สมมติว่าคุณเล่นกอล์ฟเป็นแต่ไม่มีเพื่อนเล่น คุณเลยชวนเพื่อนคนหนึ่งมาเล่นด้วย แต่เขาหรือเธอคนนั้นไม่มีประสบการณ์เลย

คุณเสนอว่าจะให้เงิน 500 บาท ถ้าเพื่อนสามารถไดร์ฟและลูกไม่ตกไปในรัฟ เช่นหลุมทราย บ่อน้ำ หรือพงหญ้า และจะให้อีก 500 บาทสำหรับทุกลูกที่ตีลงหลุม โดยเก็บแต้มพาร์เป็นอย่างน้อย

แต่สิ่งที่คุณไม่ได้ทำคือ คุณไม่ได้ให้คำแนะนำใดๆกับเพื่อนของคุณ ไม่มีคู่มือให้ ไม่เคยสละเวลาเพื่อมาฝึกซ้อมให้ 

ทีนี้คุณคิดว่าจะมีซักกี่ครั้งที่เพื่อนของคุณจะไดร์ฟลูกตกลงบนแฟร์เวย์และเพื่อนของคุณจะมุ่งมั่นในการเล่นกอล์ฟมากแค่ไหน

คงไม่มีคนที่รู้เรื่องกอล์ฟคนไหนที่ทำแบบนี้ แต่หลายบริษัทกลับทำแบบนี้เวลาที่ต้องการให้พนักงานกลายเป็นนักสร้างนวัตกรรม

----------

Gary Hamel นักคิด นักกลยุทธ์ชื่อดังจาก London Business School ถึงกับพูดไม่ออกเมื่อพบว่าหลายบริษัทไม่ได้ทุ่มเทงบประมาณในการพัฒนาทักษะด้านนวัตกรรมแต่อยากจะประสบความสำเร็จในการ สร้างนวัตกรรม

มีผู้บริหารหลายคนที่ยังเชื่อว่าการสร้างนวัตกรรมเป็นเรื่องของผู้มีพรสวรรค์ มีเพียงไม่กี่คนที่ทำได้ ส่วนคนอื่นเป็นแค่ไม่ประดับ

เหตุผลที่เชื่อแบบนั้นคงเพราะพวกเขาค้นหานวัตกรรมด้วยการระดมความคิดออกมาให้ได้มากที่สุด แต่สุดท้ายก็ยังไม่มีความคิดไหนที่เข้าท่า บางอย่างดูหลุดโลก ไร้สาระ นานวันเข้าจึงสามารถแบ่งความคิดได้เป็นสองกลุ่มคือ กลุ่มแนวคิดที่ไม่ต้องใช้สมองก็คิดได้และกลุ่มเพ้อเจ้อ

ถ้าเราคิดค้นนวัตกรรมโดยเน้นแต่ปริมาณสุดท้ายเราก็จะลงเอยแบบเดียวกัน ถ้างั้นต้องทำไงล่ะ Hamel แนะว่าถ้าอยากสร้างนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จก็ต้องเริ่มต้นปรับปรุงคุณภาพความคิด

ของแบบนี้มันเป็นทักษะที่ฝึกกันได้ ไม่มีใครที่ผูกขาดการสร้างนวัตกรรม ดังนั้นพนักงานธรรมดาก็สามารถกลายเป็นนักสร้างนวัตกรรมได้ ถ้าบริษัทมีเครื่องมือที่เหมาะสมและมีการฝึกฝนที่ถูกต้อง

Hamel ใช้เวลาศึกษานวัตกรรมเชิงธุรกิจกว่า 100 เรื่อง เพื่อทำความเข้าใจว่าเหตุใดคนบางกลุ่มถึงมองเห็นโอกาสที่คนอื่นมองไม่เห็น สิ่งที่เขาค้นพบคือนักสร้างนวัตกรรมมักจะให้ความสนใจอยู่ 4 เรื่องที่คนทั่วไปมองข้าม นั่นคือ

