ท่ามกลางวิกฤติ COVID-19 ที่เกิดขึ้นแน่นอนว่าส่งผลกระทบต่อทุกองค์กร ที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยน ทบทวนการทำงานการบริหารงานกันใหม่อีกครั้ง เพราะ COVID-19 ไม่ได้เป็นเพียงแค่ไวรัสที่เข้ามาทำลายร่างกายมนุษย์เท่านั้น แต่ในแง่มุมของเศรษฐกิจธุรกิจ ก็ได้เข้ามาเปิดบาดแผลให้เห็นชัดขึ้นเช่นกัน องค์กรใดที่มีความเปราะบางมากก็อาจจะอยู่ได้ยากในสถานการณ์เช่นนี้ ดังนั้นสิ่งสำคัญของการนำพาองค์กรฝ่าวิกฤตในครั้งนี้ย่อมต้องขึ้นอยู่กับ การทำงานของทีมบริหาร ในบทความนี้ Techsauce ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ กรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)ในประเด็นบทบาทของการทำงานร่วมกันระหว่างกรรมการบริษัท และทีมบริหารขององค์กร ที่จะต้องฝ่าวิกฤตครั้งนี้ไปให้ได้

บทบาท กรรมการบริษัท กับการพาองค์กรก้าวไปข้างหน้า ในช่วงวิกฤตที่สำคัญ

จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ในการเกิดวิกฤตขึ้นหลายครั้ง คุณกุลเวชมีมุมมองอย่างไรกับวิกฤต COVID-19 บ้าง

ต้องบอกว่าวิกฤตไวรัสครั้งนี้เป็นครั้งที่รุนแรงกว่าทั้งหมดที่ผ่านมาเท่าที่จำความได้ แม้แต่วิกฤตต้มยำกุ้งเมื่อปี  2540 ในตอนนั้นก็เป็นแค่วิกฤตด้านการเงิน ที่เกิดจากบริษัทขนาดใหญ่ มีการกู้เงินเป็นสกุลเงินดอลล่าร์ ดังนั้นเมื่อค่าเงินบาทลอยตัว ทำให้มีหนี้สินเป็นจำนวนมาก แต่วิกฤตครั้งนี้ใหญ่กว่านั้นมาก อย่างแรกคือ...เกิดขึ้นทั่วโลก ในขณะที่ต้มยำกุ้งนั้นเกืดขึ้นแค่ในเอเชีย อย่างที่สองคือ...ครั้งนี้ไม่ใช่วิกฤตการเงิน แต่เป็นวิกฤตทางสังคม และเป็นวิกฤตที่ประหลาด เพราะถือว่าเปิดแผลของทุกองค์กรเลยก็ว่าได้ อีกทั้งยังเปิดให้เห็นความบอบบางทางเศรษฐกิจของทุกประเทศ นอกจากนี้ยังมีความบอบบางทางสังคม เราได้เห็นความแตกต่างกันระหว่างคนมีเงินและคนไม่มี

ยกตัวอย่าง Starbuck ที่มีรายได้ 2 ใน 3 มาจากอเมริกา และ 1 ใน 3 มาจากทั่วโลกที่ไม่ใช่อเมริกา ในตอนแรกผมมองว่า เกิดวิกฤตไวรัส COVID-19 จะเกิดขึ้นแค่ที่จีน ซึ่งสตาร์บัคน่าจะได้รับผลกระทบไม่มากในเรื่องของรายได้ แต่มาวันนี้...มันไม่ใช่แล้ว เพราะโดนกันหมด 

ความพิเศษของวิกฤต COVID-19 คือมันเปิดความเปราะบางของทุกองค์กร

องค์กรไทยจะมี Board ซึ่งเป็นหน่วยงานที่จะทำหน้าควบคู่ไปกับทีมบริหาร ที่ต้องร่วมมือกันฝ่าวิกฤตไปให้ได้ คุณกุลเวชมองว่าผู้บริหารควรจะมีทิศทางในการแก้ปัญหาอย่างไร และหน้าที่ของ Board มีอะไรบ้าง ทำงานสัมพันธ์กันอย่างไร

