• ธุรกิจของเราจะ Decline วันไหน? คือคำถามที่ทุกธุรกิจควรถามตัวเอง และเตรียมสร้าง S curve ใหม่

• การสร้าง S curve ใหม่ของ PTG คือการ Diversify ไปยังธุรกิจ non-oil เช่น กาแฟ, conveniene store และศูนย์บริการรถยนต์

• อนาคต PTG จึงจะไม่ได้เป็นเพียงสถานีบริการน้ำมันหรือแก๊สอีกต่อไป แต่จะต่อยอดเป็น Service Station ครบวงจรกระจายอยู่ทั่วประเทศไทย

• ปัจจัยของความสำเร็จคือการมองให้เห็นโอกาส สามารถสร้างโอกาส และเตรียมตัวให้พร้อมเมื่อโอกาสมาถึง
• คุณพิทักษ์มองว่ากระแสของรถไฟฟ้าที่จะมาเปลี่ยนอนาคตธุรกิจพลังงานยังค่อนข้างต้องใช้เวลาอีกนาน อีก 10 - 15 ปี 85% ของรถในประเทศไทยก็ยังต้องใช้น้ำมันอยู่

คุณพิทักษ์ รัชกิจประการ เป็นหนึ่งใน CEO ที่เต็มไปด้วยแนวคิดที่โดดเด่นและเรื่องราวน่าสนใจ จากประวัติศาสตร์การผ่านสมรภูมิทางธุรกิจของ PTG ที่เคยเป็นหนี้กว่า 3,600 ล้าน และแทบไม่ได้รับเครดิตจากสถาบันการเงินใดๆ มาสู่บริษัทที่ประสบความสำเร็จได้ด้วยกลยุทธ์อันเลื่องชื่ออย่าง “ป่าล้อมเมือง” พลิกข้อเสียเปรียบเป็นโอกาส แข่งขันธุรกิจปั๊มน้ำมันในถนนเส้นรองแทนที่จะมาแข่งกับเจ้าใหญ่ในถนนหลัก ก่อนจะค่อยๆ สะสมความพร้อมรุกคืบเข้ามาในเมือง มาถึงวันนี้ คุณพิทักษ์ มองอนาคตของ PTG ด้วยการกำหนดวันที่จะถึงจุด Decline ของธุรกิจน้ำมันและแก๊ส และเตรียมเดินก้าวใหม่ด้วยการสร้าง S curve ใหม่ๆ เพื่อสร้าง Ecosystem ให้บริษัทก้าวพ้นจากการเป็นแค่สถานีให้บริการน้ำมันไปสู่การเป็น Service Station ครบวงจร

นิยามของ PTG Group คือธุรกิจอะไร Line Business หลักๆ คืออะไร ปัจจุบันหลายคนจะมองว่าเราเป็นสถานีบริการน้ำมันหรือสถานีบริการแก๊ส แต่ภาพในอนาคตไม่ใช่แล้ว เพราะตัวสถานีบริการจะกลายเป็น Service Station ที่ไม่ใช่แค่สถานีบริการน้ำมันหรือสถานีบริการแก๊ส ในปี 2565 เราจะมีทั้งหมด 4,000 สาขา ซึ่งอาจจะหมายความว่าทุกๆ 2 ตำบลจะมีปั๊ม PT 1 สาขา เพราะฉะนั้นในทุกจุดของประเทศก็จะมี network ทุกวันนี้เราจึง diversify ไปในธุรกิจ non-oil

ปี 2556 ที่เราเข้าตลาดหุ้น เราก็ถามตัวเองว่า ถ้า S curve เราจะ decline เมื่อไหร่ ถ้าเรา decline ปี 2563 แสดงว่าเรามีเวลาช่วงปี 2560-2561 ในการสร้าง S curve ขึ้นมาใหม่ นั่นคือเหตุผลที่ว่าเมื่อเราเข้าตลาด จึงเริ่ม diversify ในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับน้ำมันแล้ว ฉะนั้นเราจึงทำธุรกิจด้าน coffee ที่สร้างขึ้นมาเองชื่อ พันธุ์ไทย และ Coffee World ที่ไปซื้อมา เราทำ convenience store ซึ่งปีหน้าเป็นปีที่ลุ้นว่าจะเสมอตัวไหม เพราะวันนี้ convenience store ที่ชนะและมีกำไรมีแค่ 7-11 เท่านั้น แม้กระทั่ง Family mart หรือ Lawson เองก็ยังขาดทุน แต่ถ้าเราทำแล้วโอเค ก็เป็นสิ่งที่เราจะขยาย นอกจากนี้ก็มีการซื้อหุ้น 40% จาก Autobacs (ธุรกิจศูนย์ให้บริการด้านรถยนต์จากญี่ปุ่น)

