เคยเป็น Founder ที่ดี แต่เป็น CEO ที่แย่ ถอดบทเรียนจาก Brian Chesky ที่พา Airbnb โตต่อได้ในช่วงวิกฤต

ในวันที่ Airbnb เข้าตลาดหุ้นเมื่อเดือนธันวาคม 2020 แม้มูลค่าบริษัทจะพุ่งทะลุ 1 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ Brian Chesky กลับเล่าว่า เช้าวันรุ่งขึ้นคือหนึ่งในช่วงเวลาที่โดดเดี่ยวที่สุดในชีวิต เขาไม่ได้ตื่นมาเป็นคนใหม่ ไม่ได้มีความสุขขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และยังต้องกลับเข้าประชุมผ่าน Zoom เหมือนวันปกติธรรมดาวันหนึ่ง

Chesky ได้แบ่งปันเรื่องนี้ผ่านรายการ How I Built This เพื่อพาเราย้อนมองบทเรียนที่เขาต้องใช้เวลาหลายปีตกผลึกว่า การเป็นผู้ให้กำเนิดบริษัท ไม่ได้แปลว่าคุณจะเป็น CEO ที่พาองค์กรขยายขนาดต่อไปได้โดยอัตโนมัติ

ผมเกิดมาเพื่อเป็น Founder แต่ดันเป็น CEO ที่แย่ชะมัด

ประโยคนี้ท้าทายความเชื่อยอดฮิตในโลกสตาร์ทอัพที่ว่า เมื่อบริษัทเริ่มเติบโต ผู้ก่อตั้งควรถอยห่างจากรายละเอียด แล้วปล่อยให้ผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาจัดการทุกสิ่ง

แต่สำหรับ Chesky คำตอบไม่ได้เรียบง่ายเช่นนั้น สิ่งที่เขาเรียกว่า founder mode ไม่ใช่ใบอนุญาตให้ CEO เข้าไปก้าวก่ายและควบคุมทุกเรื่องตลอดเวลา หากแต่เป็นวิธีที่ผู้นำลงไปคลุกคลีเพื่อกำหนดมาตรฐาน ถ่ายทอดวิธีคิด และค่อย ๆ ปล่อยมือเมื่อทีมเริ่มซึมซับจนกลายเป็นขีดความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง

จุดสูงสุดที่ไม่ได้ตอบคำถามข้างใน

การนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ท่ามกลางวิกฤตโควิด ทำให้วันแห่งชัยชนะของ Airbnb ไร้ทั้งเสียงระฆังเปิดตลาด ไร้ครอบครัว และไม่มีเพื่อนร่วมทีมยุคแรกมายืนฉลองอยู่เคียงข้าง

Chesky เล่าว่าช่วงเวลาประวัติศาสตร์ทั้งหมดถูกจำกัดไว้เพียงในกรอบสี่เหลี่ยมบนจอ Zoom ขณะที่วันถัดมา เขากลับต้องเผชิญหน้ากับคำถามที่ยากกว่าเรื่องมูลค่าบริษัท นั่นคือ เมื่อก้าวไปถึงเป้าหมายแล้ว ชีวิตข้างในเปลี่ยนไปจริงหรือ ?

เขามองย้อนกลับไปว่า แรงผลักดันในความทะเยอทะยานส่วนหนึ่งมาจากความต้องการการยอมรับ และความอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนพิเศษ ทว่าคำชื่นชมยินดีกลับทำงานคล้ายสารเสพติด ยิ่งได้รับมากเท่าไร ฤทธิ์ของมันก็ยิ่งจางหายเร็วขึ้นเท่านั้น 

ประเด็นนี้ไม่ได้ลดทอนคุณค่าความสำเร็จของ Airbnb หากแต่สะท้อนให้เห็นว่า การวัดความสำเร็จด้วยยอดระดมทุน มูลค่าบริษัท หรือการเข้าตลาดหุ้นเพียงอย่างเดียว อาจนำพาผู้ก่อตั้งไปสู่จุดเคว้งคว้างที่ไม่รู้ว่าจะก้าวต่อไปข้างหน้าเพื่ออะไร

Founder กับ CEO เป็นคนละทักษะ

Chesky อธิบายว่า ตัวเขาและ Joe Gebbia (ผู้ร่วมก่อตั้ง Airbnb) ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการออกแบบ ลงมือสร้างสรรค์สิ่งของ และโน้มน้าวให้ผู้คนเชื่อในสิ่งที่ยังไม่มีอยู่จริง การเป็น founder จึงเปรียบเสมือนทักษะที่ค่อย ๆ ได้รับการบ่มเพาะมาตั้งแต่วัยเด็ก ทว่าบทบาทของ CEO กลับเต็มไปด้วยสิ่งที่ขัดกับสัญชาตญาณเดิมอย่างสิ้นเชิง

