Corporate Transformation แบบไทย ๆ ใน Techsauce Clubhouse พูดคุยกับ คุณขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย และ คุณอภิรัตน์ หวานชะเอม หรือ คุณอาร์ท Chief Digital Officer ของ SCG ซึ่งจะเป็นการถอดบทเรียนในเรื่องของการบริหารคนให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงในยุค Digital

เมื่อเรื่องของคนสำคัญ จะมีการ Reskill และ Upskill อย่างไร

คุณขัตติยา : KBank ต้องการจะให้องค์กรของเรามีการทำงานแบบองค์กรระดับโลก ด้วยการมีทักษะ Continuous learning ที่จะรับรู้และเข้าใจว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ถ้ามีทักษะนี้แล้วก็จะมีการเตรียมตัวให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น 

สำหรับ KBank ที่มีคนในองค์กรกว่า 32,000 คน ซึ่งถือว่าเยอะ จึงทำให้มีความท้าทายด้านการสื่อสาร และพนักงานทั่วประเทศก็จะมีทักษะที่แตกต่างกันมากมาย เราจึงพยายามทำให้เกิดเป็น Transferable skills (ทักษะที่ถ่ายทอดได้) ที่พนักงานทุกคนจะไปทำงานไหนก็ได้อย่างมีความสุข ด้วยการปรับ Mindset ปรับวิธีการคิด ให้เหมาะสมและมีค่ากับการทำงาน 

ผู้บริหารเรียนรู้อย่างไร

ในส่วนของ คุณขัตติยา ก็ได้มีการเพิ่มทักษะใหม่ ๆ ด้วยการเรียนออนไลน์กับทาง Rochester Institute of Technology เกี่ยวกับ Design Thinking เพื่อให้เข้าใจและได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ ออกจาก Comfort zone ของตัวเอง นอกจากนี้ยังได้ออกไปทดลองนั่งเป็นพนักงานในสาขา ทำให้ได้เห็นมุมมองของพนักงานว่ามีการทำงานกันอย่างไร และได้มาคิดค้นหาเครื่องมือเพื่อช่วยทุ่นแรงพวกเขา นอกจากนี้ยังสนับสนุนให้ทุกคนได้เรียนในสิ่งที่อยากจะเรียนรู้เพิ่มเติม เช่น ไปเรียนแต่งหน้า ทำอาหาร เพื่อสร้างทักษะที่พวกเขาต้องการ และได้คุ้นเคยกับการเรียนออนไลน์ 

คุณอาร์ท: ที่ผ่านมาจะมีช่วงหนึ่งธนาคารหลายเจ้าที่กังวลว่าสุดท้ายแล้วสาขาหลักของธนาคารยังมีความจำเป็นอยู่ไหม เมื่อ Mobile banking กลายเป็นสิ่งหลักที่ลูกค้าใช้ และทำให้เกิดเป็นไอเดียที่ว่าจะทำให้สาขาเป็นอย่างไรในอนาคตเพื่อใช้สร้าง Solution ใหม่ ๆ ให้ลูกค้า ทำให้ในบางธุรกิจมีการเปิดให้ลูกค้าเข้าไปพบปะได้แบบต่อหน้า (Face to face) ซึ่งในยุคแบบนี้จะถือว่าการพบปะแบบนี้จะเป็นเรื่องที่พรีเมี่ยม

รวมทั้ง SCG ที่ในปัจจุบันมีการตั้งโจทย์ว่าจะทำอย่างไรให้หน้าร้านสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ และจะรวมเอาการบริการแบบออฟไลน์กับออนไลน์เข้ามาด้วยกันอย่างไรเพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า อย่างทาง KBank ถือเป็นตัวอย่างที่ดีมากเรื่องของการเปลี่ยนสาขาธนาคารบางแห่งให้เป็นสถานที่ให้ข้อมูลและคำแนะนำ (Advisory center) หรือเปิดให้ SMEs เข้ามาเรียนรู้ได้

ความท้าทายจริง ๆ คือ เมื่อบริบทของสาขาเปลี่ยนไป จะทำอย่างไรให้พนักงานพร้อมเปลี่ยนทั้งรูปแบบและทักษะการทำงาน