เวลาเราทำอะไร เราก็อยากตั้งตัวเองให้เป็นเบอร์ 1 ไม่ก็ขอเบียดเบอร์ 1 ตอนนี้เรารู้แล้วว่าใครเป็นเบอร์ 1 ซึ่งเราก็กำหนดว่าปี 2565 เราจะไปอยู่ใกล้ๆ เขา ส่วนกาแฟเราก็ตั้งระยะเวลาไว้ 5 ปีเหมือนกันว่าเราอยากได้มาตรฐานการบริการและการจัดการให้เทียบเท่า Starbucks ในส่วนของ convenience store จะไปล้ม 7-11 ก็คงเป็นไปได้ยาก เราก็ตั้งไว้ว่าในปี 2571 จะขยายสาขาให้ได้ 10,000 สาขา ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่เราตั้งเป้าไว้และพยายามเดินไปให้ถึง ทุกๆ ปีเราจะพูดเสมอว่าจะมี non-oil business ถึง 2-3 ธุรกิจ ทุกๆ ปี วันนี้โดยส่วนใหญ่เราเป็นธุรกิจน้ำมันและแก๊ส แต่ในอนาคตเราจะทำให้เป็น network เรื่อง service เช่น ทุกวันนี้เรามี 4,000 กว่าจุดที่กระจายอยู่ ใน 4,000 จุด และทุกๆ 2 ตำบลที่มีพื้นที่จอดรถตั้งแต่ 2-7 ไร่ วันนี้ 7-11 มีหมื่นสาขาก็จริง แต่ไม่มีที่จอดรถและกระจายตัวแบบนี้ เราเป็นสถานีบริการอันดับต้นๆ ที่เข้าถึงชุมชน และมีปริมาณเยอะระดับหนึ่งก็สามารถเป็น network ได้ ซึ่งด้วยความเข้าใจพื้นฐานของลูกค้าที่อยู่ทั่วประเทศมันก็สามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้

ธันวาคมปีนี้ เราคาดว่าจะมีสมาชิก Max Card 10 ล้านสมาชิก และในทุกๆ ปีก็จะมีสมาชิกเพิ่มขึ้นอย่างน้อยปีละ 2 ล้านสมาชิก อีก 4 ปีต่อจากนี้คือปี 2565 เราจะมีสมาชิก 18 ล้านสมาชิก 1 บัตรสมาชิกของเราเทียบเท่ากับ 1 ครอบครัว ประเทศไทยมี 23 ล้านครอบครัว นั่นหมายถึง 80% ของสมาชิกครอบครัวไทยอยู่บน ecosystem ของ Max Card

ปี 2556 ที่เราเข้าตลาดหุ้น เราก็ถามตัวเองว่า ถ้า S curve เราจะ decline เมื่อไหร่ ถ้าเรา decline ปี 2563 แสดงว่าเรามีเวลาช่วงปี 2560-2561 ในการสร้าง S curve ขึ้นมาใหม่ นั่นคือเหตุผลที่ว่าเมื่อเราเข้าตลาด จึงเริ่ม diversify ในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับน้ำมันแล้ว

อะไรคือสิ่งที่ทำให้มองเห็นโอกาสในหลายๆ ธุรกิจที่เกิดขึ้น อะไรคือสิ่งที่ทำให้คุณพิทักษ์สามารถต่อจิ๊กซอว์แต่ละตัวเข้าด้วยกันเพื่อเสริมกลยุทธ์ของภาพใหญ่ เราโชคดีที่มีทีมงานที่มุมานะ มุ่งมั่น และเราฝึกคิดที่จะมองเห็นโอกาส หรือการสร้างโอกาสให้ได้ต่อให้ไม่เห็นมัน อีกอย่างคือฝัน บางคนฝันอยากทำนั่นทำนี่ แต่เมื่อถึงเวลาจริงๆ กลับกลัว พอกลัวก็ไม่กล้าทำ หรือบางคนทำได้นิดหน่อยก็ท้อ เพราได้ยินคนอื่นพูดว่ามันไม่เวิร์ค มันลำบาก