แนวคิดเดิมๆ -- แนวโน้มที่ถูกมองข้าม -- ความสามารถและทรัพย์สินที่ยังใช้งานไม่เต็มศักยภาพ -- ความต้องการที่แอบแฝงอยู่

----------

แนวคิดเดิมๆ 

นักสร้างนวัตกรรมต้องท้าทายความเชื่อเดิมๆ ความเชื่อพวกนี้ทำให้ผู้คนในอุตสาหกรรมไม่คิดออกไปหาแนวทางใหม่ๆ

โดยปกติในแต่ละอุตสาหกรรมมีความเชื่อที่เป็นเหมือนขนบธรรมเนียม โมเดลทางความคิดของผู้คนจึงไปในทางคล้ายๆกัน

ผู้บริหารอ่านนิตยสารธุรกิจเหมือนๆกัน ไปประชุมในฟอรัมธุรกิจเหมือนๆกัน ใช้ที่ปรึกษาที่เวียนไปเวียนมาในกลุ่มเดียวกัน Hamel บอกว่าพอหลายปีผ่านไปขุมทรัพย์ทางปัญญาขององค์กรก็เริ่มเสื่อมถอย

ความเสื่อมถอยจะเกิดเร็วขึ้นอีก ถ้าบริษัทมีกลยุทธ์ที่ “ประสบความสำเร็จ”

อันที่จริงมันก็เป็นเรื่องดีที่บริษัทจะมีกลยุทธ์ที่ได้ผล แต่เมื่อใดก็ตามที่เริ่มยึดติดกับกลยุทธ์นั้นจนฝังตัวเป็นนิสัย กลยุทธ์ที่ฝังรากลึกจะเปิดช่องโหว่ให้คู่แข่งที่ไม่ยึดติดแนวทางเก่าๆเข้ามาพลิกวิถีแบบเดิมๆของอุตสาหกรรม

Hamel ยกตัวอย่าง Salesforce.com ซึ่งเป็นผู้นำแพลตฟอร์มด้านการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)

เดิมทีธุรกิจกลุ่มนี้ใช้โมเดลแบบลูกค้าองค์กรซื้อสิทธิ์การใช้โปรแกรมซอฟต์แวร์และติดตั้งลงในเซิร์ฟเวอร์ของตัวเองแล้วจ่ายค่าธรรมเนียมเป็นรายปีสำหรับการอัพเกรดและบำรุงรักษา

แต่ Salesforce เปลี่ยนโมเดลซะใหม่ โดยให้บริการบนระบบ Cloud ลดขั้นตอนการติดตั้งของลูกค้า ให้ลูกค้าจ่ายแพ็คเกจเป็นรายเดือนตามการใช้งาน ใช้น้อยก็จ่ายน้อย ใช้มากก็จ่ายมาก ถือเป็นโมเดลที่มอบคุณค่าให้ลูกค้าโดยลดต้นทุนและเพิ่มความยืดหยุ่น

ผลคือตอนนี้ Salesforce ยังคงเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจ CRM

ดังนั้นเพื่อสร้างนวัตกรรม เราต้องหาทางกระตุ้นสัญชาตญาณคิดต่าง โดยถามคำถาม 2 ข้อคือ

-ทำไมโมเดลธุรกิจของเราถึงต้องเหมือนของคู่แข่งด้วย ถ้าเราไม่สร้างความแตกต่างจะมีผลกระทบอะไรกับเรา

-โมเดลธุรกิจของเราด้านใดบ้างที่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงมา 3-5 ปีแล้ว ลองตั้งคำถามว่า โมเดลของเรามันเป็นเหมือนกฎที่ละเมิดไม่ได้เหมือนแรงโน้มถ่วงโลกรึเปล่า หรือมันเป็นแค่ขนบธรรมเนียมที่สืบต่อกันมา