คุณขัตติยา: ทางฝั่งธนาคารกสิกรไทยก็มีการปิดสาขา และรวมสาขา และถ้าพูดถึงสถิติ จะพบว่าถ้าเทียบสถิติกับเมื่อ 2 ปีที่แล้ว ยอดเงินโอนผ่าน Mobile banking ตอนนี้เพิ่มขึ้น 200% หรือ 2 เท่าของ 2 ปีที่แล้ว ส่วนการถอนเงินผ่านตู้ ATM ก็ยังมีเพิ่มขึ้น 12% แต่ในส่วนของการทำธุรกรรมฝาก ถอน โอน ในสาขาลดลงถึง 50% ส่วนเรื่องของการทำธุรกรรมที่ต้องการคำแนะนำ เช่น การลงทุน ก็ยังมีคนไปใช้บริการที่สาขา 

ตอนนี้เราก็มีการสร้างการเรียนรู้และทักษะใหม่ ๆ ให้กับพนักงานเหมือนกัน เพื่อให้เขาได้ปรับตัวได้กับลักษณะงานที่เปลี่ยนไปเป็นงานที่ให้คำปรึกษาแทน

และอย่างที่คุณอาร์ทพูดถึงเรื่องการบริการให้คำปรึกษาของเรา เรามี K Onlineshop Space อยู่ที่ Central World ที่ไว้ตอบโจทย์ SMEs และร้านค้าออนไลน์ โดยเราจะหาพนักงานของเราที่เป็นคนรุ่นใหม่ที่ถนัดเรื่องเทคโนโลยีและดิจิทัล รวมทั้งมี Mindset ที่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงมาช่วยตรงนี้ และผลตอบรับที่ได้คือลูกค้ามีความพึงพอใจกับการบริการของเรา สิ่งแรกที่เราต้องเริ่มคือ ต้องมี Caring เพราะถ้าเราดูแลพนักงานเราดี พนักงานของเราก็จะดูแลลูกค้าดี 

ถอดบทเรียนการ Transformation ของ KBank แบบเดิมมาเป็น Air Bank

คุณอาร์ท: สำหรับ Air Bank คือ Experience Banking ที่ธนาคารเป็นเหมือนอากาศ อยู่รอบตัวลูกค้า แต่ขาดไม่ได้ ซึ่งลูกค้าสามารถใช้งานได้จากทุกที่ทุกเวลา และสิ่งที่อยากรู้คือ เพราะอะไรถึงมีความคิดเช่นนั้น มีแรงบันดาลใจมาจากอะไร

คุณขัตติยา: ถ้าตอบตามตรง จริง ๆ แล้วคนก็อาจจะไม่ค่อยชอบธนาคารเท่าไหร่ และเราก็มองว่าเราไม่จำเป็นต้องไปบอกทุกคนว่าเราคือแบงก์ เราพร้อมมาช่วย แต่เราแค่แสดงให้เค้าเห็นว่าเราอยู่ตรงนี้ เมื่อไหร่ที่ลูกค้าอยากใช้บริการแล้ว KBank จะอยู่ตรงนั้นและพร้อมให้บริการเสมอ เราก็เลยมองเห็นเป็นกลยุทธ์ว่าเราจะไปอยู่ในทุก ๆ ที่ที่มีลูกค้า

อีกมุมมองหนึ่งของอากาศคือนอกจากจะอยู่รอบตัวและขาดไม่ได้แล้ว อากาศจะต้องสะอาดด้วย หมายถึงว่า ลูกค้าทุกคนที่ใช้บริการกับ KBank จะปลอดภัยและวางใจการทำงานของเรา เพราะเมื่อทุกอย่างเปลี่ยนไปเป็นดิจิทัล ถ้าเกิดอะไรขึ้นมาจะต้องมีคนที่เขาไว้วางใจได้ให้เข้าไปช่วยเหลือ และลูกค้าจะต้องมั่นใจว่าข้อมูลส่วนตัวของพวกเขาจะปลอดภัย

คุณอาร์ท: มีสิ่งที่อยากจะถามคุณขัตติยาต่อ คือ ในขณะที่ธนาคารก็ต้องมี Brand recognition และต้องสร้าง Customer loyalty ด้วย เมื่อมองตรงนี้กับคอนเซ็ปของการเป็น Air Bank ที่อยู่รอบ ๆ ตัวลูกค้าและอาจจะใช้งานโดยที่ไม่รู้ตัวว่าอย่างไร