ผมขอยกตัวอย่างว่าผู้บริหารหรือกรรมการผู้จัดการหรือ CEO ถ้าเปรียบเทียบกับร่างกายของเราก็คือ สมอง ที่เอาไว้คิด เอาไว้สั่งการให้กล้ามเนื้อ ซึ่งก็คือพนักงานปฏิบัติงานในการดำเนินงานของธุรกิจ เพื่อสร้างรายได้ ส่วนกรรมการทำหน้าที่เป็นสติ ที่มีหน้าที่คอยเตือนสมองว่าคิดพลาดหรือไม่ คิดรอบคอบหรือไม่ 

ฉะนั้นหน้าที่ของกรรมการ และอาวุธของกรรมการคือ...การตั้งคำถามที่ดีที่ทำให้สมองหรือฝ่ายบริหารได้คิดว่าสิ่งที่ทำนั้นยั่งยืนหรือไม่ เพราะบางครั้งผู้บริหารก็อยากจะคิดให้ไกลและครบถ้วน แต่บางครั้งก็ถูกครอบด้วย KPI ซึ่งเป็นระยะสั้น ยิ่งถ้าเป็นบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ จะมีเรื่องกำไรและเรื่องอื่นๆ ที่มาค้ำคอในฐานะผู้บริหาร เพราะฉะนั้นเราต้องการคนกลุ่มหนึ่งที่มาทำหน้าที่เป็นสติ มองไกล มองรอบ ไปกับผู้บริหารเพื่อให้ได้ความยั่งยืน ซึ่งความยั่งยืนนี้เองที่เป็นคำตอบสุดท้ายของหน้าที่ของกรรมการ

ในสถานการณ์ที่วิกฤตเช่นนี้ Board สามารถช่วยทีมบริหารอย่างไรบ้าง

ต้องถามผู้บริหารก่อนว่าวันนี้สถานะของเราคืออะไร เราจะอยู่ได้โดยที่ไม่สามารถขายของได้หรือว่าขายได้ไม่เท่าเดิมไปอีกนานเท่าไร ฉะนั้นในฐานะของสติจะต้องคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อความอยู่รอดขององค์กร มีแค่ 2 สิ่งคือ กำลังทรัพย์และกำลังคน โดยกำลังคนนั้นไม่ได้หมายความแค่คนของเราเพียงอย่างเดียว 

วันนี้ถ้า supplier อยู่ไม่ได้ เราก็อยู่ไม่ได้ ต้มยำกุ้งและวิกฤตไวรัสครั้งนี้มันต่างกันตรงที่โลกของเรายังไม่ถูกยึดโยงกันขนาดนี้ ในตอนวิกฤตต้มยำกุ้ง ก็เกิดโรคระบาดอย่างซาร์ส (SARS) ขึ้น ซึ่งจีนยังปิดประเทศอยู่ แต่วันนี้โลกเรามันพันกันไปหมด และเราก็พึ่งพากันและกันมากขึ้น Globalization มันทำให้โลกเล็ก เมื่อกระทบ ผู้ถือหุ้นต้องยอมรับว่าถ้า stakeholder อยู่ไม่ได้ ผู้ถือหุ้นก็อยู่ไม่ได้ ต้องให้ Management อธิบายว่าเราจะอยู่อย่างไรด้วยเรื่องของกำลังเงินและต้องหล่อเลี้ยงตนรอบข้างเราอยู่ได้ด้วย นี่คือบทบาทที่สำคัญของกรรมการ 