บางคนก็เห็นโอกาสก่อนแล้วค่อยทำ แต่บางคนก็เตรียมความพร้อมไว้ก่อน ถ้าโอกาสมาเมื่อไรก็มีเราคนเดียวที่เก็บได้แน่ๆ

ก็กลับมาคิด อย่างแรกคือ เราจะมองเห็นโอกาสได้อย่างไร เช่น จากสิ่งแวดล้อมหรืออะไรก็ตาม อย่างที่สองคือ ถ้าไม่เห็นโอกาสแล้วเราจะสร้างโอกาสนั้นได้อย่างไร ยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างต้มเล้ง ถามว่ามันไป disrupt ใครไหม ก็ไม่ใช่ แต่ทำไมทุกวันนี้ไปทางไหนก็เห็นต้มเล้ง ของบางอย่างไม่ได้ไป disrupt ใครแต่เป็นการสร้างสรรค์ขึ้นมา โจทย์คือใครจะเป็นคนเห็นโอกาสและสร้างโอกาส แต่สุดท้ายถ้าเห็นโอกาสแล้วไม่เตรียมความพร้อม เมื่อวันนั้นมาถึงก็ไม่ได้อยู่ดี สมมติเราเห็นโอกาสอยู่ใกล้ๆ แต่ไม่ฝึกและไม่คว้ามันไว้ ก็ไม่ได้ บางคนก็เห็นโอกาสก่อนแล้วค่อยทำ แต่บางคนก็เตรียมความพร้อมไว้ก่อน ถ้าโอกาสมาเมื่อไรก็มีเราคนเดียวที่เก็บได้แน่ๆ

ถ่ายทอดให้คนในองค์กรตระหนักเรื่องการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ให้เขาเห็นในสิ่งที่เราเห็นได้อย่างไร เราต้องพูดให้เขาฟังบ่อยๆ เวลาเราทำโปรเจคอะไรก็ตามจะพูดถึง worst case มันคืออะไร สมมติใครมาเสนอโปรเจค แล้วโปรเจคนั้นมีปัจจัยอะไร 20 ข้อที่ทำให้เจ๊งไหม แล้วแก้มันได้ไหม ถ้าแก้ได้ก็ลงมือทำเลย แต่ถ้ามาเสนอแบบโลกสวย ไม่ได้บอกว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่ทำให้เจ๊ง ไม่ต้องบอกว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จคืออะไร บอกปัจจัยแห่งความล้มเหลวมาเลย ต้องบอกเขาบ่อยๆ ว่ามันต้องมีการเปลี่ยนแปลง ถึงเวลาเราก็ต้องบอกเขาว่าทุกวันนี้การทำปั๊มอาจจะไม่พอ มันต้องไปต่อ ซึ่งเราก็ต้องอธิบายให้เขาฟัง โดยเฉพาะการสร้างสิ่งใหม่ขึ้นมา เราตระหนักถึงการสร้าง S curve ขึ้นมาใหม่อยู่แล้ว

สมมติใครมาเสนอโปรเจค แล้วโปรเจคนั้นมีปัจจัยอะไร 20 ข้อที่ทำให้เจ๊งไหม แล้วแก้มันได้ไหม ถ้าแก้ได้ก็ลงมือทำเลย..ไม่ต้องบอกว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จคืออะไร บอกปัจจัยแห่งความล้มเหลวมาเลย

Generation Gap คนเก่าหรือคนใหม่ มันไม่มีคำนิยามที่ตายตัวว่าอะไรแปลว่าคนเก่าหรือคนใหม่ ถ้าคนเก่าที่อยู่ที่นี่ตอนต้มยำกุ้งก็ 21 ปีมาแล้ว อีกคนหนึ่งก็บอกว่าอยู่มา 10 ปีแล้วก็เป็นคนเก่า ในขณะที่น้องมาใหม่บอกว่าอยู่มา 3 ปีแล้ว ก็บอกว่าตัวเองเป็นคนเก่า แต่อาจจะเป็นคนใหม่ถ้าเทียบกับอีก 2 คน ฉะนั้นมันไม่มีคำนิยามหรือตัวมาวัดว่าใครเก่าใครใหม่ สุดท้ายองค์กรก็ต้องกลับมามองว่าจะทำอย่างไรให้เขาไม่มีประเด็น

