• สำหรับองค์กรที่มีคนหลายเจเนอเรชั่นและอยู่ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง AIS สร้างวัฒนธรรมให้ผู้ใหญ่ปรับตัวมากกว่าคนรุ่นใหม่
• ส่งเสริมให้พนักงานกล้าคิด กล้าทำ กล้าล้มเพื่อเรียนรู้ และก่อเกิดวัฒนธรรมที่เอื้อต่อนวัตกรรม
• "คน" คือปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาองค์กร  บริษัทจะสนับสนุนและปลูกฝังให้ทุกคนมีความรับผิดชอบต่อการพัฒนาตัวเอง
• ยกเลิกการบันทึกเวลาเข้าออก และริเริ่มการทำ Smart Office
• ลดช่องว่างของอายุและตำแหน่งงาน ผู้บริหารสามารถลงมาพูดคุยกับพนักงานได้โดยตรง และตำแหน่งงานแปรผันตามคุณภาพมากกว่าอายุงาน
• หลักคิดสำคัญในการเลือกรับคนเข้าทำงาน คือการมีความเป็นขบถ กล้าคิด กล้าท้าทาย

ในยุคสมัยที่การปรับตัวด้วยความเร็ว และการสร้างนวัตกรรม เป็นสองปัจจัยที่มาควบคู่กันเพื่อสอดรับกับกระแส Disruption ที่พลิกเปลี่ยนทุกอย่างไปด้วยความเร็วสูง สิ่งที่น่าสนใจคือบรรดาองค์กรยักษ์ใหญ่มีวิธีการจัดการอย่างไรที่จะทำให้องค์กรที่มีพนักงานจำนวนมาก ต่างช่วงวัย, ต่างประสบการณ์, ต่างทักษะ และต่างความคิด สามารถร่วมมือกันขับเคลื่อนองค์กรให้เปลี่ยนแปลงไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็ว พร้อมทั้งสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสำหรับการสร้างนวัตกรรมเพื่ออนาคต

AIS คือหนึ่งในองค์กรที่กำลังตื่นตัวกับการปรับตัว ด้วยแผนการที่จะนำพาองค์กรจากอุตสาหกรรมสื่อสารโทรคมนาคมไปสู่ความเป็น Digital Life Service Provider ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงนั่นก็คือ “คน” นั่นเอง Techsauce ได้มีโอกาสรับฟังทัศนะของคุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล ที่จะมาเล่าให้ฟังถึงวิธีคิดเรื่องการบริหารจัดการคนในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานมากกว่า 12,000 คน AIS มีการสร้าง Culture ที่เอื้อต่อการเกิดนวัตกรรมอย่างไร ผสมผสานประสบการณ์ของคนรุ่นเก่าเข้ากับความสดใหม่ของคนรุ่นใหม่อย่างไร และอะไรที่ทำให้บริษัทแห่งนี้เป็นหนึ่งในบริษัทที่คนไทยอยากทำงานด้วยมากที่สุด

Culture ของ AIS คืออะไร และอะไรคือ Secret Sauce ที่จะทำให้คนเก่งๆ อยู่กับองค์กรได้นาน

สำหรับพี่มองเป็นสองมุม อย่างแรกคือไม่เชื่อว่าเรื่องของ retention เป็นเรื่องดีหรือไม่ดี มันมีทั้งสองมุม ถ้าไม่มี turnover เลยก็น่ากลัวเพราะ diversity จะไม่เกิดในองค์กร การสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ก็ช้าลง ถ้าดูบริษัทใหญ่ๆ ของโลกเขาก็ turnover กันเยอะมาก อย่าง Microsoft เฉลี่ย 3 ปี บริษัทก็ไปต่อได้อย่างดี

แต่ถ้าถามว่าเสน่ห์ของ AIS อยู่ที่ไหน สำหรับพี่คิดว่าความเป็นครอบครัว ที่นี่มีความเอื้ออาทร ตอนแรกที่เข้ามาเราก็กังวลว่าจะเปลี่ยนได้ไหม เพราะคนอยู่ใน comfort zone มานานแล้วก็ยากที่จะเปลี่ยน และเป็นความท้าทายพอสมควร ถึงแม้ว่าตอนนี้เราจะเปลี่ยนอะไรมาเยอะก็ตาม เรามีเรื่องของการให้โอกาสที่เป็น eco-opportunity มากกว่า ไม่ใช่ว่าคนเก่าหรือคนใหม่จะดีกว่าเสมอไป เมื่อเข้ามาแล้วก็จะมีความเป็น AIS ทุกคนมี eco-opportunity เท่ากัน ขึ้นอยู่กับ performance และความสามารถที่จะส่งมอบสิ่งต่างๆ พี่มองว่าอันนั้นเป็น character ฉะนั้นพี่ไม่อยากให้ HR ติดอยู่แค่ว่า turnover เป็นอย่างไร แต่ถ้าถามพี่ attrition มันมีสองแบบคือ negative attrition กับ positive attrition  ความท้าทายตรงนี้ AIS มีการลงทุนเยอะในเรื่องของการพัฒนา ถ้าคุณรักตัวเอง อยากมีโอกาสในการเติบโต คุณมีโอกาสในการถึงการพัฒนาได้อย่างง่ายมาก ถ้าเป็นที่อื่นเขาต้องรอในการเข้าถึงแหล่งความรู้ต่างๆ