----------

แนวโน้มที่ถูกมองข้าม

นักสร้างนวัตกรรมไม่เสียเวลาไปกับการเก็งคำตอบว่าสิ่งใดบ้างที่จะเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่พวกเขาทำคือให้ความสนใจอย่างมากกับสิ่งเล็กๆที่กำลังเปลี่ยนแปลง

มันถูกมองข้ามเพราะมันเล็ก และความเล็กทำให้ผู้คนคิดว่าไม่มีนัยสำคัญ

Hamel ยกตัวอย่างการบริโภคสื่อภาพเคลื่อนไหว สมัยก่อนชาวอเมริกันรับสื่อภาพเคลื่อนไหวโดยผู้ให้บริการระบบเคเบิลทีวีหรือจานดาวเทียม ผู้บริการเหล่านี้รวมช่องเป็นร้อยช่องจัดเป็นแพ็คเกจจัดเต็มแล้วให้ลูกค้าจ่ายค่าธรรมเนียมแพงๆเป็นรายเดือน

แต่ปัญหาคือคนส่วนใหญ่ก็ดูรายการหลักๆไม่กี่ช่อง

แต่แล้วแนวโน้มก็เริ่มเปลี่ยน เริ่มต้นด้วยเศรษฐกิจอเมริการเริ่มถดถอย ผู้บริโภคครึ่งหนึ่งเรียกร้องให้ผู้บริการลดราคาสมาชิกรายเดือน แถม ณ ตอนนั้นช่องทางการถ่ายทอดเปิดกว้างกว่าที่เคยเป็นและเทคโนโลยีมีการพัฒนามากขึ้น ทำให้ Youtube, Netflix, Apple TV เข้ามาชิงตัวลูกค้าได้

ผู้นำแต่ละอุตสาหกรรมสามารถโดนกวาดล้างได้ถ้ามัวแต่ยึดติด ผู้ให้บริการระบบเคเบิลอาจจะเห็นสัญญาณเล็กๆเหล่านั้นแต่ไม่คิดว่ามันจะขยายผลจนเป็นเรื่องใหญ่

ดังนั้นเราต้องเปลี่ยนมุมมองกันใหม่ ปล่อยให้คนอื่นให้ความสำคัญกับเรื่องใหญ่ๆ แล้วเราให้ความสำคัญกับเรื่องเล็กๆ

Hamel บอกว่าลองคิดถึงเรื่องที่คุณได้อ่าน ได้เห็น เรื่องอะไรที่ทำให้คุณประหลาดใจ งุนงง หรือไม่สบายใจบ้าง แล้วเหตุการณ์ไหนบ้างที่น่าจะลุกลามและส่งผลกระทบหลังจากนี้

ลองคิดต่อว่าถ้าคุณทำตัวแบบปกติต่อไป ความเปลี่ยนแปลงที่น่าจะเกิดจะส่งผลอะไรกับคุณ แล้วสิ่งที่คุณกำลังกังวลนั้นมีใครบ้างที่พูดถึง (เป็นไปได้ว่ายังไม่มีใครสังเกต)

และคุณจะสร้างความได้เปรียบจากการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญนี้ด้วยวิธีไหน

----------

ความสามารถและทรัพย์สินที่ยังใช้ไม่เต็มศักยภาพ

เวลาที่พวกนักสร้างนวัตกรรมคิดค้นนวัตกรรม พวกเขาจะไม่คิดว่าบริษัทของพวกเขา “ทำอะไร” แต่พวกเขาจะคิดว่าบริษัทของพวกเขา “รู้อะไรและเป็นเจ้าของอะไรบ้าง”

ทุกบริษัทมีทรัพย์สินและทักษะรวมกันอยู่หลายอย่าง ดังนั้นถ้าใช้ความคิดแบบนักสร้างนวัตกรรมแล้วปรับเปลี่ยนการใช้งานสิ่งที่มีซักเล็กน้อย เราก็สามารถสร้างนวัตกรรมที่เร่งการเติบโตได้เลย

อย่างเช่น การเปิดตัว Disney English ในประเทศจีนเมื่อปี 2008 โครงการนี้มีเพื่อจัดฝึกอบรมภาษาอังกฤษให้กับเยาวชนจีน