แต่ถ้าถามเรื่อง Gen ทุกวันนี้ที่นี่มีคนที่เป็น Gen Y มากกว่า 70% ซึ่งผมเองก็เป็นคนรุ่น Baby boomer รุ่นสุดท้าย เวลาเราจะทำอะไรเราต้องรู้ตัวเอง ทุกวันนี้คนแต่ละ Gen เขาเป็นอย่างไร เราก็พยายามอ่านลักษณะของคนแต่ละรุ่นไปเรื่อยๆ ว่าเขาเป็นอย่างไร ช่องว่างของรุ่นเรากับรุ่นเขาอยู่ตรงไหน และสุดท้ายคือเราต้องเข้าใจเขา ไม่นานมานี้เราก็เปลี่ยนระเบียบเรื่องการแต่งกายใหม่ จากแต่ก่อนที่ทุกวันศุกร์จะแต่งอะไรมาก็ได้ ยกเว้นกางเกงขาสั้น แต่ปีหน้าให้แต่งแบบ smart casual เรายอมปิดหูปิดตา

เข้าใจว่านี่เป็นยุคของคนรุ่นใหม่ เขาอยากจะทำอะไร แม้กระทั่งการทำงานที่บ้าน ถ้าผลงานได้ก็จบและได้ตามเป้า คนรุ่นใหม่เขาชอบความท้าทาย อย่าไปเร่งเขาเยอะ ส่งเสริมเขา ต้องมีเวทีให้เขาได้แสดงศักยภาพ ซึ่งเราก็บอกคนรุ่นเก่าๆ ว่าโลกมันเปลี่ยนไปแล้ว เราจะต้องเข้าใจเขามากขึ้น

อะไรคือความท้าทายที่ได้เจอมาตั้งแต่ทำงานมาที่ถือว่าเป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุด แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ผมว่ามันก็แล้วแต่ช่วงเวลา เช่น ตั้งแต่ปี 2540-2549 สิ่งที่ถือว่ายากคือการแก้ไขเรื่องหนี้ 3,600 ล้าน มันยากทั้งเรื่องของธนาคารและ supplier แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือทำอย่างไรให้พนักงานเราเขาเชื่อและพร้อมที่จะเดินไปกับเรา เมื่อปรับโครงสร้างหนี้จาก 3,600 ล้านแล้วในปี 2549 เราจ่ายหนี้ไป 1,500 ล้าน เรามีกำไรจากการปรับโครงสร้าง 1,400 ล้าน ดังนั้นเราต้องตัดสินใจ ณ เดือนธันวาคมว่าเราจะต้องปิดหนี้ให้ได้ สุดท้ายเราก็ปิดหนี้ได้จริงๆ เมื่อมาปี 2550 ไปถามเกือบทุกธนาคาร เข้าก็บอกมาว่าจะรอดไหม? ธุรกิจของคุณเป็นธุรกิจอะไร มีเทคโนโลยีอะไร ปี 2550 ผ่านไปก็ขาดทุน 40 กว่าล้าน ต้นปี 2551 เขาก็บอกว่าปิดบริษัทเถอะ สุดท้ายผมก็กู้บริษัทมาได้จากการไปยืมเงินคนต่างๆ มาเพื่อแก้ไขปัญหา แต่กว่าจะรอดมาได้ก็ถือว่ายาก เราก็บอกพนักงานว่าเขาบอกให้เราปิดบริษัท แต่เรามีพนักงานพันกว่าชีวิตและก็ทิ้งไม่ได้ ในที่สุดธนาคารไทยพาณิชย์ก็ให้เรามาในปี 2551 ซึ่งก็เริ่มมีกำไรในปีนั้นช่วงไตรมาสที่ 3 และ 4 และเริ่มจ่ายเงินโบนัสให้พนักงาน