จะเห็นว่าหลังๆ มา คนที่ AIS ก็เปลี่ยน ซึ่งส่วนใหญ่เป็น Gen Y กว่า 70% ฉะนั้นการเข้าถึงแหล่งความรู้ต่างๆ ในระดับโลก เป็นอีกอย่างที่ทำให้เขารู้สึกว่าสามารถเข้าถึงได้ และได้รับการพัฒนา เพราะทุกวันนี้เราทำอะไรที่ต่างไปจากอดีตเยอะมาก เช่น การ retention ด้วยการให้โอกาสในการเรียนรู้ แต่ก่อนก็อาจจะเน้นความสุขสบายอย่างเดียว แต่ถ้าเป็น Gen Y เขาอยากเข้าถึงความรู้ อยากกำหนดชีวิตตัวเอง ทำให้เราสามารถตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ได้ กลับกันถ้าเป็นรุ่นเรา เราก็คุยกันบ่อยและโชคดีที่พี่สมชัย (คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร AIS) ไม่ยึดติด ทำให้เราลองทำอะไรที่แปลกใหม่

เสน่ห์ของ AIS ที่ผ่านมาตลอดการทำงาน 4 ปี คือผู้ใหญ่ปรับตัวมากกว่าเด็ก ถ้าที่อื่นจะเป็นเด็กปรับตัว แต่ 4 ปีหลัง เรามีการ remind ผู้บริหารบ่อยมากว่าคนที่ปรับต้องเป็นเรา เพราะเราเป็น role model และลูกค้าของเรา ซึ่งหมายถึงคนในองค์กร ไม่ใช่คน gen เดียวกันกับเรา สิ่งที่คน gen เราต้องการอาจจะไม่ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้แล้ว ในแต่ละช่วงของการดูแลคนของ AIS ไม่มีกฎตายตัว แต่มีการปรับเปลี่ยนไปตาม target ของ internal customer

เสน่ห์ของ AIS ที่ผ่านมาตลอดการทำงาน 4 ปี คือผู้ใหญ่ปรับตัวมากกว่าเด็ก ถ้าที่อื่นจะเป็นเด็กปรับตัว แต่ 4 ปีหลัง เรามีการ remind ผู้บริหารบ่อยมากว่าคนที่ปรับต้องเป็นเรา

วัฒนธรรม Skip Level ที่เรียกว่า Talk กันดิ

เราคุยกันค่อนข้างบ่อยในเรื่องของการสื่อสารที่อาจจะไปไม่ถึง ด้วยระบบที่องค์กรใหญ่ผู้ใหญ่จะมีช่องว่างกับคนรุ่นใหม่ค่อนข้างเยอะ เราก็ปรับใหม่ โดยจัด session ที่ชื่อว่า Talk กันดิ และคัดน้องๆ มานั่งคุยกัน เพราะฉะนั้นทิศทางอะไรที่ CEO มอบให้ เด็กก็จะได้ยินจากแหล่งเดียวกันและเหมือนกัน ทำให้ความเข้าใจเกิดง่ายขึ้น เมื่อก่อนเราก็เจอปัญหาว่าสื่อสารแล้วไปไม่ถึง อาจจะมีการบิดเบือนบ้าง เพราะฉะนั้นการทำ session นี้ช่วยเยอะ อีกอย่างคือพี่สมชัยเข้าถึงพนักงาน เช่น การที่บอกว่า CEO ไม่ต้องลุกขึ้นไปเปิดงานด้วยตัวเอง เราก็อาจจะไม่ชิน แต่ technology มันทำอะไรได้เยอะแยะ ข้างบนต้องเป็นคนลดช่องว่าง เพราะในอดีตข้างบนเป็นคนบอกคนข้างล่างว่าให้ทำอะไร มันก็ง่ายและไปเร็ว แต่เร็วแบบไม่มี innovative ดังนั้นเราจึงลดช่องว่างของผู้ใหญ่กับเด็กโดยการเป็น role model และเรากำลังจะเปิดตัวโปรเจคใหม่ชื่อว่า ‘รู้จักล้ม’ ที่เพิ่งประกาศไป หมายความว่าทุกครั้งเราจะกลัวที่จะพลาด เราเปลี่ยนใหม่ว่าอย่าไปกลัว แต่ทุกครั้งที่เราล้ม เราเรียนรู้อะไรบ้างและไม่ล้มแบบเดิม เพื่อให้น้องรู้ว่าเรื่องล้มมันเกิดขึ้นได้