คุณขัตติยา: สำหรับประเด็นก็สำคัญ เพราะจริง ๆ แล้วธนาคารไม่ได้สร้างแค่ Infrastructure อยู่ข้างหลังอย่างเดียว แต่เรื่องของ Branding มันสำคัญ เมื่อลูกค้าใช้ชีวิตอยู่บนโลกดิจิทัลมากขึ้น พวกเขาจะต้องมั่นใจว่าทำธุรกรรมผ่านใครแล้วจะปลอดภัย ถ้าพวกเขาเกิดทำธุรกรรมแล้วไม่สำเร็จจะต้องมีคนคอยติดตามให้ เราก็เลยมองเห็นว่า Branding สำคัญ และตอนนี้สำหรับ KBank เองก็ได้เป็นที่ยอมรับจากลูกค้าบนโลกดิจิทัลเช่นกัน

ในฐานะที่เป็น CEO และเป็น Change Agent มีการช่วยเหลือในการ Transform องค์กรในทุก ๆ ระดับอย่างไร

คุณขัตติยา: การจะเป็น Change agent เราต้องทำให้พวกเขาดูเป็นตัวอย่าง คือ เราจะพยายามเป็นต้นแบบที่ดีให้พวกเขาเห็น เช่น ทุกคนต้องเท่ากัน ต้องปฏิบัติเหมือนเป็นพนักงานคนหนึ่ง ต้องไม่มี Special treatment มากกว่าคนอื่น พยายามขายให้พวกเขาเห็น เช่น เรื่องการเรียนออนไลน์ ก็แสดงให้พวกเขาเห็นว่าเราก็ยังเรียนรู้ได้ตลอดเวลา 

สำหรับ KBank แล้วเรามองว่าทั้ง CEO ทั้งผู้บริหารระดับล่าง และพนักงานเอง ทุกคนเป็น Change agent ซึ่งเป็นทักษะของผู้นำในอนาคต โดยงานเราจะฝากไว้กับคนที่อยู่ใน Leadership Development Program ที่แต่ละหน่วยจะมีการระบุว่าคนที่อยู่ในโปรแกรมนี้จะได้รับมอบหมายงานมาให้หน่วยของตัวเอง ซึ่งพวกเขาจะได้เรียนการสื่อสาร และต้องสื่อและบริหารการเปลี่ยนแปลงให้มีประสิทธิภาพ โดยจะเริ่มบ่มเพาะเรื่องการเป็นผู้นำให้กับคนที่มี Potential ในกลุ่มนี้ตั้งแต่เริ่มต้น จะไม่รอให้พวกเขาเลื่อนตำแหน่งงานหรือมีตำแหน่งที่สูงขึ้นก่อน

ในส่วนของการสื่อสาร ในช่วงที่มีการระบาดของ COVID-19 ก็ได้มีการพูดคุยกับพนักงานผ่านระบบออนไลน์ ซึ่งมองว่ามันมีข้อดีคือ เราเข้าถึงพนักงานได้มากขึ้น นอกจากนี้ในการพบปะทางฝั่งผู้บริหารจะมีการทำคลิปขึ้นมาให้พนักงานดู อย่างคลิปเน้นย้ำวัฒนธรรมขององค์กรเรา คลิปตลกขำขันต่าง ๆ เพื่อให้เข้าถึงพนักงานทุกคน

มุมมองกับคำว่า Digitization ที่เปลี่ยนข้อมูลแบบอนาล็อกไปเป็นแบบดิจิทัล และคำว่า Digitalization ที่เป็นการนำเอาเทคโนโลยีมาช่วยสร้าง Business Model