ภาพจาก Freepik

ความท้าทายของ Board กับทีมบริหารคืออะไร

ถ้าเปรียบเทียบ วันนี้โลกเราหมุนเร็วขึ้นกว่าเดิมมาก และวิถีของการทำธุรกิจก็เปลี่ยนเร็วมากเช่นกัน ตั้งแต่ต้นปีเราก็เจออะไรมาค่อนข้างมาก หลังจากนี้ก็ไม่รู้ว่าภัยแล้งจะเป็นอย่างไร จากเรื่องทั้งหมดนี้ทำให้การทำงานของฝ่ายบริหารต้องพลิกตลอด ถ้าเราเป็นกรรมการเราจะตามทันหรือไม่ ซึ่งผมคิดว่าเป็นประเด็นหนึ่งที่สำคัญ 

ความท้าทายคือทำอย่างไรให้สติเท่าทันกับสมองในเหตุการณ์หรือในบริบทที่เปลี่ยนไปทุกวัน... 

การสื่อสารระหว่าง Board กับผู้บริหารก็อาจจะมีเรื่องที่ไม่ได้เห็นด้วยเหมือนกัน แต่ Best Practice ที่ควรจะทำร่วมกันควรเป็นอย่างไร อย่างเรื่อง Communication, Transparency ก็สำคัญ 

นอกจากนี้ยังมีในมุมมองไหนที่สามารถแนะนำเพิ่มเติมได้อีกบ้าง

ผมมองว่า 3 C สำคัญ Care : กรรมการเองก็พยายามทำหน้าที่ให้ดีที่สุด แต่บางครั้งก็ต้องหลุดกรอบจากต้มยำกุ้ง ตอนที่เกิดต้มยำกุ้ง กรอบของเราคือ...บริษัทอาจจะไม่ระวัง ไปสร้างหนี้สินล้นพ้นตัว แต่วันนี้ Care ต้องเหมือนกับว่ากรรมการต้องเข้าใจบริบทของโลกว่าเปลี่ยนไปอย่างไร และเข้าใจว่าธุรกิจเราคืออะไร บางครั้งในอดีตเราพยายามเข้าใจแต่ตอนนั้นธุรกิจไม่ได้เปลี่ยนเร็วขนาดนี้ วันนี้จะต้องเข้าใจลึกขึ้นว่าวิกฤตครั้งนี้มาเปิดแผลอะไรกับองค์กรเรา เราอาจจะเพิ่งรู้ว่ารายได้ของเรามาจากไม่กี่ที่ และมันก็ถูก disrupt หมดเลย ฉะนั้นคำว่า Care คือต้องเข้าใจว่าธุรกิจของเรา เงื่อนไขของความยั่งยืนอยู่ที่ไหน และอยู่ที่อะไร

Curious: คณะกรรมการวันนี้เริ่ม Curious มากขึ้น ถ้าลองหลับตาแล้วนึกถึงคณะกรรมการก็คงจะนึกถึงคนที่มีอายุ และมีประสบการณ์ แต่การที่มีประสบการณ์อาจจะทำให้เราหยุดที่จะเรียนรู้ เพราะเราคิดว่าเรารู้หมดแล้ว หยุดเรียนรู้ในบริบทของโลก หยุดเรียนรู้ว่าจริงๆ แล้วเทคโนโลยีที่มาเปลี่ยนทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยน เราต้องโยนตำราเล่มเก่าทิ้งไปและเรียนรู้กับคนรุ่นใหม่พร้อมกันว่าโลกเปลี่ยนไปอย่างไร ผมคิดว่าวันนี้กรรมการเขา curious มากขึ้นและมาคุยกับ Management ว่าวันนี้มีอะไรที่จะมากระทบเรา

