ในปี 2012 บริษัทพลังงานที่ใหญ่ที่สุดในเดนมาร์ก Danish Oil and Natural Gas นั้นได้เผชิญกับวิกฤตเศรษฐกิจขนาดใหญ่ ซึ่งทำให้ราคาน้ำมันตกกว่า 90% และ S&P ได้ปรับลดความน่าเชื่อถือลง ทำให้บอร์ดบริหารนั้นตัดสินใจที่จะจ้างอดีตผู้บริหารของ LEGO Henrik Poulsen มาเป็น CEO คนใหม่ของบริษัท ในขณะที่ผู้นำบางคนนั้นอาจจะตัดสินใจที่จะนำบริษัทเข้าสู่โหมดการจัดการภาวะวิกฤต เช่น การปลดพนักงานจนกว่าราคาจะฟื้นตัว แต่สำหรับ Poulsen แล้ว เขาเห็นว่าเวลานี้เป็นโอกาสที่จะทำการเปลี่ยนแปลงจากรากฐานของบริษัท

โดย Poulsen ได้กล่าวว่า “เราเห็นความจำเป็นที่จะต้องสร้างบริษัทใหม่ทั้งหมด” เขาได้ทำการเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Ørsted โดยเป็นการตั้งตามชื่อของนักวิทยาศาสตร์ชาวเดนมาร์ก Hans Christian Ørsted 

มันต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง เราต้องสร้างแก่นของธุรกิจใหม่และหาพื้นที่ใหม่ในการเติบโตอย่างยั่งยืน และเราก็ได้มองหาการปรับเปลี่ยนที่จะไปช่วยในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และเราก็ได้กลายมาเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่ได้ตัดสินใจปรับเปลี่ยนจากพลังงานสีดำมาเป็นพลังงานสีเขียว

แรงผลักดันเชิงกลยุทธ์หรือการตั้งเป้าหมายให้สูงไว้สำหรับองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่เห็นได้ทั่วไปใน The Transformation 20 ซึ่งเป็นการศึกษาใหม่จาก Innosight โดยจากการทำ Roundtable ในเดือนที่แล้ว CEO กว่า 181 คนนั้นได้ลงนามว่าการรับใช้ผู้ถือหุ้นนั้นจะไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดอีกต่อไปในการร่วมมือ แต่เป็นการรับใช้สังคม ผ่านการใช้นวัตกรรม ความมุ่งมั่นต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีต่อสุขภาพและการสร้างโอกาสทางเศรษฐกิจให้กับทุกคน

โดยเป้าหมายของ  Havard Business Review นั้นคือการพิสูจน์บริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จจากการปรับเปลี่ยนองค์กรมากที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา โดยการวิจัยนั้นได้ทำการศึกษาทุกๆ บริษัทใน S&P 500 และ Forbes Global 2000 โดยใช้การมองผ่าน 3 ปัจจัยนี้

  1. การเติบโตใหม่ (New Growth): บริษัทนั้นประสบความสำเร็จมากแค่ไหนจากการผลิตสินค้า บริการ ตลาด และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ

  2. การปรับเปลี่ยนธุรกิจหลัก (Repositioning the Core): บริษัทนั้นมีประสิทธิภาพมากแค่ไหนในการปรับเปลี่ยนธุรกิจหลักดั้งเดิมให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงหรือการหยุดชะงักของตลาด และนำมาทำให้เกิดธุรกิจใหม่อย่างไร

  3. การเงิน (Financials): บริษัทนั้นมีผลประกอบการและตลาดหุ้นที่แข็งแกร่งหรือไม่ หรือสามารถที่จะนำธุรกิจจากการขาดกำไรหรือการเติบโตที่ช้ากลับมาสู่สภาพเดิมได้อย่างไร

แต่ละบริษัทเหล่านี้นั้นได้พัฒนาการเติบโตทางธุรกิจใหม่นอกธุรกิจหลัก ซึ่งได้กลายมาเป็นส่วนสำคัญของตัวธุรกิจทั้งหมดของบริษัท อย่างในกรณีของอันดับที่ 1 บริษัท Netflix ในปี 2013 Reed Hastings CEO ของบริษัทได้ปล่อยจดหมายจำนวน 11 หน้าให้แก่พนักงานและผู้ลงทุน โดยระบุถึงความมุ่นมั่นของบริษัทที่จะย้ายการบริการจากเพียงแค่เผยแพร่คอนเทนท์ดิจิทัลไปสู่การเป็นผู้ผลิตคอนเทนท์ที่สามารถที่จะเอาชนะ Emmys และ Oscars ได้

หลังจากการเปิดเผยเป้าหมายใหม่ของบริษัท รายได้ของ Netflix นั้นสูงขึ้นถึง 3 เท่า กำไรนั้นสูงขึ้น 32 เท่า และหุ้น CAGR นั้นเพิ่มขึ้น 57% ต่อปีและ 11% สำหรับ S&P 500

ตามหาเป้าหมายใหม่

เป้าหมายสำหรับการดูแลสุขภาพเชิงป้องกันนั้นได้ทำการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรขนาดใหญ่อื่นๆ มากมาย อย่างกลุ่มบริษัท AIA ของจีนได้ก้าวข้ามจากบริษัทประกันสู่การเป็นบริษัทเพื่อสุขภาพ ในขณะเดียวกันบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ยักษ์ใหญ่อย่าง Philips นั้นได้ขายธุรกิจอุปกรณ์เพื่อแสงสว่างบางส่วน ซึ่งเป็นธุรกิจดั้งเดิมของบริษัท มามุ่งเน้นไปที่การทำเทคโนโลยีเพื่อสุขภาพ