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือคำแนะนำยอดนิยมอย่าง “จงจ้างคนเก่งเข้ามา แล้วถอยออกมาปล่อยให้พวกเขาทำงาน” Chesky มองว่าสูตรนี้อาจใช้ได้ผลกับองค์กรที่เติบโตเต็มวัยแล้ว แต่สำหรับบริษัทในระยะแรกเริ่ม การดึงผู้บริหารระดับสูงที่เก่งกาจแต่ขาดความเข้าใจในบริบทของบริษัท อาจทำให้ทีมเคลื่อนตัวเร็วเกินกว่าที่ตัวผู้นำและระบบโครงสร้างจะตามทัน 

เขาจึงแนะว่า ควรเลือกคนที่นำหน้าองค์กรไปเพียงก้าวเดียว เป็นคนที่มีทั้งฝีมือและแรงขับเคลื่อนสูง ขณะเดียวกันผู้นำเองก็ยังต้องเกาะติดสถานการณ์ใกล้ชิดพอที่จะมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงหน้างาน

เขายอมรับว่าเคยรู้สึกติดหล่มในบทบาท CEO และไม่แน่ใจว่าตนจะมีศักยภาพพอที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้หรือไม่ กระนั้น เขาเลือกที่จะเรียนรู้ในระยะยาว เพราะเชื่อมั่นว่าบริษัทไม่อาจเติบโตได้เร็วกว่าความสามารถในการเรียนรู้ของตัว CEO เอง

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า ผู้ก่อตั้งควรถอยหรือไม่ถอย หากแต่อยู่ที่ว่า ปัจจุบันบริษัทกำลังอยู่ในช่วงวัยใด และการที่ผู้นำก้าวลงไปใกล้ชิดรายละเอียดนั้น ทำไปเพื่อช่วยแก้ปัญหาที่ทีมยังรับมือไม่ไหว หรือกำลังเข้าไปริดรอนพื้นที่จนทีมไม่เหลือโอกาสในการสร้างความสามารถของตัวเอง

วิกฤตทำให้ CEO กลับเข้าไปในรายละเอียด

วิกฤตการแพร่ระบาดของโควิดกลายเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ เมื่อธุรกิจของ Airbnb เข้าสู่ภาวะคับขันจนต้องรัดเข็มขัดตรวจสอบค่าใช้จ่ายทุกจุดและรับมือกับความไม่แน่นอน Chesky จึงสลับเข้าสู่ founder mode ด้วยการลงลึกในทุกรายละเอียดและทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับทีมอย่างใกล้ชิด นับเป็นการหวนคืนสู่การบริหารแบบลงมือทำจริงจังอีกครั้งในรอบ 15 ปี

เขาหยิบยกเคสของ Steve Jobs ขึ้นมาเป็นบทเรียนเพื่อถอดรหัสสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงที่ Apple ต้องกอบกู้กิจการ นั่นคือการตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทิ้งอย่างเด็ดขาด กล้าตัดสินใจในเรื่องยาก ๆ และวางทิศทางของทีมให้คมชัดที่สุด

เมื่อ Airbnb ผ่านพ้นช่วงอันตรายมาได้ ทีมงานส่วนหนึ่งอยากหวนกลับไปทำงานในรูปแบบเดิม แต่ Chesky กลับไม่เห็นด้วย เพราะเขาค้นพบว่า การคลุกคลีอยู่ใกล้ชิดรายละเอียดช่วยเปิดทางให้เขาได้รับฟังข้อมูลจริงจากคนที่อยู่ลึกลงไปในองค์กร แทนที่จะรับฟังเพียงรายงานผ่านผู้บริหารตามสายงานเท่านั้น แน่นอนว่าวิธีนี้ย่อมสร้างแรงเสียดทาน ผู้บริหารระดับสูงบางคนมองว่าการข้ามลำดับขั้นเช่นนี้คือการไม่ไว้วางใจ หรือเป็นการก้าวก่ายงาน (micromanage)

เส้นแบ่งของแนวคิดนี้จึงชัดเจนมาก การลงลึกในรายละเอียดจะเกิดคุณค่าก็ต่อเมื่อมีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจงาน สร้างมาตรฐานร่วมกัน และตัดสินใจบนฐานข้อมูลที่รอบด้านขึ้น ไม่ใช่การกระทำที่ส่งผลให้ CEO กลายเป็นคอขวดที่ทุกการอนุมัติต้องมาติดชะงัก