เราจะสร้าง culture ว่าการล้มไม่ใช่ความผิด พอเรามาเห็นกรอบของความสำเร็จบางครั้งก็ค้ำคอเราเหมือนกัน ในการทำสิ่งใหม่ๆ เราไม่กล้าทำ เราก็เปลี่ยนว่าทุกครั้งที่ล้มมีการเรียนรู้อะไร

ในยุค Digital Disruption มีการปรับปรุงหลักสูตรของ HR อย่างไรบ้าง

แทบจะเรียกว่าพลิกคนละด้านเลย อย่างแรกเรา disrupt HR ก่อน เพราะว่าความเชื่อเดิมใช้ไม่ได้ เนื่องจากบริบทข้างนอกเปลี่ยน และโลกของ digital ไปเร็วมาก พนักงานไม่รอว่าเมื่อไรจะมีหลักสูตรนั้น เปิดเรียนเมื่อไร ทุกวันนี้เวลาจะทำอะไรเรายังต้องใช้ Google เพราะเราต้องการหาความรู้ทันที เพราะฉะนั้นการเข้าถึงเราเอาเรื่องของ digital platform เข้ามา เรียกว่า Learn Di, Read Di เราฉีกใหม่ ฉะนั้นคนอ่านหนังสือไม่ต้องรอไปห้องสมุด สามารถอ่านผ่านแพลตฟอร์ม Read Di ของเราได้ Learn Di หมายความว่าห้องเรียนก็ไม่จำเป็นต้องเป็นห้องเรียนต่อไป เพราะฉะนั้นการเข้าถึงวิชาการต่างๆ อยู่ที่ไหนก็เข้าได้หมด

หลักสูตรที่ทำซ้ำกันมา ก็เอาออกเยอะเหมือนกัน เราอาจจะยังคงในเรื่องของ first line manager, second line manager แต่อย่างเราที่กว่าจะมาถึงตรงนี้ ก็ไม่รู้ว่าผ่านหลักสูตรหัวหน้างานที่ดีมากี่ครั้งแล้ว แล้วมันทำให้เราเป็นหัวหน้างานที่ดีเพราะหลักสูตรหรือเปล่า มันอาจจะไม่ใช่ก็ได้ แต่มันเป็นการลงทุนที่หลายองค์กรทำแล้วรู้สึกดี แต่พอทำเสร็จแล้วได้ผลไหมเราก็ไม่ได้ติดตาม เรามาเห็นการ sharing อย่างที่ทำ Academy for Thai จะเน้นเรื่อง sharing มากกว่าการมานั่งอบรมทฤษฎีกันแล้ว

หลักสูตรที่ทำซ้ำกันมา ก็เอาออกเยอะเหมือนกัน..ไม่รู้ว่าผ่านหลักสูตรหัวหน้างานที่ดีมากี่ครั้งแล้ว แล้วมันทำให้เราเป็นหัวหน้างานที่ดีเพราะหลักสูตรหรือเปล่า มันอาจจะไม่ใช่ก็ได้ แต่มันเป็นการลงทุนที่หลายองค์กรทำแล้วรู้สึกดี แต่พอทำเสร็จแล้วได้ผลไหมเราก็ไม่ได้ติดตาม

อีกอันที่เปลี่ยนคือ ห้องเรียนยังมีอยู่ แต่เป็นการ discuss หมายความว่าต้องมี pre-work ส่งไปก่อน เมื่อเข้ามาในห้องแล้วไม่มีสิ่งที่เรียนรู้มาก่อน จะเป็นจุดบอดมาก และสิ่งที่สำคัญคือเราคงความรับผิดชอบในการพัฒนาตัวเอง ซึ่งองค์กรช่วยในเรื่องของการเข้าถึง เมื่อก่อนอาจจะมีหลักสูตรเยอะ ผู้เชี่ยวชาญจะมีแค่อาจารย์ในประเทศ ตอนนี้ไปถึงความรู้ชั้นนำของโลกแล้ว แต่เป็นความรับผิดชอบของคุณที่จะพัฒนาตัวเอง และบริษัทมีหน้าที่ที่ส่งเสริมคนเหล่านี้ เพราะเราเชื่อว่าถ้าเขารับผิดชอบตัวเอง เขาน่าจะเป็นคนที่เราฝากองค์กรไว้กับเขาได้