สำหรับในกรณีของบริษัท Tencent Holdings บริษัทนั้นได้ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อปี 1998 เพื่อคว้าโอกาสทางอินเทอร์เน็ต เปิดตัวฟอรัมแชทออนไลน์และวิดีโอเกมสำหรับชาวจีนยุคดิจิทัล ในปี 2005 หลังจากการทำ IPO ของบริษัท Tencent ได้นิยามเป้าหมายใหม่ของบริษัทไว้ว่า “การใช้กลยุทธ์ไลฟ์สไตล์ออนไลน์ของเรานั้นจะช่วยตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ใช้ของเรา”

และในไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้ก่อตังและ CEO Pony Ma Huateng ได้ขยายมุมมองของบริษัทให้กว้างขึ้น ด้วยการยึดมั่นในภารกิจที่จะ “พัฒนาคุณภาพชีวิตมนุษย์ด้วยนวัตกรรมดิจิทัล” ซึ่งตั้งแต่ปี 2011 Tencent ได้ลงทุนในด้านอื่น ๆ อย่างมหาศาล อย่างด้านการศึกษาและด้านการบันเทิงจนไปถึงกานทำรถยนต์อันตโนมัติ การทำ Ride-sharing จนไปถึงการทำ Fintech และอุตสาหกรรมอินเทอร์เน็ต โดยในพื้นที่เหล่านี้รวมกันคิดเป็น 25% ของรายได้ทั้งหมดของบริษัท ซึ่งการเติบโตทั้งหมดนี้ได้ช่วยให้ Tencent นั้นกลายมาเป็นบริษัทเอเชียรายแรกที่มีมูลค่าเกิน 500 ล้านดอลลาร์

ลงมือทำภารกิจที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้

การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เมื่อบริษัท Ørsted ได้ทำการขายกิจการน้ำมันและก๊าซธรรมชาติและเริ่มเลิกใช้ถ่านหิน บริษัทนั้นเริ่มที่จะลงทุนในพลังงานลมนอกชายฝั่ง แต่เทคโนโลยีนั้นมีราคาค่อนข้างแพง ผลิตพลังงานที่มีราคาแพงมากกว่าราคาของการผลิตบนบกมากถึงสองเท่า

ภายใต้การนำของ Poulsen บริษัทนั้นได้ทำในสิ่งที่นักวิจารณ์หลายๆ คนเรียกว่าภารกิจที่เป็นไปไม่ได้ โปรแกรม ‘Cost-out’ นั้นช่วยลดราคาของพลังงานลมนอกชายฝั่งโดยไม่มีการลดสเกลลง โดยบริษัทนั้นสามารถที่จะลดค่าใช้จ่ายได้มากกว่า 60% ในขณะที่สร้างฟาร์มกังหันลมในสหราชอาณาจักร 3 แห่งและได้กลายมาเป็นบริษัทชั้นนำในสหรัฐฯ

ผลลัพธ์: ก่อนหน้านี้ประมาณ 80% ถูกเป็นเจ้าของโดยรัฐบาล และ Ørsted ได้ทำการ IPO ในปี 2016 ซึ่งเป็นหนึ่งในการทำ IPO ที่ใหญ่ที่สุดของปี ทำให้กำไรสุทธินั้นเพิ่มขึ้นถึง 3 พันล้านดอลลาร์ตั้งแต่เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง และ Ørsted ในตอนนี้ก็ได้กลายมาเป็นบริษัทพลังงานลมนอกชายฝั่งที่ใหญ่ที่สุดในโลก

เราอาจจะเห็นบทเรียนได้ชัดเจนจากการทำภารกิจครั้งนี้ของหลายๆ บริษัท ในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดยั้ง การที่บริษัทนั้นสามารถที่จะรอดและเติบโตได้นั้นไม่ได้ขึ้นอยู่บนพื้นฐานของขนาดขององค์กรหรือประสิทธิภาพในช่วงเวลานั้นๆ แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัวเองเพื่อที่จะสร้างอนาคตใหม่ และนี่ก็คือเหตุลว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์นั้นจำเป็นต่อการเป็นผู้นำทางธุรกิจในยุคศตวรรษที่ 21 


อ้างอิง: Harvard Business Review


RELATED ARTICLE

Responsive image

ถกประเด็น Sustainable business บทบาทธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบต่อโลก

พูดคุยประเด็น Sustainable business บทบาทธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบต่อโลกกับคุณ ศิริกุล เลากัยกุล...

Responsive image

Microsoft อัพเดทธุรกิจในไทยปี 2020 แย้มมีส่วนร่วมพัฒนาประเทศด้วยเทคโนโลยี

Microsoft แถลงข่าวอัพเดทธุรกิจในไทย ในวาระครบ 3 ปีของคุณธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) โดยอัพเดททั้งโครงการเดิมที่ได้ต่อยอดและโครงการใหม่ใน...

Responsive image

มหาอำนาจสูญเสียอะไรไปแล้วบ้าง ? ประมวลความความเสียหายของธุรกิจในสหรัฐฯ จาก COVID-19

มหาอำนาจสูญเสียอะไรไปแล้วบ้าง ? ประมวลความความเสียหายของธุรกิจในสหรัฐฯ จาก COVID-19...