ในปี 2012 บริษัทพลังงานที่ใหญ่ที่สุดในเดนมาร์ก Danish Oil and Natural Gas นั้นได้เผชิญกับวิกฤตเศรษฐกิจขนาดใหญ่ ซึ่งทำให้ราคาน้ำมันตกกว่า 90% และ S&P ได้ปรับลดความน่าเชื่อถือลง ทำให้บอร์ดบริหารนั้นตัดสินใจที่จะจ้างอดีตผู้บริหารของ LEGO Henrik Poulsen มาเป็น CEO คนใหม่ของบริษัท ในขณะที่ผู้นำบางคนนั้นอาจจะตัดสินใจที่จะนำบริษัทเข้าสู่โหมดการจัดการภาวะวิกฤต เช่น การปลดพนักงานจนกว่าราคาจะฟื้นตัว แต่สำหรับ Poulsen แล้ว เขาเห็นว่าเวลานี้เป็นโอกาสที่จะทำการเปลี่ยนแปลงจากรากฐานของบริษัท

โดย Poulsen ได้กล่าวว่า “เราเห็นความจำเป็นที่จะต้องสร้างบริษัทใหม่ทั้งหมด” เขาได้ทำการเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Ørsted โดยเป็นการตั้งตามชื่อของนักวิทยาศาสตร์ชาวเดนมาร์ก Hans Christian Ørsted 

มันต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง เราต้องสร้างแก่นของธุรกิจใหม่และหาพื้นที่ใหม่ในการเติบโตอย่างยั่งยืน และเราก็ได้มองหาการปรับเปลี่ยนที่จะไปช่วยในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และเราก็ได้กลายมาเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่ได้ตัดสินใจปรับเปลี่ยนจากพลังงานสีดำมาเป็นพลังงานสีเขียว

แรงผลักดันเชิงกลยุทธ์หรือการตั้งเป้าหมายให้สูงไว้สำหรับองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่เห็นได้ทั่วไปใน The Transformation 20 ซึ่งเป็นการศึกษาใหม่จาก Innosight โดยจากการทำ Roundtable ในเดือนที่แล้ว CEO กว่า 181 คนนั้นได้ลงนามว่าการรับใช้ผู้ถือหุ้นนั้นจะไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดอีกต่อไปในการร่วมมือ แต่เป็นการรับใช้สังคม ผ่านการใช้นวัตกรรม ความมุ่งมั่นต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีต่อสุขภาพและการสร้างโอกาสทางเศรษฐกิจให้กับทุกคน

โดยเป้าหมายของ  Havard Business Review นั้นคือการพิสูจน์บริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จจากการปรับเปลี่ยนองค์กรมากที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา โดยการวิจัยนั้นได้ทำการศึกษาทุกๆ บริษัทใน S&P 500 และ Forbes Global 2000 โดยใช้การมองผ่าน 3 ปัจจัยนี้

  1. การเติบโตใหม่ (New Growth): บริษัทนั้นประสบความสำเร็จมากแค่ไหนจากการผลิตสินค้า บริการ ตลาด และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ

  2. การปรับเปลี่ยนธุรกิจหลัก (Repositioning the Core): บริษัทนั้นมีประสิทธิภาพมากแค่ไหนในการปรับเปลี่ยนธุรกิจหลักดั้งเดิมให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงหรือการหยุดชะงักของตลาด และนำมาทำให้เกิดธุรกิจใหม่อย่างไร

  3. การเงิน (Financials): บริษัทนั้นมีผลประกอบการและตลาดหุ้นที่แข็งแกร่งหรือไม่ หรือสามารถที่จะนำธุรกิจจากการขาดกำไรหรือการเติบโตที่ช้ากลับมาสู่สภาพเดิมได้อย่างไร

แต่ละบริษัทเหล่านี้นั้นได้พัฒนาการเติบโตทางธุรกิจใหม่นอกธุรกิจหลัก ซึ่งได้กลายมาเป็นส่วนสำคัญของตัวธุรกิจทั้งหมดของบริษัท อย่างในกรณีของอันดับที่ 1 บริษัท Netflix ในปี 2013 Reed Hastings CEO ของบริษัทได้ปล่อยจดหมายจำนวน 11 หน้าให้แก่พนักงานและผู้ลงทุน โดยระบุถึงความมุ่นมั่นของบริษัทที่จะย้ายการบริการจากเพียงแค่เผยแพร่คอนเทนท์ดิจิทัลไปสู่การเป็นผู้ผลิตคอนเทนท์ที่สามารถที่จะเอาชนะ Emmys และ Oscars ได้

หลังจากการเปิดเผยเป้าหมายใหม่ของบริษัท รายได้ของ Netflix นั้นสูงขึ้นถึง 3 เท่า กำไรนั้นสูงขึ้น 32 เท่า และหุ้น CAGR นั้นเพิ่มขึ้น 57% ต่อปีและ 11% สำหรับ S&P 500

ตามหาเป้าหมายใหม่

เป้าหมายสำหรับการดูแลสุขภาพเชิงป้องกันนั้นได้ทำการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรขนาดใหญ่อื่นๆ มากมาย อย่างกลุ่มบริษัท AIA ของจีนได้ก้าวข้ามจากบริษัทประกันสู่การเป็นบริษัทเพื่อสุขภาพ ในขณะเดียวกันบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ยักษ์ใหญ่อย่าง Philips นั้นได้ขายธุรกิจอุปกรณ์เพื่อแสงสว่างบางส่วน ซึ่งเป็นธุรกิจดั้งเดิมของบริษัท มามุ่งเน้นไปที่การทำเทคโนโลยีเพื่อสุขภาพ