เป็นความรับผิดชอบของคุณที่จะพัฒนาตัวเอง และบริษัทมีหน้าที่ที่ส่งเสริมคนเหล่านี้ เพราะเราเชื่อว่าถ้าเขารับผิดชอบตัวเอง เขาน่าจะเป็นคนที่เราฝากองค์กรไว้กับเขาได้

Source : www.ais.co.th

องค์กรสร้าง Motivation ให้กับพนักงานอย่างไรบ้าง

แบ่งเป็น 2 แบบคือ สร้างแรงจูงใจ ซึ่งเรามี Fun Di ไปทำความดี ไปเรียนหนังสือมา เอาออกมาเป็น token ได้ สมมติว่าหลักสูตรที่เราอยากให้พนักงานเข้าถึงเราจะตั้ง token ไว้ เมื่อไปเรียนและได้ certified ก็จะได้รางวัลออกมาเป็นเหรียญอยู่ในบัญชี ที่จะแลกอะไรก็ได้ตั้งแต่ไอศกรีมไปจนถึงตั๋วเครื่องบิน อันนี้คือความรับผิดชอบของเขาเอง

สองคือมันเป็นความรับผิดชอบของการเติบโตของเขา เมื่อก่อนเราอาจจะพูดว่าจะโปรโมทคนที่อายุงาน ซึ่งคนที่อยู่ 10 ปีกับ 2 ปี อาจจะไม่ได้ contribute กันที่อายุงานก็ได้  ฉะนั้นการเปิดโอกาสให้คนเหล่านี้ให้เขาได้เติบโต โดยเฉพาะน้องที่เป็น fast track พี่คิดว่าผู้ใหญ่อย่างเราต้องใจกว้างและยอมให้เขาโตเร็ว แต่อย่าไปติดอยู่ที่อายุงาน เพราะจะทำให้คนที่เก่งๆ เขาท้อ อีกงานที่กำลังจะทำคือ ถ้าจะโปรโมท หัวหน้าจะเสนออย่างเดียวไม่ได้ เพราะจะมี record และสามารถดูได้ว่าใครขยันพัฒนาตัวเอง

คิดว่า AI จะเข้ามาเปลี่ยนการทำงานในองค์กรอย่างไร

พี่ว่าเราห้าม AI ไม่ได้ มันเป็นความรับผิดชอบของเราที่ทุกคนจะต้องรู้ว่าไม่ใช่เรื่องขององค์กรอย่างเดียวแล้ว ในฐานะมนุษย์คนหนึ่งที่อยู่ในสังคม การใช้ชีวิตก็เปลี่ยน แต่ก่อนเราเห็น Easy Pass เปิดใหม่ เรายังไม่ใช้ เรายังพยายามจ่ายเงิน พอเวลาเราผ่านไปเราก็เห็นว่า productivity ของคนกับเครื่องมันต่างกัน เราจะเห็นสิ่งเหล่านี้ก้าวเข้ามาในชีวิตเราเรื่อย หรือเวลาเราไปห้างฯ เราจะเห็นเครื่องกดบัตรอัตโนมัติ แต่ห้างก็ยังจ้าง รปภ. มายืนข้างเครื่อง เราก็สงสัยว่าแล้วเขาจะเอาเครื่องมาตั้งไว้ทำไมถ้าจะต้องมีคนมาคอยยืนอยู่ข้างๆ ฉะนั้นตอนนี้เราจะเห็นว่าสิ่งต่างๆ เป็นปกติเป็นธรรมชาติ เพราะชีวิตมนุษย์เปลี่ยนไป

พี่ว่า AI มันจะถูกสร้างขึ้นมาแทนที่งานที่ไม่มี value (คุณค่า) ถ้างานไหนที่เครื่องสามารถทำแทนคนได้ ก็จะถูกสร้างขึ้นมาทดแทนเรื่อยๆ แต่เป็นความรับผิดชอบของเราเอง เพราะเครื่องต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาก็มาจากฝีมือของมนุษย์ เราจะอยู่กับสิ่งเหล่านี้ยังไง จะบริหารจัดการและใช้ประโยชน์กับสิ่งเหล่านี้อย่างไรให้ได้มากที่สุด เมื่อก่อนเราอาจจะต้องหาศัพท์ใน dictionary  แต่ตอนนี้พิมพ์เข้าไปเราก็เจอ มันทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ฉะนั้นพี่มองว่า AI เป็นส่วนหนึ่งที่เข้ามาช่วยให้ชีวิตของเราสามารถมี productivity มากขึ้น ในขณะที่เรามีความรับผิดชอบที่จะพัฒนาศักยภาพของตัวเอง