หลังจากปี 2551 ก็เกิด hamburger crisis ช่วงพฤษภาคมถึงมิถุนายนน้ำมันดิบขึ้นไปถึง 140 เหรียญ และธันวาคมลงมาเหลือ 35 เหรียญ เราเห็นบริษัท Shell, Esso, Chevron ขึ้นราคาโดยไม่รอ ปตท. กับบางจาก จุดนั้นจุดเดียวที่ทำให้เราเห็นโอกาสว่ามันมาแล้ว เราต้องเร่งขยายแล้ว เดิมเราคิดว่ารัฐใช้ ปตท. เป็นเครื่องมือในการเก็งราคา แต่มีต่างชาติ 3 คนที่ไม่สนใจเรื่อง market share แล้ว แต่เขาสนใจว่าจะรอดได้อย่างไร ตั้งแต่ปี 2551 ถึงทุกวันนี้ เป็นเวลา 11 ปี ที่เราเริ่มขยายจากหลักน้อยๆ ที่ป่าล้อมเมือง แล้วทำไมต้องป่าล้อมเมือง มาขยายกรุงเทพก็ใช้เงินเยอะ เริ่มขยายจากหลัก 4 หลัก 3 หลัก 2 ก่อนแล้วค่อยกินมาจนถึงปัจจุบัน ปี 2551 เรามี coco 24 สาขา แต่วันนี้มีมากกว่า 1,700 สาขา เพิ่มขึ้นมา 60 เท่า

โลกธุรกิจพลังงานในอนาคตจะเปลี่ยนไปทิศทางไหนบ้าง

รถที่ใช้ไฟฟ้าไม่ได้มา 100% เขาบอกว่ามาตระกูลเบนซิน ประเทศไทยบริโภคดีเซล 68% เบนซิน 32% ในวันที่มาเต็มที่แล้วก็ครึ่งหนึ่งของ 32% คือ 15% ของรถที่ใช้เบนซิน และยังมีอีก 85% ที่ยังใช้รถที่เติมน้ำมันอยู่ ดังนั้นใน 10-15 ปี ก็ยังมีอีก 85% ของรถที่อยู่ในประเทศที่ยังใช้ฟอสซิลอยู่

ถ้าพูดถึงยานยนต์ คิดว่าก็ยังไม่เปลี่ยน เพราะอีก 5 ปี รถที่ใช้ไฟฟ้าเข้ามาสัก 1% เราก็คุยกับโรงกลั่นหรือบริษัทน้ำมันด้วยกัน ถ้ารถที่ใช้ไฟฟ้าที่เขาพูดกัน 15-20 ปี ดูจากบ่อพลังงาน การลงทุนเป็นแสนล้านบาท ทุกวันนี้ทุกเจ้าก็ขยายปั๊มน้ำมัน แต่ถ้าเป็นรถที่ใช้ไฟฟ้าในเมืองไทยยังเข้ามาไม่เร็วเท่าประเทศจีน ซึ่งเขาเริ่มจากไม่มีอะไร เมื่อเขาเริ่มใหม่ก็เริ่มจากไฟฟ้า ถ้าไปทำน้ำมันก็แข่งไม่ทันแล้ว แต่ถ้าทำรถที่ใช้ไฟฟ้าก็ไม่มีใครนอกจาก Tesla

หากพูดถึงรถที่ใช้ไฟฟ้า ถ้าจะให้บูมจริงๆ ราคาควรจะอยู่ที่ประมาณ 4-5 แสนบาท แต่ถ้ารถคันละเป็นล้าน คนที่จบปริญญาในต่างจังหวัด มาทำงานในกรุงเทพเงินเดือนอาจจะไม่ถึง 15,000 อีกทั้งยังต้องมีค่าเช่าห้อง ถ้าต้องมาผ่อนรถคันละล้านกว่าบาทไม่มีทางเป็นไปได้ ยกเว้นพ่อแม่ซื้อให้ ฉะนั้นถ้ารถที่ใช้ไฟฟ้าจะเข้ามา อย่างแรกคือราคาต้องไม่สูง อย่างที่สองคือ พฤติกรรมของผู้บริโภค ฉะนั้นอะไรก็ตามถ้าเป็นน้ำมันหรือแก๊ส 3-5 ปีต้องคืนทุน รถที่ใช้ไฟฟ้าไม่ได้มา 100% เขาบอกว่ามาตระกูลเบนซิน ประเทศไทยบริโภคดีเซล 68% เบนซิน 32% ในวันที่มาเต็มที่แล้วก็ครึ่งหนึ่งของ 32% คือ 15% ที่ใช้รถที่ใช้ไฟฟ้าที่เป็นเบนซิน และยังมีอีก 85% ที่ยังใช้รถที่เติมน้ำมันอยู่ ดังนั้นใน 10-15 ปี ก็ยังมีอีก 85% ของรถที่อยู่ในประเทศที่ยังใช้ฟอสซิลอยู่ ไม่ใช่ว่าเข้ามาแล้วก็จะมา Disrupt น้ำมันเลย ซึ่งก็คงต้องอีกสักพัก ถ้าเราบอกว่าเปลี่ยนเป็นรถที่ใช้ไฟฟ้าหมด ที่ผ่านมาผมได้คุยกับบริษัทญี่ปุ่นเขาบอกว่าต่างประเทศมีรถบรรทุกที่เป็นไฟฟ้า 1 คันชาร์จไฟฟ้าเพื่อวิ่ง เท่ากับบ้าน 4,000 หลัง ถ้ามาเมืองไทยมีรถบรรทุกเยอะแยะไปหมดแล้วจะมีที่ผลิตไฟฟ้าจากไหนมาให้เรา นี่ก็เป็นอีกมุมว่าถ้าจะผลิตไฟฟ้าแล้วจะผลิตจากอะไร