Founder mode คือการสอน ไม่ใช่การจับงานไว้ตลอดไป

Chesky อธิบายแนวคิดนี้ให้เห็นภาพชัดเจนผ่านตัวอย่างการทำข่าวประชาสัมพันธ์ เขาเล่าว่าในการกลับมาใช้ founder mode ครั้งแรก ทีมงานต้องแก้เอกสารฉบับเดิมถึงราว 70 รอบ เนื่องจากยังไม่ถึงมาตรฐานที่เขาคาดหวัง เป้าหมายของการทำเช่นนี้ไม่ใช่การทำให้งานทุกชิ้นต้องสมบูรณ์แบบไปเสียทั้งหมด แต่เป็นการเริ่มต้นจากเรื่องเล็ก ๆ สักเรื่องหนึ่ง เพื่อทำให้ทุกคนเห็นภาพตรงกันว่า “คุณภาพ” ในระดับที่องค์กรต้องการนั้นหน้าตาเป็นอย่างไร

เขาชี้ว่า founder mode แท้จริงแล้วคือการลงไปอยู่กับรายละเอียดเพื่อสอนงาน จากนั้นจึงค่อยปล่อยมือเมื่อวิธีคิดและการทำงานนั้นกลายเป็น “กล้ามเนื้อ” ที่แข็งแรงขององค์กร ผู้นำยังคงมองเห็นภาพรวมและคอยตรวจเช็กมาตรฐานได้ โดยไม่จำเป็นต้องดึงทุกงานมากอดไว้กับตัวเองตลอดเวลา

แนวคิดนี้จึงแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการควบคุมอำนาจอย่างไร้ขอบเขต เพราะ Chesky ยอมรับว่า ผู้นำไม่มีทางถูกต้องเสมอไป สิ่งที่เขาต้องการอย่างยิ่งคือทีมงานที่กล้าเอ่ยปากว่า “ผมไม่เห็นด้วย” และกล้าพูดความจริงเมื่อการตัดสินใจของเขามีข้อผิดพลาด ความใกล้ชิดจึงจำเป็นต้องเดินควบคู่ไปกับวัฒนธรรมการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา มิเช่นนั้นแล้ว founder mode ก็จะเป็นได้เพียงคำศัพท์หรูหราที่ใช้บังหน้าการรวมศูนย์อำนาจไว้ที่ตัวบุคคล

จากการยอมรับ สู่การสร้างสิ่งที่อยากทำต่อ

ในช่วงท้ายของการพูดคุย Chesky ย้อนกลับมายังคำถามตั้งต้นว่า อะไรคือสิ่งที่ทำให้เขายังคงอยากทำงานต่อไป คำตอบของเขาคือ วันนี้เขาไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยเงินทองหรือเสียงชื่นชมอีกแล้ว แต่ทำเพราะยังคงหลงใหลในความสุขจากการสร้างสรรค์ เขายังอยากเป็นนักสำรวจ ผู้เรียนรู้ และเป็นผู้สร้างสิ่งใหม่ต่อไปจนถึงช่วงท้ายของชีวิต

มุมมองนี้ทำให้เรื่องราวของ founder mode มีน้ำหนักลึกซึ้งยิ่งกว่าเพียงคำแนะนำด้านโครงสร้างองค์กร Chesky ไม่ได้นำเสนอสูตรสำเร็จว่าผู้ก่อตั้งทุกคนต้องกระโดดลงไปทำเองทั้งหมด แต่เขากำลังฉายภาพผู้นำที่ต้องตระหนักรู้ว่า ตนเองยังมีเรื่องใดที่ต้องเรียนรู้อีกบ้าง รู้ว่าจังหวะไหนควรอยู่ใกล้ชิด และรู้ว่าจังหวะใดควรถอยออกมา เพื่อให้มาตรฐานที่วางไว้สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้ โดยไม่จำเป็นต้องมีเขาคอยนั่งคุมอยู่ในทุกห้องประชุม

สำหรับเหล่า founder ที่กำลังนำพาองค์กรขยายขนาด บทเรียนครั้งนี้อาจไม่ใช่การเลือกข้างระหว่าง “การกระจายงาน (delegation)” หรือ “การควบคุมรายละเอียด (micromanagement)” แต่อยู่ที่การสร้างระบบและบ่มเพาะคนที่จะยังคงรักษาคุณภาพและทิศทางไว้ได้อย่างมั่นคง แม้ในวันที่ CEO ไม่ได้ยืนอยู่ตรงนั้นแล้วก็ตาม

อ้างอิง : How I Built This