AI มันจะถูกสร้างขึ้นมาแทนที่งานที่ไม่มี value (คุณค่า) ถ้างานไหนที่เครื่องสามารถทำแทนคนได้ ก็จะถูกสร้างขึ้นมาทดแทนเรื่อยๆ..AI เป็นส่วนหนึ่งที่เข้ามาช่วยให้ชีวิตของเราสามารถมี productivity มากขึ้น ในขณะที่เรามีความรับผิดชอบที่จะพัฒนาศักยภาพของตัวเอง

 

Source : www.ais.co.th

ในฐานะที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ ติดเห็นอย่างไรกับค่านิยมของคนรุ่นใหม่ที่อยากทำงานจากที่บ้าน หรือไม่อยากเข้าออกงานตามตารางเวลาที่กำหนดตายตัว

ตอนนี้ AIS ยกเลิกการบันทึกเวลาแล้ว เพราะเมื่อก่อนจะมีเรื่องระหว่างผู้ใหญ่กับเด็กที่ว่าผู้ใหญ่ไม่ต้องบันทึก เด็กต้องบันทึก จริงๆ แล้วมันไม่ได้ตัดกันด้วย level แต่ตัดกันด้วยสำนึกความรับผิดชอบ ยกเว้นคนที่เบิกโอทีหรือเบี้ยเลี้ยงที่จะต้องมีหลักฐาน ถ้าเป็นงานปกติจะต้องเลิกคิดเรื่องนี้ไปแล้ว เพราะเด็กรุ่นใหม่เขาไม่สนใจแล้ว ถ้าจะบันทึกว่าเขามาหรือกลับกี่โมง เราจะใช้กับคนที่เรารู้สึกว่าไม่มี productivity แล้วเราจะเริ่มติดตามแล้วว่าคนนี้ทำอะไร ถ้ายิ่งไม่มี productivity และไม่มาทำงานด้วยแล้ว คนเหล่านี้เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่ต้องจัดการ

คำว่า productivity อาจจะเปลี่ยนไปใน ในอีก 3 ปี เราอาจจะไม่เห็นพนักงานอยากเป็นพนักงานประจำ เขาอาจจะอยากเป็นลูกจ้างบริษัท 3 บริษัทก็ได้  เพราะขึ้นอยู่กับความสามารถของเขาที่เขารู้สึกว่าสามารถทำได้ เพราะฉะนั้นสิ่งต่างๆ ที่ก่อความคิดของ HR ที่บอกว่าต้อง disrupt หนักๆ ไม่ว่าจะเรื่องการทำ retention การคุยเรื่อง long-term incentive หรือ provident fund เด็กรุ่นใหม่ไม่รอแล้ว ต่อให้ทำ provident fund เยอะแค่ไหนก็ไม่สน เพราะเขาเชื่อในความสามรถของเขา เขาเชื่อว่าสามารถบริหารจัดการสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องเล็กน้อยก็ได้ ถ้าเขามีความสามารถเขาสามารถหาได้เยอะกว่านี้ พี่เชื่อว่าพื้นที่ที่ให้เขาแสดงความสามารถเป็นสิ่งสำคัญ Startup มันมีความเหนื่อยที่ต้องลองผิดลองถูกเอง ไม่มีพี่ๆ คอย coach ให้ อีกทั้งจะต้องหาเงินทุน ถ้าองค์กรปรับว่าเราเป็นที่ที่คอยสนับสนุนเขาและเติบโตไปด้วยกัน พี่ว่าอันนี้มันจะทำให้ไปได้อีกไกล

อีกอย่างคือเราต้องคิดแบบ Startup แล้ว ถ้าเราคิดแบบองค์กร speed มันไม่มา ที่เราพูดการจนหนาหูเลยว่า Design Thinking, Agile สิ่งเหล่านี้เป็น character ของ Startup เพราะเขารู้ว่า pain ของสังคมคืออะไร แล้วเอามาขึ้น prototype เพื่อตอบ pain นั้น ดังนั้นเวลาเราพูดถึง Design Thinking เราไม่ได้พูดถึง prototype แต่กำลังพูดถึงความเข้าใจ customer pain ฉะนั้นบริษัทก็ต้องนำมาใช้  และ Agile ไม่ได้หมายความว่าจะต้องมีคนเยอะ แล้วมีคนครบทุก function มานั่งทำงานร่วมกัน แต่พี่ว่าเป็นเรื่องของ multi task ซึ่ง HR ก็ไม่ได้ทำแค่งาน HR ก็ต้องเป็นส่วนหนึ่งของการคนที่จะทำให้ Business plan สำเร็จ