Courage: ต้องมีวัฒนธรรมที่อนุญาตให้คนในองค์กรล้มลุกคลุกคลานได้บ้าง และลองสิ่งใหม่ๆ ตั้งแต่เกิดไวรัส ผมเชื่อว่ามันมีการอนุญาตให้ลองเยอะขึ้น เพราะถ้าอยู่เฉยๆ คงจิตตก ซึ่งคนที่กลัวการลองที่สุดคงจะเป็นคนที่อายุเยอะๆ อาจจะกลับมาที่คณะกรรมการ เราอาจจะชินกับความมั่นคง เช่น ทุกวันนี้พฤติกรรมของคนเปลี่ยนไป คนที่อายุน้อยจะดู flexibility มากกว่า Job Description ในขณะที่คนสมัยก่อนจะไม่ค่อยกล้าเสี่ยง ความกล้านี้มันไม่ใช่ความกล้าที่กรรมการหรือผู้บริหารระดับสูงกล้าอย่างเดียว แต่เขาต้องสร้างให้วัฒนธรรมองค์กรนั้น เป็นองค์กรที่กล้าลองและและเรียนรู้จากความผิด 

ผมคิดว่าทั้ง 3C ทั้ง Care, Curious, Courage จะทำให้ทั้งสองฝั่งนั่นคือ ฝั่งสติและสมองทำงานกันอย่างเป็นปัจจุบันและสอดคล้องกันมากขึ้น...

รูปแบบการเรียนรู้ประเภทไหนที่ Board นิยมและเห็นมากที่สุดในปัจจุบัน

ผมมองว่า...การเรียนรู้ที่ดีที่สุดไม่ได้มาจากหนังสือ แต่มาจากการเรียนรู้กันเอง แม้แต่บอร์ดด้วยกันเองจะเป็นสติให้สติได้หรือไม่ จะเห็นว่า IOD เมื่อเดือนที่ผ่านมาเราสัมภาษณ์ Board ที่เป็นกรรมการที่ทั้งอายุมากและอายุยังไม่มากมาเตือนสติกันและกัน จะมีการเตือนว่า Cash is King แต่ระหว่างที่ดูเรื่อง cash เมื่อได้มาแล้วอย่าเก็บไว้คนเดียว ต้องรีบส่งต่อให้ supplier เพราะถ้ามาอยู่กับเราอย่างเดียว เราอยู่ได้แต่เขาอยู่ไม่ได้ เศรษฐกิจก็พังได้เหมือนกัน 

นอกจากนี้อย่าลืมมองเรื่องคนด้วย ถ้าเศรษฐกิจกลับมาแต่เราไม่รักษาคน ก็จะไม่มีคนมาช่วยเรา คนที่เปรียบเสมือนกล้ามเนื้อก็หาย สติก็หายด้วย ไปจนถึงธุรกิจใหม่ ๆ การอ่านพฤติกรรมใหม่ ๆ 

องค์กรที่จะชนะในอนาคต จะเป็นองค์กรที่รู้ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เขาจะต้องเปลี่ยนไปอย่างไร อย่างตัวอย่างก่อนหน้าที่คนสมัยนี้เขาจะดูเรื่อง Flexibility มากกว่า ซึ่งมันมีพฤติกรรมอย่างอื่นอีกที่วันนี้มันเปลี่ยนไป...

นอกจากนี้ให้ลงทุนกับเทคโนโลยีเอาไว้ เพราะการอ่านพฤติกรรม และไม่นานธุรกิจบริการจะเป็น segment ที่เล็กจนกระทั่งกลายเป็น Personalize 

 ยกตัวอย่างจาก  case ที่ผมได้คุยด้วย คือ บริษัทประกันชีวิต โดยในอนาคตธุรกิจประกันชีวิตจะ Personalize มากขึ้น และสินค้าจะมีมากขึ้นเช่นกัน ดังนั้นการเป็น Personalize ไม่ใช่ว่าแบ่งตามเขต แต่จะเป็น Personalize ตาม Persona ของคนด้วย นั่นหมายความว่าในอนาคตคนที่ขายประกันให้เรา เขาจะไม่ได้ขายแบ่งเขตตามจังหวัด แต่เขาจะขายตาม segment ที่เขาถนัด 

