเสียในการให้ทีม innovation อยู่ใกล้ๆ กับสำนักงานหลัก หรือแยกกันโดยสิ้นเชิง การให้ทีม innovation อยู่ใกล้ๆ จำเป็นสำหรับการพัฒนานวัตกรรมที่เป็นแก่นของบริการ หรือเทคโนโลยีสำคัญๆ มากๆ ที่จะต้องนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างพื้นฐาน ส่วนการแยกทีมออกไป แน่นอนว่ามันจะมีความยืดหยุ่นมากกว่า แต่ก็มีความเสี่ยงบางอย่างเช่น ความคิดว่านวัตกรรมไม่ได้ถูกสร้างที่นี่ และจะนำกลับมาปรับใช้กับบริการหลักได้ยาก เพราะฉะนั้นเราจึงต้องระมัดระวังมากๆ ในการเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่ง

ตัวอย่างในการจัดการปัญหานี้ เช่น ตอนที่เราเริ่มทำบริการสื่อสารผ่านวีดีโอ ที่ถูกพัฒนาโดยทีมภายในมาประมาณ 2-3 ปีก่อน ทีมได้รับความเป็นอิสระและมีความยืดหนุ่นในการสร้างวัฒนธรรมและระบบของตนเอง เพื่อที่จะสร้างรากฐานให้แข็งแรงและเมื่อมันมีการขยายใหญ่ขึ้น ก็แยกตัวออกไป เพื่อไม่ให้ถูกจำกัดอยู่ในโครงสร้างของบริษัทใหญ่เท่านั้น และเพื่อสร้างโอกาสในการหาเงินและ partner ได้มากขึ้นด้วย มีอีกกรณีหนึ่งที่เกิดขึ้นจากโปรแกรม Ignite incubator ที่เราอนุญาตให้กลุ่มพนักงานที่คิดไอเดียที่ Telenor ไม่ต้องการใช้ ให้แยกออกไปทำของตนเองได้

ช่วยยกตัวอย่างโปรเจคของ Telenor ที่ทำอยู่ทั้งกับภายในองค์กรและภายนอก

ตอนนี้ภายในองค์กรของเรากำลังจัด batch ที่ 3 ของโครงการ Ignite Incubator ที่ให้พนักงานรวมทีมกันมาคิดไอเดียผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และศึกษาเป็นเวลา 3 เดือนโดยยังได้รับเงินเดือนเต็ม เพื่อให้สามารถโฟกัสกับการเรียนรู้และทดลองไอเดียต่างๆ ได้ โครงการนี้ช่วยสร้างความร่วมมือของทั้งบริษัท และถือเป็นการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรม จนถึงตอนนี้มีพนักงานประมาณ 1,500 คน เสนอไอเดียมากว่า 650 ไปเดีย โดยที่มี 18 ไอเดียที่เริ่มนำเข้าโครงการบ่มเพาะ มี 7 ทีมที่กำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์และ มี 2 ผลิตภัณฑ์ที่ปล่อยออกไปแล้ว ถือเป็นโครงการระดับโลกประจำปีที่เริ่มจากความคิดริเริ่มระดับท้องถิ่นและระดับชาติ

ส่วนโครงการภายนอกองค์กร เราได้จัด startup accelerators ครอบคลุม 6 ตลาดทั่วยุโรปและเอเชีย และช่วยสร้าง platform ให้กับผู้ชนะเพื่อขยายธุรกิจไปสู่ตลาด สิ่งที่เราเรียนรู้จากการทำงานร่วมกับ startup คือความสำคัญของความโปร่งใสและการโฟกัส เช่น ประเภทอะไรที่เราโฟกัส การกำหนดระยะเวลา หรือกระบวนการนี้มีลักษณะอย่างไรตั้งแต่การประชุมครั้งแรกจนถึงการเป็นหุ้นส่วนหรือผู้ร่วมลงทุน

ผมมองว่าบริษัทใหญ่ๆ ควรจะช่วยเหลือ startup ให้เริ่มต้นได้ภายใน 4 อาทิตย์หรือน้อยกว่านั้น

ในฐานะที่ Telenor Group เป็นหนึ่งในผู้นำทางด้านการสื่อสารของโลก คุณมีวิธีในการสื่อสารกับผู้ให้บริการ mobile ต่างๆ ที่อยู่ในเครือ ให้พัฒนานวัตกรรมไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างไร?

สำหรับเราแล้ว บริษัทผู้ให้บริการบน internet ยักษ์ใหญ่อย่าง Google และ Facebook น่ากลัวกว่าผู้ให้บริการในเครือของเราเอง ดังนั้นเราจึงร่วมกันทำงานและแชร์ประสบการณ์ต่างๆ รวมถึงวิธีการและตัวผลิตภัณฑ์ด้วย โดยมี GSMA ช่วยเหลือในการจัดโปรแกรมต่างๆ ทั่วโลกเพื่อให้เกิดความร่วมมือกัน และเราเองก็ติดต่อกับบางบริษัทที่ไม่ค่อยมีคู่แข่งโดยตรงด้วย

มีข้อแนะนำอะไรแก่ทีม Innovation ในบริษัทอื่นๆ ไหม?

• การพัฒนานวัตกรรมเหมือนเป็นการวิ่งมาราธอน ไม่ใช่วิ่งร้อยเมตร จึงต้องใช้เวลาและความอดทนในการสร้าง
• สร้างความคิดริเริ่มภายในองค์กร เพื่อเพิ่มพูนความเข้าใจ ความรู้ ทักษะ และวัฒนธรรม ในขณะเดียวกันก็ต้องมีผลลัพท์ที่เป็นรูปธรรมอย่าง ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เกิดขึ้น
• พยายามตอบตัวเองให้ได้ว่าทำไมคุณถึงอยากทำงานกับ startup และจะร่วมงานด้วยอย่างไร
• จงสื่อสารความสำเร็จ สื่อสารความผิดพลาด และสื่อสารวิธีการเรียนรู้