เมื่อเร็ว ๆ นี้ Techsauce ได้มีโอกาสร่วมงานเปิดตัว “สถาบันส่งเสริมวิสาหกิจดิจิทัลเริ่มต้น หรือ “Digital Startup Institute” ของสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) โดยในครั้งนี้เราได้มีโอกาสร่วมพูดคุยกับผู้ประกอบการนวัตกรรมที่มีชื่อเสียงระดับโลกที่มาร่วมงาน อย่าง Steve Blank (สตีฟ แบลงค์) ผู้ได้ชื่อว่าเป็นบิดาของวงการผู้ประกอบการยุคใหม่ เขามีประสบการณ์การทำธุรกิจที่หลากหลาย อีกทั้งเป็นนักการศึกษาที่ได้รับการจัดอันดับจากนิตยสาร Forbes ให้เป็น 1 ใน 30 บุคคลทรงอิทธิพลในแวดวงเทคโนโลยีในปี 2556 และในปี 2555 นิตยสาร Harvard Business Review ยังยกให้เขาเป็นหนึ่งใน “ผู้เชี่ยวชาญแห่งนวัตกรรม”

อีกทั้งผู้ร่วมพูดคุยในครั้งนี้ยังมี ดร.เอ็ดเวิร์ด รูเบช (Dr. Edward Rubesch) ผู้อำนวยการหลักสูตรศูนย์สร้างผู้ประกอบการที่ขับเคลื่อนโดยนวัตกรรม มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย บทสนทนาในครั้งนี้ว่าด้วยเรื่องสิ่งที่ทั้งสองท่านพบจากการเปลี่ยนแปลงในวงการ Startup ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา คำแนะนำต่อ Startup และองค์กรใหญ่ อีกทั้งบทบาทของสถาบันการศึกษาในการสร้างผู้ประกอบการเพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมต่อไป


อุปสรรคที่ขัดขวางความสำเร็จของ Startup ที่มักพบอยู่ตลอดคืออะไร?

สตีฟ แบลงค์ จากประสบการณ์ผมพบว่าความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดของ Startup คือการไม่ออกไปหาลูกค้า แน่นอนว่าเหล่า Founder ต่างมีความหลงใหลที่แรงกล้า พวกเขามองการณ์ไกล และต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่พวกเขามักจะทำพลาดคือ พวกเขามักจะเชื่อว่าเพียงแค่มีวิชั่นกว้างไกลและเงินทุนก็เพียงพอแล้วที่จะสร้างอะไรก็ได้ที่ต้องการ แต่ปรากฎว่ามันมักจะไม่เป็นแบบนั้น เพราะพวกเขาแก้ปัญหาให้ลูกค้าอยู่แต่ในความคิดตัวเอง โดยไม่เคยออกไปเจอลูกค้าจริง ๆ ด้วยซ้ำ

ข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดของ Startup คือการไม่ออกไปเจอลูกค้า ไม่ทดสอบสมมติฐาน และคาดเดาไปเองว่าสิ่งที่กำลังสร้าง อีกทั้งปัญหาที่กำลังแก้อยู่นั้นตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากที่สุดแล้ว

เอ็ดเวิร์ด รูเบช: ผมพบว่า Startup ส่วนใหญ่ล้วนได้แรงบันดาลใจในการทำธุรกิจมาจากซิลิคอน วัลเลย์ แต่บางครั้งมันกลับกลายเป็นว่าพวกเขาเลียนแบบโมเดลธุรกิจที่อื่นแทนที่จะเป็นการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ๆ ที่นี่มีโอกาสและปัญหาที่รอการแก้เยอะมากนะครับ Startup ควรจะโฟกัสไปที่ปัญหานั้น มากกว่าการพยายามทำเวอร์ชั่นภาษาไทยจากโมเดลธุรกิจของซานฟรานซิสโก

Startup จะทำการแข่งกับองค์กรขนาดใหญ่ได้อย่างไร?