จริงอยู่ที่ว่า Cash is King แต่อาจจะเป็นในช่วงสั้นๆ แต่อีกไม่กี่เดือนจะถูกแทนที่ด้วยคำว่า Data

นอกจากนี้ยังมี case ที่ผมชอบมากถึงการทำงานร่วมกันระหว่าง Board และทีมผู้บริหารที่เขาสามารถทำงานกันได้อย่างสอดประสานและไปในทิศทางที่ทำให้เกิดประสิทธิภาพ นั่นคือ บ้านปู และดุสิตธานี

ทั้งสองบริษัทเป็นตัวอย่างของการทำงานที่สอดคล้องกันระหว่าง Board และทีมบริหาร ซึ่งเขาจะทำงานกันเป็น routine หมายความว่าใน 1 ปีจะมีการประชุม Board อย่างน้อย 4 ครั้ง แต่บางครั้งเหตุการณ์บางอย่างทำให้ Board และ Management ต้องมาคุยกันว่าจากนี้เราจะเป็นอะไร เราจะทำอะไร ซึ่งเหตุการณ์เหล่านั้น ผมมี 2 ตัวอย่างที่มาจากการสัมภาษณ์ของ IOD เมื่อเดือนกรกฎาคมปีที่แล้ว มีงานประจำปี National Director Conference ซึ่งเราได้มีการสัมภาษณ์ 2 บริษัทนั่นคือ บ้านปูและดุสิตธานี โดยที่มีชื่อ section นี้ว่าชนินท์ & ชนินทธ์ เนื่องจากท่านแรกคือคุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการของบ้านปู และอีกท่านคือคุณชนินทธ์ โทณวณิก รองกรรมการของดุสิตธานี ทั้ง 2 มาจาก CEO ที่เป็นสุภาพสตรีทั้งคู่ คุณศุภจีจากดุสิตธานี และคุณ สมฤดี ชัยมงคลจากบ้านปู 

ทั้ง 2 ท่านก็ให้สัมภาษณ์ว่าทั้ง 2 บริษัทก็เตรียมตัว เป็นเพราะมีเหตุการณ์ที่ต้องทำให้บริษัทต้องเตรียมตัวเอง ถ้าถามว่าเมื่อ 10 ปีที่แล้ว บ้านปูทำอะไร ทุกคนก็จะตอบว่าขายถ่านหิน แต่ทุกวันนี้ไม่ใช่แล้ว เพราะทุกวันนี้บ้านปูเป็นธุรกิจพลังงาน สิ่งที่ทำให้เขาเปลี่ยน Business model คือเมื่อ 6 ปีที่แล้ว มี 2 เหตุการณ์คือถ่านหินถูกมองว่าเป็นสิ่งที่สร้างปัญหาสภาวะแวดล้อมที่ไม่ดี และราคาที่ตกลง ซึ่งตอนนั้นมันกระทบกับราคาหุ้นของบ้านปูค่อนข้างมาก จึงทำให้กรรมการฝ่ายบริหารของบ้านปูต้องคุยกันว่าจะจัดการกับปัญหานี้อย่างไร ก็มีคำถามว่ารายได้ของบ้านปูไปขึ้นอยู่กับสิ่งๆ เดียวมากเกินไปหรือไม่ ตรงนี้เองที่ทำให้เกิดการตกผลึกตัวตนขององค์กรของบ้านปูที่ว่า เราไม่ใช่บริษัทถ่านหิน เราเป็นบริษัทด้านพลังงาน จึงทำให้ Board ได้ชี้ทางให้ Management เพื่อทำ Business model และมาเสนอให้ Board อีกทีว่า คำว่า พลังงาน เรากำลังพูดถึงเรื่องอะไร กำลังจะขยายไปที่ไหนของโลก จะขยายอย่างไร ใช้วิธีซื้อหรือสร้างใหม่ นอกจากนี้เรื่องคนและวัฒนธรรมพร้อมหรือไม่ สถานการณ์ทางการเงินเป็นอย่างไร ซึ่งเป็นเรื่องที่ debate กันไปเรื่อยๆ จากการที่เราเป็นใครไปจนถึงจุดที่ว่าแล้วจากวันนี้ไปจนถึงจุดนั้น เราต้องทำอะไรบ้าง 