ถ้า HR ไม่เปลี่ยนวิธีคิด อีก 3 ปีข้างหน้า AI จะเข้ามาแทนได้ เพราะ HR ดูเรื่องระเบียบ ซึ่งเดี๋ยวนี้ AI ไปในเรื่องของ legal แล้ว สามารถประมวลได้หมด ฉะนั้นสิ่งเหล่านี้มันเปลี่ยนไป แต่ในเรื่องของ human touch พี่ว่า AI ยังทำแทนได้ไม่ดี  เพราะฉะนั้นต้องคิดแล้วว่าทำอย่างไรมนุษย์จะมีความสามารถที่จะไปตอบในสิ่งที่ AI ทำไม่ได้ พี่ก็บอกไม่ได้ว่าอีก 3 ปี AI จะไปถึงไหน แต่พี่บอกว่าต้องมองว่าควรจะกลัว แต่กลัวอย่างมีสติ คือกลัวแล้วต้องพัฒนาตัวเอง ไม่ใช่กลัวแล้ววิตกจริต อย่าประมาท เพราะ AI เก่งขึ้น เร็วขึ้นทุกวัน สิ่งที่คงที่ของ AI คือการประมวลผล

ในส่วนของการวัดผลองค์กร หรือ KPI จะเป็นอย่างไร

พี่คิดว่า KPI เป็นตัวชี้วัด ยังไงเราก็หลีกหนีกระบวนการประเมินผลไม่ได้ แต่แน่นอนว่าสิ่งที่ให้ความสำคัญก็ต้องเป็นเรื่องของ innovative ว่ามีเพิ่มขึ้นไหม เมื่อก่อนอาจจะเป็นในเรื่องของ operation เช่น ยอดขายหรือรายได้เป็นอย่างไร แล้ว innovative ขององค์กรตอนนี้มันอยู่ตรงไหน จะเปิดพื้นที่ให้เกิดสิ่งเหล่านี้ขึ้นได้อย่างไร อีกอย่างคือ ความสามารถที่จะนำ AI มาใช้ประโยชน์ เมื่อก่อนอาจจะดูเรื่อง productivity ของคนเท่านั้น ตอนนี้เราก็พูดถึง bot แล้วว่าจะทำอย่างไรให้ bot ทำงานได้ ทำให้คนไปทำงานอย่างอื่นที่มีความละเอียดอ่อนมากกว่า อันนี้ก็จะมีเรื่องของการเอาเข้ามาเป็น score card

มีวิธีทำความเข้าใจ และบริหารจัดการเด็กรุ่นใหม่ Gen Y อย่างไร

พี่เคยสัมภาษณ์น้อง แล้วรู้สึกว่าไม่ต้องส่งเด็กมาให้สัมภาษณ์แล้วนะ เพราะรู้สึกว่าเขาไม่อดทน ไม่อินเหมือนเรา แต่เราก็มานั่งตระหนักว่าไม่ใช่ เรากับเขามองคนละมุมเท่านั้นเอง เช่น เมื่อก่อนพี่จะมองว่าบริษัทจะดูแลอย่างไรถ้าเราเจ็บป่วย เด็กรุ่นใหม่มองว่าบริษัทจะทำอย่างไรให้เขาไม่ป่วย เหรียญมันอยู่คนละด้านกัน อย่างแรก เราต้องการความแตกต่างๆ ฉะนั้น AIS ก็ต้องทำความแตกต่าง เราเปลี่ยนชั้นหนึ่งให้เป็น smart office  โดยที่ลดการทำงานที่ไม่จำเป็น เช่น การสแกนบัตรเข้า ก็จะเป็น face recognition และพื้นที่ปกติจะมี work station ของแต่ละคนแต่ละคน แต่ตอนนี้ไม่มีแล้ว เมื่อมาทำงานแล้วอยากนั่งตรงไหนก็ได้ มีให้เลือก 2 แบบคือโต๊ะทำงานส่วนตัวที่สามารถขยับไปนั่งทำงานด้วยกันได้ และเป็นโต๊ะ scrum ไม่มีตู้ใส่เอกสารให้ เพราะว่าเป็น smart board ไม่มีการปรับอุณหภูมิให้ เพราะมีตัวจับอุณหภูมิอัตโนมัติ แม้กระทั่งกาแฟก็ไม่ต้องมานั่งบอกแม่บ้าน เครื่องจะจำว่าคุณคือใคร ทานกาแฟแบบไหน มีส่วนผสมอย่างไร และเราก็เอาน้องที่เป็น new ability เข้ามาและให้เขามาอยู่ในพื้นที่ตรงนี้เหมือนเรือลำใหม่ของ AIS น้องกลุ่มนี้ก็จะมีพี่ๆ ที่เป็นเรือลำใหญ่คอยเป็นโค้ชให้ ในขณะเดียวกันเขาก็ทำหน้าที่เหมือน Startup ที่วิ่งไปด้วยตัวเอง เราก็ยังคงหาบางอย่างที่คล้ายเดิมอยู่ เช่น ความซื่อสัตย์ แต่ต้องมีความขบถเล็กๆ เพราะถ้าเอาคนว่าง่ายจะมีอยู่เต็มไปหมด แต่ความเป็นขบถ จะต้องมีความเป็น logic สามารถคิดพลิกแพลงได้ ตอนนี้ถ้าเราสัมภาษณ์น้องเข้ามาและอะไรก็ได้ อันนี้ให้ตกไปเลย แต่ต้องมี analytic thinking หรือต้องกล้าท้าทาย เมื่อก่อนเราอาจจะคิดว่าทำไมน้องคนนี้ aggressive แต่ตอนนี้ไม่ใช่ เพราะเป็น character ที่เรากำลังมองหาและออกไปรบในสนามใหม่