(ซ้าย) Dr. Edward Rubesch (ขวา) Steve Blank

สตีฟ แบลงค์: หากสิ่งที่คุณกำลังทำคือการทำตามบริษัทใหญ่ ผลลัพธ์ที่ได้มันมักไม่ได้ผล สิ่งที่ Startup มีคือ พวกเขาสามารถเข้าใจสิ่งต่าง ๆ ได้เร็วและดีกว่าองค์กรใหญ่ Startup ต้องดูว่าตัวเองมีจุดแข็งด้านไหนบ้าง รู้อะไรที่องค์กรใหญ่ไม่รู้บ้าง ผมขอแนะนำไว้ 3 ข้อคือ

  1. คุณกำลังเข้าไปทำธุรกิจในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์และบริการนั้นอยู่แล้ว แต่คุณอาจจะทำได้ในราคาที่ถูกกว่า ดีกว่า และเร็วกว่า
  2. คุณอาจจะเข้าใจหรือมองเห็นโอกาสตลาดนั้น ๆ มากกว่าบริษัทใหญ่ ที่บางทีพวกเขาอาจไม่ทันสังเกตเห็น มันมีทั้งเรื่องพลวัตที่ต่างกันด้านวัฒนธรรม ความต้องการ ซึ่งการที่จะคุณรู้ได้ต้องออกไปหาลูกค้า แล้วจะพบกับโอกาสที่ไม่เคยเจอมาก่อน
  3. คุณเข้าใจว่าโลกกำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ทุกวงการทุกอุตสาหกรรมต่างโดน disrupt และคุณอาจเป็นผู้เล่นที่มีศักยภาพในการสร้างความเปลี่ยนแปลงก็ได้

เอ็ดเวิร์ด รูเบช:

ไม่ว่าจะเป็น Startup ผู้ประกอบการ หรือองค์กรใหญ่ ต่างก็มีทั้งสิ่งที่ตนเองเก่งและไม่เก่งต่างกันไป หากคุณเป็นผู้ประกอบการและมองไม่เห็นสิ่งที่ตัวเองมี แน่นอนว่าบริษัทใหญ่ต้องชนะอยู่แล้ว แต่ถ้าหากคุณหาจุดแข็งของตัวเองเจอ ในจุดที่บริษัทใหญ่ไม่สามารถทำได้ดีเท่า ยังไงคุณก็สามารถเอาชนะได้เสมอ

อีกทั้งบางครั้งบริษัทใหญ่จะถูกบังคับให้เดินไปในทิศทางที่ต้องเดิน เพราะพวกเขาครองตลาดอยู่แล้ว อยู่ในอุตสาหกรรมนั้นอยู่แล้ว หรือมีผู้เชี่ยวชาญในด้านนั้นอยู่แล้ว มันจึงเหมือนเป็นข้อผูดมัดที่ทำให้ต้องเดินหน้าไปทางนั้น ผู้ประกอบการมีข้อได้เปรียบตรงที่พวกเขามีอิสระที่จะเดินไปทางไหนก็ได้และสามารถลองทำอะไรก็ได้

นิยามของคำว่า ‘นวัตกรรม’ คืออะไร?

สตีฟ แบลงค์: องค์กรใหญ่มีข้อได้เปรียบตรงที่พวกเขาสามารถนำสิ่งที่เคยทำมาทำซ้ำและ scale อย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมมีโอกาสเกิดทั้งในบริษัทขนาดใหญ่และใน Startup อยู่แล้ว อาจจะอยู่ในรูปนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี คุณอาจจะนึกถึงนักวิทยาศาสตร์กำลังทำการทดลองในห้องปฏิบัติการ หรืออาจจะเป็นผลลัพธ์จากผลสำรวจตลาด เมื่อพบว่ากฎข้อบังคับเปลี่ยน หรือพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน ทั้งหมดนี้มีโอกาสที่จะเป็นนวัตกรรมได้ทั้งนั้น