สำหรับในกรณีของบริษัท Tencent Holdings บริษัทนั้นได้ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อปี 1998 เพื่อคว้าโอกาสทางอินเทอร์เน็ต เปิดตัวฟอรัมแชทออนไลน์และวิดีโอเกมสำหรับชาวจีนยุคดิจิทัล ในปี 2005 หลังจากการทำ IPO ของบริษัท Tencent ได้นิยามเป้าหมายใหม่ของบริษัทไว้ว่า “การใช้กลยุทธ์ไลฟ์สไตล์ออนไลน์ของเรานั้นจะช่วยตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ใช้ของเรา”

และในไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้ก่อตังและ CEO Pony Ma Huateng ได้ขยายมุมมองของบริษัทให้กว้างขึ้น ด้วยการยึดมั่นในภารกิจที่จะ “พัฒนาคุณภาพชีวิตมนุษย์ด้วยนวัตกรรมดิจิทัล” ซึ่งตั้งแต่ปี 2011 Tencent ได้ลงทุนในด้านอื่น ๆ อย่างมหาศาล อย่างด้านการศึกษาและด้านการบันเทิงจนไปถึงกานทำรถยนต์อันตโนมัติ การทำ Ride-sharing จนไปถึงการทำ Fintech และอุตสาหกรรมอินเทอร์เน็ต โดยในพื้นที่เหล่านี้รวมกันคิดเป็น 25% ของรายได้ทั้งหมดของบริษัท ซึ่งการเติบโตทั้งหมดนี้ได้ช่วยให้ Tencent นั้นกลายมาเป็นบริษัทเอเชียรายแรกที่มีมูลค่าเกิน 500 ล้านดอลลาร์

ลงมือทำภารกิจที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้

การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เมื่อบริษัท Ørsted ได้ทำการขายกิจการน้ำมันและก๊าซธรรมชาติและเริ่มเลิกใช้ถ่านหิน บริษัทนั้นเริ่มที่จะลงทุนในพลังงานลมนอกชายฝั่ง แต่เทคโนโลยีนั้นมีราคาค่อนข้างแพง ผลิตพลังงานที่มีราคาแพงมากกว่าราคาของการผลิตบนบกมากถึงสองเท่า

ภายใต้การนำของ Poulsen บริษัทนั้นได้ทำในสิ่งที่นักวิจารณ์หลายๆ คนเรียกว่าภารกิจที่เป็นไปไม่ได้ โปรแกรม ‘Cost-out’ นั้นช่วยลดราคาของพลังงานลมนอกชายฝั่งโดยไม่มีการลดสเกลลง โดยบริษัทนั้นสามารถที่จะลดค่าใช้จ่ายได้มากกว่า 60% ในขณะที่สร้างฟาร์มกังหันลมในสหราชอาณาจักร 3 แห่งและได้กลายมาเป็นบริษัทชั้นนำในสหรัฐฯ

ผลลัพธ์: ก่อนหน้านี้ประมาณ 80% ถูกเป็นเจ้าของโดยรัฐบาล และ Ørsted ได้ทำการ IPO ในปี 2016 ซึ่งเป็นหนึ่งในการทำ IPO ที่ใหญ่ที่สุดของปี ทำให้กำไรสุทธินั้นเพิ่มขึ้นถึง 3 พันล้านดอลลาร์ตั้งแต่เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง และ Ørsted ในตอนนี้ก็ได้กลายมาเป็นบริษัทพลังงานลมนอกชายฝั่งที่ใหญ่ที่สุดในโลก

เราอาจจะเห็นบทเรียนได้ชัดเจนจากการทำภารกิจครั้งนี้ของหลายๆ บริษัท ในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดยั้ง การที่บริษัทนั้นสามารถที่จะรอดและเติบโตได้นั้นไม่ได้ขึ้นอยู่บนพื้นฐานของขนาดขององค์กรหรือประสิทธิภาพในช่วงเวลานั้นๆ แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัวเองเพื่อที่จะสร้างอนาคตใหม่ และนี่ก็คือเหตุลว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์นั้นจำเป็นต่อการเป็นผู้นำทางธุรกิจในยุคศตวรรษที่ 21 


อ้างอิง: Harvard Business Review


RELATED ARTICLE

Responsive image

คุยกับ NocNoc ‘How to รับมือวิกฤต COVID-19′ และบทบาทของผู้นำ

วิกฤต COVID-19 ส่งผลกระทบต่อหลายองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการที่หลายบริษัทต้อง Transform อย่างรวดเร็ว นำเทคโนโลยีต่างๆเข้ามาช่วยในการทำงาน อย่างเรื่องของการ Work from Home โดย Techsauce P...

Responsive image

ถกประเด็น Sustainable business บทบาทธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบต่อโลก

พูดคุยประเด็น Sustainable business บทบาทธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบต่อโลกกับคุณ ศิริกุล เลากัยกุล...

Responsive image

Microsoft อัพเดทธุรกิจในไทยปี 2020 แย้มมีส่วนร่วมพัฒนาประเทศด้วยเทคโนโลยี

Microsoft แถลงข่าวอัพเดทธุรกิจในไทย ในวาระครบ 3 ปีของคุณธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) โดยอัพเดททั้งโครงการเดิมที่ได้ต่อยอดและโครงการใหม่ใน...