คุณอาร์ท: ในอดีต 2 คำนี้มีการสลับกันใช้ไปมา แต่ตอนนี้มีการใช้ต่างกันเพื่อให้ชวนคิด โดยส่วนตัวมองว่า Digitization คือการ Digitize สิ่งที่เป็นอยู่ ทั้งเรื่อง Process เรื่อง Operation หรือเรื่อง Business model ก็ได้ เช่น การนำสินค้า OTOP มาขายออนไลน์ก็เป็น Digitization เพราะเป็นการพัฒนาช่องทางการขายใหม่ให้กับสินค้าและบริการเดิมที่มีอยู่ โดยที่ช่องทางใหม่นั้นต้องเป็นดิจิทัล ทั้ง E-commerce, S-commerce ได้ทั้งหมด ข้อดีคือ เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น และลดต้นทุนช่องทางการจัดจำหน่าย แต่สิ่งที่ท้าทายคือ ถ้าสินค้าและบริการนั้นกำลังจะโดน Disrupt อยู่ การ Digitize จะทำให้ยืดอายุออกไป แต่สุดท้ายก็ต้องโดน Disrupt อยู่ดี 

ในขณะที่การ Digitalization คือการพัฒนาธุรกิจใหม่ สินค้าและบริการใหม่ หรือแม้กระทั่งระบบเศรษฐกิจใหม่เลย โดยมีพื้นฐานในระบบดิจิทัล ตัวอย่างเช่น DeFi ที่ได้มีการ Digitalize value และ position เดิมของการให้เงินกู้ยืม โดยอาศัย Blockchain เข้ามา เป็นต้น

เพราะฉะนั้นความแตกต่างในยุคนี้เวลาพูดถึงนวัตกรรมและการ Transformation ส่วนใหญ่จะเห็น Digitization อยู่ในแกนของ Adaptive Innovation แต่ถ้าพูดถึง Transformative Innovation จะเป็นคำ Digitalization ก็คือการคิดให้ทุกอย่างเป็นดิจิทัลไปเลย เช่น ถ้าอยากจะ Digitalize แท็กซี่ที่มี Pain point เยอะในอดีต ไม่ต้องการไปยืนรอ ก็จะเห็นการบริการของ Uber และ Grab 

คุณขัตติยา: มองว่าการ Digitization คือการแปลงอะไรสักอย่างให้มาเป็นรูปแบบดิจิทัล แต่ส่วนของ Digitalization จะนำมาใช้ได้ 2 แบบ ซึ่งทั้ง 2 แบบเป็นการ Resolution ที่ต้องอาศัยแนวคิดแบบใหม่ไปเลย ตัวอย่างของ KBank เนื่องจากเรามีเอกสารเยอะมาก ถ้าคิดแบบลดต้นทุน จะเป็นความคิดที่ว่าจะเก็บเอกสารในคลังที่ใดให้ประหยัดต้นทุนในการขนส่งเอกสารมากที่สุด แต่ถ้าคิดแบบ Resolution คือการคิดหาแนวทางการแก้ปัญหาใหม่ คือการที่ไม่ต้องมีการเก็บเอกสารในคลังอีกต่อไป เพียงแค่จัดเก็บในรูปแบบของดิจิทัลแทน ซึ่งการทำ Digitalization จะคิดได้ 2 มุม คือ การไปทำ Business model เช่น การทำ Intelligent lending คือมีการใช้ Data มากขึ้นในการอนุมัติสินเชื่อให้กับลูกค้า มี Digital channel ที่จะไปตอบโจทย์ลูกค้า หรือ Operating model ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ Chat bot แทนคอลเซ็นเตอร์ 

คุณอาร์ท: ตอนนี้ถ้าให้มองประเทศไทย คือ เริ่มจะแก่แล้ว ดังนั้นเราจะไปใช้แรงสู้เด็ก ๆ ไม่ไหว เราจะต้องใช้สมองให้มากขึ้น จึงมองว่าประเทศเราต้องสร้างระบบเศรษฐกิจใหม่ที่ไม่เอาแรงเป็นหลักอีกต่อไปแล้ว เพราะฉะนั้นคำว่า Digitization และ Digitalization ในมุมนี้จะสำคัญมาก ๆ เลย ถ้าเรามอง Digital economy เป็นการ Digitize ระบบเศรษฐกิจเดิมที่เรามีอยู่ เราก็ไม่หลุดจากจากระบบแบบเดิม ๆ ดังนั้นถ้าเราจะทำให้ Digital economy ไปรอดก็จะต้องเป็นการ Digitalization มากกว่าการ Digitization 