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าองค์กรใหญ่จะมีทั้งหมดที่กล่าวมา แต่สิ่งที่บริษัทขาดไม่ได้คือ ‘ผู้ประกอบการ’ จะต้องมีคนที่มีความคิดเป็นผู้ประกอบการ คนที่รู้ว่าจะนำไอเดียที่มีให้ผ่านกระบวนการทั้งหมดภายในบริษัท ที่บางครั้งอาจเป็นอุปสรรคต่อการสร้างนวัตกรรมได้อย่างไร ดังนั้นแม้ว่าคุณจะมีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีล้ำหน้า คุณก็ต้องการคนที่มีความเป็นผู้ประกอบการภายในบริษัทด้วยเช่นกัน

แม้ในบริษัทคุณจะมีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีล้ำหน้า แต่ต้องไม่ลืมว่าในบริษัทจะต้องมีคนที่มีมุมมองความคิดแบบผู้ประกอบการเช่นกัน คนที่รู้ว่าจะนำไอเดียที่มีอยู่มาทำให้มันเกิดเป็นรูปเป็นร่างได้อย่างไร

มองในมุมบริษัทใหญ่กันบ้าง พวกเขามีข้อได้เปรียบ Startup ตรงที่พวกเขาสามารถทำอะไรหลาย ๆ อย่างที่ Startup ทำไม่ได้ พวกเขาจะซื้อนวัตกรรม หรือทำการพาร์ทเนอร์กับบริษัทอื่น ควบกิจการร่วมกัน เป็น Distributor ซื้อทรัพย์สินทางปัญญา หรือแม้แต่ซื้อทั้งบริษัทก็ได้ถ้าต้องการ ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ Startup เล็ก ๆ ทำไม่ได้ องค์กรใหญ่จะมีความสามารถในการจัดการและทำการกวาดล้างดีมาก อีกทั้งยังสามารถใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายของตัวเองในการเติบโตอย่างรวดเร็ว

มีความคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับ Corporate Venture Capital (CVC)?

สตีฟ แบลงค์: Corporate Venture Capital (CVC) นั้นถูกออกแบบมาเพื่อลงทุนในสิ่งที่อยู่นอกบริษัท แต่บ่อยครั้งคนที่ต้องการเงินทุนกลับเป็นพนักงานในบริษัทเสียเอง (หัวเราะ) แล้วมันก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะได้เงินก้อนนั้นมา คือพวกเขาอาจจะถึงขั้นต้องลาออกจากบริษัทเพื่อไปหาทุน แล้วเริ่มทำ Startup ซึ่งผมคิดว่าเรื่องนี้มันค่อนข้างจะ Irony

อีกประการคือ CVC จะมีทั้งทำการลงทุนในผลิตภัณฑ์และบริการที่เหมาะกับบริษัท หรือลงทุนในฐานะ VC ทั่วไปเพื่อหวังผลกำไรแล้วนำเม็ดเงินนั้นเข้าบริษัท ซึ่งก็เปลี่ยนไปตามเศรษฐกิจและกาลเวลา ตอนนี้ CVC ในสหรัฐเอง ก็มุ่งเน้นไปทั้งสองฝั่ง ทั้งลงทุนในด้าน AI, Machine Learning อีกทั้งทำหน้าที่เป็น Accelerators ในการขยายกองทุน เพื่อเป็นอีกหนึ่งช่องทางในการสร้างรายได้ สุดท้ายแล้วมันขึ้นอยู่กับว่าคุณเป็นใครและตั้งเป้าเดินหน้าไปทิศทางไหน

องค์กรใหญ่จะรอดพ้นจาก Digital Disruption อีกทั้งดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จต่อไปได้อย่างไร?

สตีฟ แบลงค์: จริงๆ แล้ว Disruption นั้นไม่ใช่อะไรใหม่  อีเมลและโทรศัพท์ก็ได้เข้ามา disrupt โทรเลข disruption เกิดขึ้นตลอดเวลาอยู่แล้ว เพียงแต่สิ่งที่เราเผชิญอยู่ในขณะนี้คือมันเกิดขึ้นในหลายอุตสาหกรรมในเวลาเดียวกันอย่างรวดเร็ว