นี่เป็นตัวอย่างของการทำงานระหว่าง Board และ Management ที่เป็นการค้นหาตัวเองและไปใน S-curve ใหม่ แต่ก็จะมีเหตุการณ์บางอย่างมาบีบให้เราต้องทำ ฉะนั้นวันนี้ บ้านปูจะเปลี่ยนไปมาก ไม่ใช่แค่ Business model อย่างเดียว แต่วัฒนธรรมองค์กร เมื่อขยายตัวไปต่างประเทศและเป็นธุรกิจด้านพลังงานที่ไม่ใช่แค่ถ่านหินอย่างเดียว มันทำให้วัฒนธรรมองค์ที่เมื่อก่อนจะเป็นชาวเหมืองก็จะกลายเป็นชาวเมืองมากขึ้น มีคนที่มีการศึกษาอีกแบบ คนรุ่นใหม่มากขึ้น มีความเป็นสตาร์ทอัพมากขึ้น เมื่อวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนจึงทำให้เกิดเทคโนโลยีใหม่ๆ และนำเทคโนโลยีมาเป็นตัวเชื่อมเพื่อที่คนจะได้แชร์ความรู้ของตัวเองในที่ต่างๆ ของโลกได้ ย้อนกลับไปจากคำถามที่ว่าเราเป็นใคร แตกไปจนถึงว่าเราจะสร้างรายได้ในอนาคตได้อย่างไร นี่คือกรณีของบ้านปู 

ดุสิตธานีก็เจอเรื่องที่ท้าทาย โดยเมื่อ 3 ปีที่แล้ว คุณศุภจีเล่าว่า ดุสิตธานีมีรายได้หลักจากโรงแรม ซึ่งเป็นโรงแรมที่เป็นเจ้าของที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง ต้องบอกว่ามั่นคงมากเพราะเป็นที่ของดุสิตเอง ซึ่งที่ดินก็ยิ่งราคาแพง แต่ตอนนี้โรงแรมที่เขาเป็นเจ้าของอยู่นั้นมันเก่าพร้อมๆ กัน คุณศุภจีเชิญ Board ไปประชุมที่ชะอำ และให้ Board เดินดูห้องทุกแบบ ทุกเกรด นอกจากนี้ก็ไปดูโรงแรมระแวกนั้นที่อาจจะเพิ่งสร้างเสร็จหรือรีโนเวทเสร็จ เมื่อ Board เห็นก็รู้ว่าต้องปรับปรุง ซึ่งก็ต้องคิดว่าจะปรับปรุงพร้อมกันได้อย่างไร จากโจทย์นี้เป็นสิ่งที่ทำให้ดุสิตเปลี่ยนไป เพราะตอนนั้นก็คงมีการคุยกันว่า เราคือใคร เราเป็นแค่คนทำโรงแรมอย่างเดียวหรือไม่ 

ผมคิดว่าวันนั้นได้ตกผลึกว่า เราคือคนที่ส่งผ่าน Thai Heritage หรือมรดกของความเป็นไทย โดยการส่งผ่านทางโรงแรม ส่งผ่านทางอาหาร หรือส่งผ่านทางโรงเรียน จึงเป็นสิ่งที่ทำให้ดุสิตไม่ได้เป็น Hotel operator หรือ Hotel owner เพียงอย่างเดียว แต่ดุสิตคือความเป็น Thai Heritage และส่งผ่าน Business model ที่กลายเป็นเรื่องของอาหารและโรงเรียน  ทั้งหมดนี้เป็นเรื่องที่ Board และ Management ต้องทำงานกันมากกว่าแค่การประชุม Board ที่มองไปในอดีตดูแค่งบการเงินหรือดู strategy ที่ไม่ได้เป็น S-Curve ใหม่ๆ แต่ต้องมีสิ่งที่ทำให้ Board และ Management ต้องมาคุยกันว่า “เราคือใคร” ถือเป็นสิ่งสำคัญ 