จะทำอย่างไรเมื่อมีแรงต้านจากคนที่มี Mindset ไม่ตรงกัน

คุณขัตติยา: สำหรับเรื่องของ Growth Mindset และ Innovative Mindset เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องมีเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ถ้ามองในมุมมองของ KBank ที่เป็นขนาดขององค์กร สิ่งแรกที่ต้องมีคือเป้าหมายที่ตรงกัน อย่าง KBank ที่ในอนาคตต้องการให้บริการกับคนอย่างทั่วถึง ดังนั้นก็จะต้องเข้าไปมองในกลุ่มที่เรายังไม่เคยเข้าไป โดยตอนนี้สิ่งที่เราทำอยู่เพื่อให้เข้าถึงทุกคนคือ มีการประยุกต์ใช้ทฤษฎี Design Thinking เพื่อให้เข้าใจลูกค้าอย่างถ่องแท้ หรือมี Empathy และตอบโจทย์ลูกค้าได้ตรงใจที่สุด

นอกจากนี้เรายังให้การสนับสนุนและให้ Value กับคนที่มีแนวคิดและพยายามทำอะไรใหม่ ๆ ถึงแม้ว่ามันจะไม่สำเร็จ แต่ก็ได้ออกมาจาก Comfort zone ของตัวเองแล้ว และเมื่อมันสำเร็จเราก็จะมีการชื่นชมยินดีกับพวกเขาด้วย เพราะเรามองว่าการ Transformation การเปลี่ยนแปลงมันเกิดขึ้นตลอด และนวัตกรรมสามารถเกิดขึ้นได้ทุก ๆ ที่เช่นกัน 

สำหรับ KBank จะมีการประกวด Innovation ในแต่ละปีเพื่อหานวัตกรรมที่น่าสนใจ และมีโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้จริง โดยมีกรรมการทั้งรุ่นเก่ารุ่นใหม่มาตัดสิน ในครั้งล่าสุดที่ผ่านมาเป็นพี่อายุ 60 ปีที่ได้รับรางวัล เพราะฉะนั้นนวัตกรรมจะเกิดได้กับทุกคน เกิดได้ทุกที่ มันขึ้นอยู่กับว่าองค์กรด้วยว่าจะมีการส่งเสริมอย่างไร 

คุณอาร์ท: จากข้อมูลในหนังสื่อ Zone to Win บรรยายว่า บริษัทจริง ๆ แล้วจะมีอยู่ 4 โซน สำหรับ KBank และ SCG จะอยู่ในโซนที่ 4 ที่เป็นบริษัทที่โตแล้ว หรือเป็น Productivity zone สิ่งที่บริษัทโซนนี้ต้องทำคือค่อย ๆ เติบโตไปอย่างมั่นคง เพราะตอนนี้มีตลาดที่แน่นอนแล้ว ดังนั้นผู้บริหารตั้งบนสุดมาถึงระดับของน้อง ๆ ผู้จัดการ ก็จะถูก Optimize มาเพื่อให้มี Operation Excellency 

แต่ปัญหาคือ จากการศึกษาของ S&P 500 พบว่า บริษัทในอดีตมีอายุขัยประมาณ 50-60 ปี แต่ในปัจจุบันนี้จะลดลงเหลือประมาณ 20 ปี ดังนั้นบริษัทในโซนที่ 4 เป็นไปได้ว่าจะหมดอายุในเร็ว ๆ นี้ เพราะฉะนั้นจะต้องมีการคิดเพื่อ Reinvent ตัวเอง คิดธุรกิจใหม่ขึ้นมาให้สอดคล้องกับยุคสมัย แปลว่าบริษัทจะต้องกลับไปอยู่ในโซนที่ 1 อีกครั้ง ซึ่งโซนนี้คือ Incubation zone พูดง่าย ๆ คือเป็นเหมือนบริษัทที่ตั้งขึ้นใหม่ เริ่มคิดใหม่ และปัญหาคือ คนในองค์กรที่ถูกสอนมาตลอดให้เป็น Operative organization ทั้งวัฒนธรรมและ Mindset ที่เหมาะกับบริษัทในโซนที่ 4 