ในปี 1920 ได้เกิดคอนเซ็ปต์เรื่องการทำลายเชิงสร้างสรรค์ (Creative destruction) คือการเกิดขึ้นของสิ่งใหม่เพื่อทดแทนสิ่งที่มีอยู่ก่อนแล้ว ข่าวร้ายก็คือ แต่ก่อนวงจรธุรกิจขององค์กรใหญ่ในสหรัฐจะอยู่ราว 50 ปี แต่ปัจุบันลดเหลือ 15 ปี

Disruption มันมาเร็วกว่าเดิม ดังนั้นบริษัทจึงจำเป็นต้องพัฒนาทักษะของพนักงานเพื่อที่จะดำเนินทั้งธุรกิจปัจจุบัน อีกทั้งสร้างสิ่งที่จะทำให้ธุรกิจใหม่สามารถดำเนินไปในเชิงพาณิชย์ได้อย่างยั่งยืน ซึ่งแน่นอนมันไม่ใช่เรื่องง่าย มันก็เป็นเรื่องยากเหมือนกับในช่วง 100 ปีก่อน

อ่านเพิ่มเติม: Scott D. Anthony ที่ปรึกษากลยุทธ์ชั้นนำ แนะองค์กรจะอยู่รอดต้อง 'ปรับเปลี่ยน' ไม่ใช่แค่ปรับปรุง

เอ็ดเวิร์ด รูเบช: ผมอยากจะเสริมอีกสักนิด ซึ่งมันอาจจะฟังดูค่อนข้าง controversial หน่อยนะครับ ผมพบว่าหลายบริษัทในประเทศไทยอยู่รอดได้จากการปกป้องตัวเอง ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีการป้องกันตัวเองสูงมาก บริษัทใหญ่มักจะป้องกันตัวเองจากโอกาสที่จะได้เติบโตนอกประเทศ ซึ่งมันเป็นเรื่องโชคร้ายนะ เพราะว่าท้ายที่สุดแล้ว ผลลัพธ์จะมีสองทางคือ พวกเขาจะป้องกันตัวเองตลอดไปในขณะที่ประเทศอื่นบนโลกเดินไปไหนต่อไหนแล้ว หรือบริษัทไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไรเมื่อถึงเวลาที่ต้องแข่งขันกับประเทศอื่นจริง ๆ ซึ่งการอยู่กับที่และหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงมันอาจจะดูเป็นการช่วยเหลือบริษัท แต่จริง ๆ ต้องมองหาโอกาสภายนอกนะครับ

สตีฟ แบลงค์: มันจะมีคำที่เรียกการป้องกันตนเองว่า ‘Rent-Seekers’ ยกตัวอย่างบริษัทในอเมริกา พวกเขาจะสร้างธุรกิจใหม่ตามที่กฎหมายและอุตสาหกรรมจะเอื้อ ซึ่งสุดท้ายกลายเป็นว่าการทำแบบนี้ทำให้ไม่เกิดนวัตกรรมใหม่ หากคุณป้องกันตัวเองในพื้นที่หรือในด้านนั้น ๆ คุณก็จะไม่มีนวัตกรรมในด้านนั้น ในขณะที่ประเทศอื่นบนโลกกำลังสร้างนวัตกรรมกันแล้ว ประเทศไทยกำลังเสียเปรียบนะครับ เพราะการป้องกันผลประโยชน์ไว้กับคนกลุ่มเล็ก ๆ ผลลัพธ์มันมักจะออกมาไม่ค่อยดีเท่าไร

เอ็ดเวิร์ด รูเบช: ผมมีความเชื่ออย่างยิ่งว่าความท้าทายต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในภูมิภาคนี้จะกลายเป็นโอกาสที่ดีสำหรับการทำธุรกิจ แต่ตราบใดที่เราอยู่ในคอมฟอร์ตโซน ไม่ออกไปหาโอกาสใหม่ ๆ โอกาสและเวลาที่จะเติบโตมันก็จะยิ่งยืดไปอีก

การถ่ายทอดเทคโนโลยี การวิจัยและพัฒนาเป็นสิ่งที่ท้าทาย มหาวิทยาลัยจะร่วมมือกับองค์กรในการขับเคลื่อนนวัตกรรมได้อย่างไร?