มองผิวเผินโครงการ Disney English ดูไม่ค่อยจะเกี่ยวกับธุรกิจหลักของบริษัทที่เป็นสวนสนุกหรือหนังการ์ตูน แต่ Hamel บอกว่าให้เรามองลึกอีกหน่อยก็จะเห็นความสมเหตุสมผล

ความสามารถของ Disney คืออะไร หนึ่งในนั้นคือการสร้างสีสันและการพัฒนารายการที่เน้นนำเสนอเด็กเป็นหลัก แล้วทรัพย์สินที่พวกเขามีล่ะ แน่นอนว่าก็ต้องเป็นตัวการ์ตูนชื่อดังทั้งหลาย

พอเอามารวมกันก็เกิดเป็นทีม Disney English ที่ฝึกภาษาอังกฤษให้กับเด็กๆในจีนโดยใช้ตัวการ์ตูน Disney เป็นผู้สอน

Disney English จะไม่เกิดขึ้นแน่ถ้า Disney นิยามตัวเองจากสิ่งที่ทำ

ดังนั้นเราจึงควรตั้งคำถามว่า 

-อะไรคือทักษะและทรัพย์สินที่เรามีซึ่งไม่เหมือนใครและสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าได้ และ

-ทักษะและทรัพย์สินเหล่านี้สามารถนำไปสร้างคุณค่าในจุดอื่นได้อีกหรือไม่

----------

ความต้องการที่แฝงอยู่ 

การสร้างนวัตกรรมเป็นเรื่องของการสร้างความ “ว้าว” ซึ่งทำได้ด้วยการค้นหาความต้องการที่ไม่ได้ออกจากปากลูกค้า

การถามลูกค้าตรงๆว่าพวกเขาต้องการสินค้าอะไรไม่ทำให้เกิดประเด็นใหม่ๆ เหมือนที่ Henry Ford กล่าวว่า “ถ้าหากถามว่าผู้คนอยากได้อะไร ผู้คนจะบอกว่าอยากได้ม้าที่วิ่งเร็วกว่านี้” ดังนั้นต้องใช้วิธีแบบนักสร้างนวัตกรรมคือ สังเกตลูกค้าอย่างใกล้ชิดและใช้เวลานานพอ

จากนั้นพิจารณาว่าเราได้เรียนรู้อะไรบ้าง เช่น เราทำให้ลูกค้าเสียเวลาในจุดใดบ้าง จุดใดบ้างที่เราทำให้เกิดความซับซ้อนมากเกินไปสำหรับลูกค้า จุดใดที่ทำให้ลูกค้าต้องแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ทั้งๆที่เป็นจุดที่เราต้องแก้ปัญหาให้เขา

Hamel แนะนำให้ใช้ ห่วงโซ่ประสบการณ์ของลูกค้า (Customer Experience Chain) เพื่อเข้าใจความรู้สึกของลูกค้า มันคือกระบวนการตั้งแต่ลูกค้ารู้จักสินค้า เรียนรู้วิธีใช้ การสั่งซื้อ การรับสินค้า การใช้งาน จนไปถึงการติดต่อกลับ

เราควรใส่ใจกับกระบวนการข้างต้น หาเครื่องมือช่วยจดบันทึกสภาวะอารมณ์ของลูกค้า สังเกตดูว่าสถานการณ์แบบไหนที่กระตุ้นสภาวะทางอารมณ์นั้นๆ และเพื่อให้ได้ผลมากยิ่งขึ้น ถามคำถามง่ายๆว่า “เป็นไงบ้างครับ/คะ ดูเหมือนคุณจะมีอะไรกังวลใจอยู่รึเปล่า เกิดอะไรขึ้นเหรอครับ/คะ”

นี่แหละคือวิธีที่จะค้นเจอความต้องการที่แฝงอยู่

----------

ข้อมูลอ้างอิง :

หนังสือ What matters now