การจะไปเริ่มต้นใหม่ในโซนที่ 1 หรือที่เรียกว่า Zero-to-one แบบนี้จะเหมาะกับกลุ่มบริษัท Startup มากกว่าจะเปลี่ยนบริษัทโซนที่ 4 มาเป็นโซนที่ 1 เพราะว่าวัฒนธรรมต่าง ๆ มันจะไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นการที่องค์กรใหญ่จะทำการ Innovate แล้วโดนผู้บริหารระดับกลางฆ่าทิ้ง จนไอเดียไม่มีโอกาสได้เกิด ตรงนี้จะไปโทษตรง ๆ ไม่ได้ว่าพวกเขาไม่มี Innovative mindset หรือไม่ให้โอกาสน้อง ๆ เพราะตอนนี้กลุ่มผู้บริหารเหล่านี้กำลังอยู่ในหมวกของวัฒนธรรมโซนที่ 4 ซึ่งเป็น Operation Excellency 

อีกสิ่งหนึ่งที่เห็นมาคือ การจะมี Innovative Mindset ไม่ได้ขึ้นกับเพศ หรือวัย เพราะก็มีรุ่นพี่หลายคนที่มีความ Innovative มากกว่าน้อง ๆ แต่จะขึ้นอยู่กับหมวกของโซนต่าง ๆ ที่พวกเขาใส่อยู่และได้รับอิทธิพลขององค์กรนั้น ๆ มา ดังนั้นองค์กรจะต้องสร้างโซนให้เหมาะสม และอาจจะพบว่าหลาย ๆ คนมีความ Innovative มากกว่าที่คิด เมื่อพวกเขามีหมวกอีกใบ

ซึ่งในตอนนี้เราจะเห็นว่าองค์กรใหญ่ ๆ ก็เริ่มมีการสร้างโซนใหม่ขึ้นมา เช่น KBTG ของ KBank ที่แยกองค์กรออกมาเพื่อสร้างนวัตกรรม ในส่วนของ SCG นี้จะตัดสินใจไม่แยกออกมา แต่จะแยกโซนกันอย่างชัดเจนและวัดผลแตกต่างกัน

บทเรียนของการก้าวขึ้นมาเป็น CEO ในยุคที่มีทั้งการ Disruption และ COVID-19 ระบาด

คุณขัตติยา: จากการที่ผ่านมาหลายวิกฤต ทั้งวิกฤตต้มยำกุ้งเมื่อปี 1997 ที่ทำให้ธนาคารได้รับผลกระทบอย่างหนัก รวมทั้งไฟแนนซ์ 56 แห่งต้องพังลงไป นอกจากนี้ยังมีวิกฤตอุทกภัย ภัยแล้ง แต่ก็ผ่านมาได้ ซึ่งมองว่ามันคือความท้าทาย และสนุกกับมัน 

ก่อนหน้าจะมี COVID-19 ระบาด เศรษฐกิจของไทยก็ค่อนข้างจะต่ำอยู่พอสมควร จริง ๆ แล้วจะเห็นว่ามีความยากอยู่ทุก ๆ ช่วงอย่างต่อเนื่องอยู่แล้ว เมื่อมีการระบาดทำให้เกิดการเร่งให่มีหลาย ๆ อย่างเกิดขึ้นเร็ว ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค เศรษฐกิจที่แย่ลงไปอีก ในส่วนของพนักงาน เราต้องมีการการันตีให้พนักงานทุกคนมั่นใจ ว่าเราจะอยู่ทำงานด้วยกันและจะผ่านวิกฤตไปด้วยกัน

เมื่อก้าวเข้ามาเป็น CEO ของธนาคารระดับต้น ๆ ของประเทศ นอกเหนือจากการทำธุรกิจและผลตอบแทนให้ดี เราจะสามารถทำอะไรให้ประเทศได้อีกบ้างในฐานะที่ KBank ก็เป็นเหมือนพลเมืองของไทย เพราะฉะนั้นวัตถุประสงค์แรกของตัวเราเองที่ต้องการและมันใหญ่กว่าตัวเราเอง คือ การทำให้ KBank ประสบความสำเร็จให้ได้ และวัตถุประสงค์ของ KBank ที่ใหญ่กว่าตัว KBank เองก็คือ การทำให้ประเทศไทยเจริญรุ่งเรือง และประสบความสำเร็จ