ตอนนี้ถ้าเราสัมภาษณ์น้องเข้ามาและอะไรก็ได้ อันนี้ให้ตกไปเลย แต่ต้องมี analytic thinking หรือต้องกล้าท้าทาย เมื่อก่อนเราอาจจะคิดว่าทำไมน้องคนนี้ aggressive แต่ตอนนี้ไม่ใช่ เพราะเป็น character ที่เรากำลังมองหาและออกไปรบในสนามใหม่

คำแนะนำสำหรับคนที่ต้องดีลงานร่วมกับเด็กจบใหม่ หลายครั้งมีมุมมองและทัศนคติที่แตกต่างกัน

พี่ว่าเราอาจจะต้องให้คำแนะนำทั้ง 2 ฝั่ง ทั้งผู้นำหรือโค้ชก็จะต้องเข้าใจบริบทมันไม่เหมือนเดิม วันนี้เราไม่ได้ปกครองคนที่คิดเหมือนเรา เติบโตมาเหมือนเรา เราเป็นคนที่พัฒนาเข้าสู่ดิจิทัล แต่น้องรุ่นใหม่ เขาเติบโตมากับดิจิทัล ฉะนั้นกระบวนการคิดไม่เหมือนกัน การที่มีความคาดหวังเข้าไปจะทำให้เรามีปัญหา ถ้าเราเก่งจริงเราก็ต้องเข้าใจเขา ถ้าอย่างนั้นเราก็ไม่เก่งจริงเพราเราทำได้แต่กับคนที่เราคุ้นเคยเท่านั้น คนที่เป็นพี่ก็ต้องเปลี่ยนวีธีคิด วิธีดูแล เพราะคนรุ่นใหม่เขาอาจจะไม่ได้อยากรอขึ้นเงินเดือน แต่ recognition ของเขาอาจจะเป็นเรื่องของการให้เขาได้โชว์ เช่นเมื่อก่อนน้องๆ ส่งงานมาพี่ๆ ก็รับงานต่อ แต่ตอนนี้ไม่ได้แล้ว ถ้างานของเขาก็ต้องให้เขาโชว์ เราควรจะต้องภูมิใจในการเป็นโค้ชเขา

เราเป็นคนที่พัฒนาเข้าสู่ดิจิทัล แต่น้องรุ่นใหม่ เขาเติบโตมากับดิจิทัล ฉะนั้นกระบวนการคิดไม่เหมือนกัน การที่มีความคาดหวังเข้าไปจะทำให้เรามีปัญหา ถ้าเราเก่งจริงเราก็ต้องเข้าใจเขา ถ้าอย่างนั้นเราก็ไม่เก่งจริงเพราเราทำได้แต่กับคนที่เราคุ้นเคยเท่านั้น