Steve Blank, Dr. Edward Rubesch

สตีฟ แบลงค์:  หลายมหาวิทยาลัยในสหรัฐอเมริกามีสำนักงานที่ทำหน้าที่ถ่ายทอดเทคโนโลยี (Tech Transfer) ของตัวเอง การอนุญาตให้ทางมหาวิทยาลัยทำงานวิจัยร่วมกับบริษัทใหญ่ โดยทั่วไปแล้วจะเป็นข้อตกลงสิทธิ์ทางการค้ากับบริษัท บางครั้งมหาวิทยาลัยก็ได้กำไรจากการค้นคว้า บางครั้งนักวิจัยเองก็กลายส่วนหนึ่งของผู้ถือหุ้น หรือนักวิทยาศาสตร์อาจมีโอกาสได้เข้าไปเป็นคณะกรรมการที่ปรึกษา 

ในประเทศไทยเองก็มีโปรแกรมนี้นะครับ ซึ่งเอ็ดเวิร์ดกำลังทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยในไทยอยู่ ที่ว่าจะทำอย่างไรให้อาจารย์มีไอเดียในการก่อตั้งบริษัทและจะนำงานวิจัยที่ได้ไปต่อยอดในเชิงพาณิชย์ได้อย่างไร งานวิจัยในมหาวิทยาลัยมีมากมาย โดยโปรแกรมนี้จะช่วยในการไกด์ว่าจะนำงานวิจัยที่มีอยู่ออกไปสู่ตลาด ไปจนถึงการจัดตั้งบริษัทได้อย่างไร

ที่สหรัฐมีโปรแกรม I-Corps เป็นเครือข่ายนวัตกรรมแห่งชาติ มหาวิทยาลัยและองค์กรทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาและสนับสนุนระบบนิเวศนวัตกรรม หลายมหาวิทยาลัยต่างก็งานด้านการสนับสนุนระบบโครงสร้างพื้นฐานได้ดี หรือการทำ Accelerators, Incubators และ Technology transfer ไม่ว่าจะเป็นมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย, มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เบิร์กลีย์ ก็ล้วนสร้างระบบนิเวศของตนเองขึ้นมา

เอ็ดเวิร์ด รูเบช: การออกใบอนุญาตและการดำเนินการในเชิงพาณิชย์นั้นต่างกัน มีหลายกรณีที่สุดท้ายแล้วไอเดียนั้นไม่ได้ลงเอยต่อยอดไปเป็น Startup แต่มักจะโดนบริษัทใหญ่ซื้อไอเดียไปเสียก่อน ดังนั้นในแง่ของจำนวนเคสที่ประสบความสำเร็จนั้นไม่แน่นอน มันเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ทั่วไปทั้งในประเทศไทยและเช่นเดียวกับในสหรัฐอเมริกา

ศาสตราจารย์ John D. Scandling จากสแตนฟอร์ด มักจะบอกว่าสแตนฟอร์ดเป็นมหาวิทยาลัยที่ประสบความสำเร็จในการจดทะเบียนสิทธิบัตรมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา เขาบอกว่า สิ่งที่จะเป็นกำหนดว่าเทคโนโลยีนั้น ๆ มีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็คือ 'ความเต็มใจของนักวิจัยที่จะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทั้งหมด' ไม่ใช่ขนาดของตลาดหรือว่าลูกค้า

เพราะมันไม่ใช่แค่การไปซื้อนวัตกรรม โยนเข้าตลาดแล้วจบ นักวิจัยจะต้องเป็นตัวช่วยสำคัญในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่อไป ดังนั้นความท้าทายคือเราจะทำอย่างไรให้นักวิจัยทำงานร่วมกับบริษัทอย่างยาวนาน ซึ่ง I-Corps เป็นอีกหนึ่งโปรแกรมที่ช่วยทำให้นักวิจัยรับรู้ว่า พวกเขาไม่ได้มีแค่หน้าที่ทำการค้นคว้าแล้วโยนให้นักการตลาด แต่การที่จะประสบความสำเร็จได้นั้นทุกภาคส่วนต้องทำงานร่วมกัน

มหาวิทยาลัยจะสร้างความเป็นผู้ประกอบการในตัวนักศึกษา เพื่อช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมต่อไปได้อย่างไร?