เพราะช่วงที่เกิด COVID-19 นี้ ถ้า Board และ Management ไม่แม่นว่า เราคือใคร ก็อาจจะทำให้หลุดได้ Management อาจจะบอกว่า พอเปิดแล้วเราอาจจะลดราคาสินค้า ซึ่งจริงๆ อาจจะเสีย positioning ความเป็นตัวเราได้ ฉะนั้นต้องมาตกผลึกก่อนว่าเราคือใคร 

ภาพจาก Freepik

ฝากอะไรถึงบอร์ดและทีมบริหาร ในวิกฤตนี้ควรจะทำอะไรมากที่สุด และ recover กลับไปให้ทัน 

อยากฝากถึงทั้ง Board และ Management ว่าเป็นกำลังใจและเห็นใจ รู้ว่าทุกคนเหนื่อยที่ต้องปรับสภาพเรื่องของ cash และคน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ 

มีคนเคยพูดว่า Do not waste a good crisis : วิกฤตที่ดี นานๆ มาที ให้สร้างโอกาสจากวิกฤตนี้  COVID-19 นี้เหมือนเป็นการเปิดแผลตัวเรา แต่อีกสิ่งคือมันเหมือน Time machine ที่ดึงเราเข้าไปในอนาคตอีก 20 ปีข้างหน้า 

หลังจาก COVID-19 โลกจะเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง หลายๆ พฤติกรรมอย่างเช่น การซื้อของออนไลน์หรือพฤติกรรมที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้น เรื่องเหล่านี้จะกลายเป็นโจทย์ใหม่ๆ ของหลายธุรกิจ แต่เราจินตนาการในอนาคตว่าเราตื่นมาอีกทีในปี 2030 ที่มีซากปรักหักพัง มีซากองค์กรของเราที่เคยเติบโตในอดีต เราก็ งง ว่ามันมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร ก็กลับมาคิดได้ว่าเป็นเพราะตอนนั้นเราไม่ได้ทำอะไรบางอย่าง 

ฉะนั้นอยากจะให้ Board กับ management ในวันนี้คิดกันว่ามีเรื่องอะไรที่ถ้าวันนี้เราไม่ทำแล้วเราจะเสียใจในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าและตระหนักอดีตมันย้อนกลับไปไม่ได้แล้ว อีกทั้งอนาคตยังมาเกาะอยู่หน้าประตูแล้ว ตอนนี้เป็นโอกาสไม่ว่าจะเป็นเรื่องเทคโนโลยี เรื่องการอ่านพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป บางครั้งเราอาจจะไม่ไปสื่อสารกับผู้บริโภคโดยตรง แต่เราอาจจะมีผู้ซื้อที่สื่อสารโดยตรง เราก็ควรจะรู้ว่าผู้บริโภคเขาเปลี่ยนไปอย่างไร ผู้ซื้อเรากำลังอยู่ในสภาวะอะไรหรือกำลังเจออะไรที่เป็นความท้าทายอยู่ เป็นสิ่งที่อยากจะให้ Board ช่วยมองถึงอนาคตเผื่อ management เพราะเขาอาจจะกำลังยุ่งกับการจัดการบริหารวิกฤติอยู่ ขอให้กำลังใจทุกคน ผมเชื่อว่าทุกคนทำงานอย่างหนัก และทำอย่างเต็มที่ ในอนาคตเมื่อมองกลับมาก็จะดีใจและภูมิใจกับสิ่งที่เราเป็น