สำหรับน้องรุ่นใหม่ ต่างคนต่างก็ต้องรับ “accept the people as the way they are” คือต้องยอมรับความแตกต่าง สิ่งที่น้องๆ จะต้องรับให้ได้คือพี่เขามีประสบการณ์ แล้วมันจะทำให้น้องรุ่นใหม่ไม่ต้องเสี่ยงในการหกล้มบ่อย เพราะพี่เคยล้มมาก่อน การมีพี่ๆ เหล่านี้คอยแชร์ประสบการณ์ ก็ทำให้น้องยิ่งประสบความสำเร็จไดเร็วขึ้น ด้วยเด็กรุ่นใหม่ๆ เขาเก่ง ถ้าเทียบกับเราสมัยก่อนที่เป็นเด็กกิจกรรมกับเด็กปี 2 -3 ตอนนี้ ความคล่องตัว วิธีการคิดการแสดงออกมันต่างกัน ฉะนั้นพี่มองว่าต้องปรับตัวทั้ง 2 generation สิ่งหนึ่งที่ผูก AIS เข้าด้วยกันคือทุกคนมีความสนใจใจเรื่องของ digital Transformation ด้วยกัน จึงทำให้คน 2 กลุ่มนี้ยังไปด้วยกันได้

อยากให้ช่วยให้คำแนะนำกับคนรุ่นใหม่ที่กำลังค้นหาตัวเอง

พี่มองในแง่องค์กร ต้องให้น้องเขาทดลองด้วยตัวเองและได้ลงมือทำ หมายความว่าเวลาที่เรา recruit เข้ามา เรามักฝังเข้าอยู่ใน function นั้นเลย อาจจะไม่ได้หาความเก่งของเขา พอคนมันเข้าไปก็จะมีการโตด้วยการเป็น พนักงานฝ่ายบุคคล supervisor, manager และขึ้นไปเป็นผู้บริหาร โดยระหว่างทางเราไม่ได้คุยกันว่าจริงๆ แล้วคนนั้นอยากเป็นอะไร

สิ่งหนึ่งที่เป็นประสบการณ์คือเราทำโปรเจคหนึ่งแล้วเห็นว่าการที่เด็กคนหนึ่งเรียนจบมาแล้วไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นอย่างที่เขาเรียนมา เพราะปกติการที่คนค้นหาตัวเองคือการย้ายบริษัท ไม่ได้ย้ายบทบาท เพราะฉะนั้นหาอย่างไรก็หาไม่เจอว่าใช่หรือไม่ใช่ หาได้แค่ชอบหรือไม่ชอบแค่นั้นเอง แต่ถ้าการเปลี่ยนบทบาทของงานหรือให้ทำ rotation ได้ มันจะทำตัวเขาชัดเจนยิ่งขึ้น องค์กรต้องให้โอกาส

อีกอย่างคือเวลาที่น้องเข้ามาก็ต้องบอกตัวเองว่าบางครั้งกว่าจะชัดว่าเราชอบหรือไม่ชอบมันต้องมี skill set เหมือนตอนเด็กที่เราบอกว่าไม่ชอบวิชาไหนไม่ได้หมายความว่าราทำได้ไม่ดี แต่เราอาจไม่มี skill set เพราะฉะนั้นก่อนที่จะปฏิเสธอะไรต้องถามตัวเองก่อนว่าเรามีความรู้ในงานนั้นมากพอหรือยัง อันนี้คือสิ่งที่พี่อยากบอกน้องๆ ถ้าล้มเร็วก็ต้องเริ่มต้นใหม่ให้เร็ว เพราะถ้าเราไปตามคลื่นมันบังคับยาก ระบบการศึกษาเราคือต้องสอบเข้าได้คือความสำเร็จอย่างหนึ่ง คนก็จะไปมุ่งอยู่ที่ว่าจะต้องสอบเข้าได้ไหม แต่ไม่ได้มุ่งไปที่ว่าได้ไปในที่ที่ตัวเองชอบหรือไม่ สมมติว่าเข้ารัฐศาสตร์ได้แต่ไม่ได้ชอบ พอดีโอกาสเข้ามาและบีบบังคับตัวเองให้วิ่งอยู่บนเส้นทางนั้น พี่เป็น HR ที่กระโดดไปคุม sale พี่โชคดีที่ผู้ใหญ่ให้โอกาส คิดว่าเราน่าจะมี potential ที่น่าจะทำแบบนี้ได้และให้เราลองทำ เพราะฉะนั้นพี่ๆ ก็ต้องให้โอกาสน้องๆ ให้ลองทำ

บางครั้งกว่าจะชัดว่าเราชอบหรือไม่ชอบมันต้องมี skill set เหมือนตอนเด็กที่เราบอกว่าไม่ชอบวิชาไหนไม่ได้หมายความว่าราทำได้ไม่ดี แต่เราอาจไม่มี skill set เพราะฉะนั้นก่อนที่จะปฏิเสธอะไรต้องถามตัวเองก่อนว่าเรามีความรู้ในงานนั้นมากพอหรือยัง