ที่นี่เราพูดถึงการเปลี่ยนแปลง 2 คำคือ “เร็ว แรง” เร็วในที่นี้เราใช้คำว่า formula one ซึ่งเป็นตัวแทนของความเร็ว ส่วนคำว่าแรง เราใช้คำว่า คลื่นสึนามิ ถามว่าอีกกี่ปีตู้ ATM จะหายไปก็ยังไม่มีใครรู้ ขนาดเป็นสิ่งที่ง่ายกว่ารถยังใช้เวลา แน่นอนว่าถ้าคนมีเงินก็อาจจะซื้อมาเป็นของประดับ แต่ถ้าเป็นเรื่องเป็นราวจริงๆ ชาร์จครั้งหนึ่งก็วิ่งได้ไม่เท่าไร ถ้าขับไปเชียงใหม่ต้องชาร์จเท่าไร ยังไม่รวมถึงระยะเวลาในการชาร์จอีกว่ากี่ชั่วโมง แต่เราก็เชื่อว่าสักวันหนึ่งมันจะชาร์จได้เร็วและวิ่งได้ระยะทางไกลๆ ไม่ใช่ว่าไม่มา มันเร็วแต่ยังไม่แรง

ที่นี่เราพูดถึงการเปลี่ยนแปลง 2 คำคือ “เร็ว แรง”..ถ้าเป็นเรื่องเป็นราวจริงๆ ชาร์จครั้งหนึ่งก็วิ่งได้ไม่เท่าไร ถ้าขับไปเชียงใหม่ต้องชาร์จเท่าไร ยังไม่รวมถึงระยะเวลาในการชาร์จอีกว่ากี่ชั่วโมง แต่เราก็เชื่อว่าสักวันหนึ่งมันจะชาร์จได้เร็วและวิ่งได้ระยะทางไกลๆ ไม่ใช่ว่าไม่มา มันเร็วแต่ยังไม่แรง

คำแนะนำสำหรับน้องๆ ที่มี passion อยากจะทำ แต่ว่ายังต้องมีภาระที่ต้องส่งเสียอยู่ ควรจะทำตาม passion ไปเลยหรือควรมาทำงานกับองค์กรใหญ่ๆ ก่อน เพื่อเรียนรู้ เมื่อพร้อมค่อยออกไปทำ ต้องแยกประเด็นก่อนว่าเป็นลูกคนเดียวหรือมีพี่น้อง มีภาระที่ต้องส่งเสีย แน่นอนว่าแนะนำให้ทำกับบริษัทใหญ่ๆ ไปก่อนสักพัก ให้ค่อยๆ หมดภาระ แต่ความฝันหรือ passion ที่เรามีพอผ่านไปสักระยะมันเริ่มจะไม่ใช่แล้ว แต่ถ้าคนที่ไม่ได้มีประเด็นหรือภาระที่ต้องส่งเสีย ก็มี 2 มุม อย่างแรกคือต้องทำกับบริษัทใหญ่ๆ ไหม? สมมติเข้ามาทำกับ PT พอทำไปสักพักสิ่งที่คุณทำอยู่ในบริษัทเมื่อไปทำจริงมันไม่ได้ช่วย แต่มันจะทำให้รู้ระบบ ซึ่งแต่ละบริษัท ระบบก็ไม่เหมือนกัน