เอ็ดเวิร์ด รูเบช: ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของมหาวิทยาลัยคือ ‘เวลา’ คุณไม่ต้องกังวลเรื่องที่ว่าจะต้องรีบหางานไหม หรือไม่ต้องกังวลเรื่องข้อจำกัดหลาย ๆ อย่างเหมือนที่บริษัทและหลายอุตสาหกรรมกำลังเผชิญ ดังนั้นสิ่งที่ดีที่สุดที่มหาวิทยาลัยสามารถทำได้คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเกิดไอเดียใหม่ ๆ

สตีฟ แบลงค์: เมื่อพูดถึงเรื่องการเป็นผู้ประกอบการและการสร้างนวัตกรรม มันไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องรู้ไปเพื่อตั้งบริษัทนะครับ มีทักษะในศตวรรษที่ 21 ใหม่ ๆ ที่ต่างจากทักษะที่เราใช้ในศตวรรษที่ 20 มากมายที่ทุกคนจะต้องรู้ อย่างการเป็นผู้ประกอบการ การทำงานยุคดิจิทัล การกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ล้วนเป็นวิชาที่มหาวิทยาลัยสามารถสอน เพื่อสร้างทักษะการเป็นผู้ประกอบการและการสร้างนวัตกรรมแก่ผู้เรียนได้ แต่ไม่จำเป็นว่าเมื่อเรียนจบจะต้องใช้ทักษะเหล่านั้นไปทำ Startup ของตัวเอง หรือไปทำงานกับบริษัท Startup เสมอไป

วิชาผู้ประกอบการและการสร้างนวัตกรรมคือศิลปศาสตร์ของศตวรรษที่ 21

ดังนั้นสิ่งที่มหาวิทยาลัยสามารถทำได้คือดูว่ามีวิชาอะไรบ้างที่จำเป็นต่ออนาคต เหมือนกับด้านศิลปศาสตร์นั่นแหละครับ อย่างพื้นฐานการสร้างความคิดสร้างสรรค์ การรับมือกับข่าวปลอม การทำงานร่วมกับผู้อื่น ไปจนถึงการสร้างบริษัทหรือ Startup 

มหาวิทยาลัยต้องทำการปรับหลักสูตรใหม่ให้สอดคล้องกับทักษะที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 เพื่อสร้างคนให้มีมุมมองความคิดแบบผู้ประกอบการในการช่วยขับเคลื่อนการสร้างนวัตกรรมตั้งแต่ต้นจนจบ


RELATED ARTICLE

Responsive image

ถอดความคิด HR ในยุค Disruption การรับมือการเมืองในองค์กร เมื่อคนลาออกเพราะหัวหน้า

การทำงานของ HR ในยุค Disruption นอกจากการพัฒนาองค์กรให้มีเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ทันสมัยแล้ว การสร้างความเข้าใจและทำให้ผู้คนในองค์กรมีทัศนคติและกระบวนการคิดที่ตอบรับกับการเปลี่ยนแปล...

Responsive image

ผ่าประสบการณ์THE BLACK TIE SERVICE : SME โตต่ออย่างไร เมื่อ‘คน’เป็นกับดักของการปรับโครงสร้างองค์กร

ต้องยอมรับว่าในปัจจุบันการอยู่รอดของธุรกิจ SME ไทย นับว่าเป็นสิ่งที่มีความท้าทายไม่น้อยเลยทีเดียว แต่ทว่าไม่ใช่ไม่มีแนวทางเอาเสียเลย หากองค์กรนั้นสามารถที่จะปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ...

Responsive image

ปรับ mindset ให้มองอนาคตแบบ Futurist

ผมมีความเชื่อที่ว่ามนุษย์ต่อให้เก่งขนาดไหนก็ไม่สามารถคาดเดาอนาคตแบบไกลๆได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นถึงผมจะมีหนังสือเกี่ยวกับการคาดการณ์อนาคตไกลโพ้นอยู่ 4-5 เล่ม แต่ส่วนใหญ่ก็แทบไม่ได้แตะ...