สำหรับคำแนะนำคือถ้าไม่เดือดร้อนก็แนะนำให้ทำตาม passion แต่ถ้าไม่มีทุนก็ต้องหาทุน ซึ่งก็ต้องเป็นไอเดียที่ดีจริงๆ เพียงแต่ว่า ต้องกล้าที่จะฝัน กล้าที่จะลงมือทำ อาจจะมีล้มบ้างแต่ต่อไปก็ต้องเรียนรู้ว่าล้มแบบไหนให้น้อยที่สุด หรือจะต้องเข้าไปหาพี่เลี้ยงหรือที่ปรึกษาที่เขาช่วยแนะนำได้

ถ้าย้อนกลับไปได้จะบอกตัวเองในวัย 20 ที่เพิ่งเรียนจบว่าอย่างไร คนที่เขาประสบความสำเร็จได้ เขาต้องมีความเชื่อและความศรัทธา ถ้าเราไม่เชื่อว่าเราทำได้ ก็ไม่มีทางจะทำได้และไม่กล้าลงมือทำอะไร ถึงทำก็ทำแบบกล้าๆ กลัวๆ พอมีใครมาทักก็ท้อ อย่างแรกคือต้องเชื่อก่อนว่าเราทำได้

Secret Sauce คืออะไร การที่คนหนึ่งคนหรือองค์กรหนึ่งจะประสบความสำเร็จได้มันประกอบไปด้วยหลายอย่าง ส่วนใหญ่คือการอ่านหนังสือ เพราะถ้าไม่อ่านหนังสือคุณก็จะไม่มีแนวคิดหรือแนวทางในการมาเชื่อมโยงอะไร อีกอย่างคือต้องเป็นนักคิด คิดแล้วต้องลงมือทำแบบใจรัก

คนจะชอบพูดว่า service mind แต่มันจริงไหม ทุกวันนี้ผมลงปั๊ม 08.00-12.00 น. เช็ดกระจก แต่ในขณะที่ลูกค้าบอกว่าไม่ต้อง แต่ในใจลูกค้าก็เกรงใจเรา พอเช็ดแล้วกระจกสะอาดเขาก็มีความสุข ซึ่งเราก็มีความสุขที่ทำให้รถลูกค้าโอเค นี่คือ service mind ที่ได้ทำอะไรให้ลูกค้า

ฉะนั้นถ้าอยากประสบความสำเร็จก็ต้องมุ่งมั่น ทุ่มเท ท้อได้แต่อย่าถอย ทุกวันนี้ผมทำธุรกิจอยู่ 4-5 ตัว เจ๊งอยู่ 2 ตัว คนก็ถามว่าทำใจอย่างไร คนส่วนใหญ่ที่บอกว่าความรู้ท่วมหัวเอาตัวไม่รอด มันเป็นเพราะชีวิตจริงวางไม่ลง ปลงไม่เป็น สองคือ สิ่งที่แก้ไม่ได้ ทำอย่างไรก็แก้ไม่ได้ แต่สิ่งที่แก้ได้ ไม่ต้องทุรนทุรายเดี๋ยวก็แก้ได้เอง สามคือต้องมีสติ ทุกวันนี้ที่เจอคือของจริง เราต้องสู้ ทุกคนก็มีท้อบ้างแต่อย่าอยู่กับมันนาน เวลามีเรื่องไม่สบายใจ จะไม่เอาเข้าบ้าน และในหัวผมคนที่จะมาบอกว่าให้ทำอะไรคือแม่ และเรื่องการ balance ชีวิตสำหรับผมเป็นเรื่องที่ยาก 70-80% จะอยู่กับงาน แต่สุดท้ายเราก็ไม่เอามาคิด

ทุกวันนี้ผมทำธุรกิจอยู่ 4-5 ตัว เจ๊งอยู่ 2 ตัว คนก็ถามว่าทำใจอย่างไร คนส่วนใหญ่ที่บอกว่าความรู้ท่วมหัวเอาตัวไม่รอด มันเป็นเพราะชีวิตจริงวางไม่ลง ปลงไม่เป็น สองคือ สิ่งที่แก้ไม่ได้ ทำอย่างไรก็แก้ไม่ได้ แต่สิ่งที่แก้ได้ ไม่ต้องทุรนทุรายเดี๋ยวก็แก้ได้เอง สามคือต้องมีสติ ทุกวันนี้ที่เจอคือของจริง เราต้องสู้ ทุกคนก็มีท้อบ้างแต่อย่าอยู่กับมันนาน