ธนาคารยุคนี้ไม่ได้แข่งกันที่ผลิตภัณฑ์ แต่แข่งกันที่ ‘ความเข้าใจลูกค้า’ เปิดมุมมองโตอย่างมีคุณภาพของผู้บริหารกสิกรไทย

การพูดถึงผลงานของธนาคารพาณิชย์มักพาเราไปสู่ตัวเลขกำไร ส่วนแบ่งตลาด และอันดับในธุรกิจต่าง ๆ ทว่า คุณขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย วางเป้าหมายไว้กว้างกว่านั้น โดยระบุว่าเป้าหมายของธนาคารไม่ใช่เพียงการเติบโตทางธุรกิจ แต่คือ ‘การเติบโตอย่างมีคุณภาพและยั่งยืนไปพร้อมกับลูกค้า’

บนเวที KBank Talk 2026 ภายใต้ธีม ‘Shaping the Future Together ร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน’ คุณขัตติยาขึ้นตอบคำถามสื่อมวลชนร่วมกับผู้จัดการใหญ่อีก 3 ท่าน ได้แก่ ดร.พิพัฒน์พงศ์ โปษยานนท์ คุณจงรัก รัตนเพียร และคุณรุ่งเรือง สุขเกิดกิจพิบูลย์ เพื่อเล่าเบื้องหลังผลการดำเนินงานภายใต้ยุทธศาสตร์ 3+1 & P และทิศทางการดูแลลูกค้าทั้งธุรกิจรายใหญ่ ผู้ประกอบการ และลูกค้าบุคคล

แกนที่ร้อยทุกคำตอบเข้าด้วยกันคือมุมมองของ ดร.พิพัฒน์พงศ์ ที่ว่าการแข่งขันของธุรกิจการเงินได้ก้าวข้ามการแข่งกันที่ตัวผลิตภัณฑ์ ไปสู่การแข่งกันที่ความเข้าใจลูกค้า คุณภาพของคำแนะนำ และความสัมพันธ์บนความไว้วางใจในระยะยาว ซึ่งเป็นโจทย์ที่ธนาคารต้องตอบให้ได้ในวันที่เศรษฐกิจไทยยังฟื้นตัวไม่ทั่วถึง

เศรษฐกิจไทยฟื้นแบบ K-shape และโจทย์คือทำให้สองขาแคบเข้าหากัน

คุณขัตติยาเริ่มจากภาพเศรษฐกิจว่า วิกฤตและความไม่แน่นอนเกิดขึ้นต่อเนื่อง แต่ละครั้งไม่เหมือนกัน และเกิดถี่ขึ้น จน ‘ความไม่แน่นอนเหมือนเป็นเพื่อนของเราไปแล้ว’ ธนาคารจึงต้องคาดการณ์ไปข้างหน้าและปรับตัวให้สอดคล้องกับวิกฤตแต่ละรูปแบบ

สำหรับเศรษฐกิจไทย คุณขัตติยามองว่าเริ่มเห็นสัญญาณบวก แต่การฟื้นตัวยังเป็นรูปตัว K (K-shape) หมายความว่าบางอุตสาหกรรมได้ประโยชน์จากการฟื้นตัว ขณะที่บางธุรกิจยังเผชิญแรงกดดัน โดยฝั่งขาขึ้นมาจากการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ หรือ Foreign Direct Investment (FDI) ศูนย์ข้อมูล (Data Center) สินเชื่อเพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Transition Loan) และพลังงานสะอาด

เมื่อโอกาสเข้ามาถึงประเทศแล้ว คำถามจึงอยู่ที่การต่อยอดให้กลายเป็นขีดความสามารถในการแข่งขันใหม่ คุณขัตติยาชวนมอง 7 อุตสาหกรรมเป้าหมายตามนโยบาย Reinvent Thailand ของรัฐบาลว่าไม่ใช่อุตสาหกรรมเดี่ยว แต่เป็นห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ทั้งเส้น เช่น อุตสาหกรรมยานยนต์ที่มีตั้งแต่แบรนด์ผู้ประกอบรถยนต์ ไปจนถึงผู้ผลิตยาง พลาสติก เบาะหนัง กระจก ชิ้นส่วนอะลูมิเนียม และเครื่องยนต์ แต่ละห่วงโซ่จึงครอบคลุมตั้งแต่ลูกค้ารายใหญ่ไปจนถึงผู้ประกอบการรายย่อย ซึ่งธนาคารพร้อมจัดสรรเงินทุนและสินเชื่อให้สอดคล้องกับทิศทางนี้

อย่างไรก็ตาม คุณขัตติยาย้ำว่าการเติบโตที่ยั่งยืนต้องเป็นการเติบโตแบบทั่วถึง (Inclusive Growth) ไม่ใช่โตเฉพาะรายใหญ่ แต่ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม หรือ Small and Medium Enterprises (SME) ต้องโตด้วย ‘ขาของ K-shape ต้องแคบเข้าหากัน แล้วเติบโตไปด้วยกัน’ บริการทางการเงินจึงต้องเข้าถึงทั้งลูกค้ารายใหญ่ รายเล็ก ลูกค้าไพรเวตแบงกิ้ง ไปจนถึงคนหาเช้ากินค่ำ ควบคู่กับการดูแลสิ่งแวดล้อมผ่านการเงินสีเขียว (Green Finance) เพื่อให้การเติบโตเป็นไปอย่างสมดุล

ยุทธศาสตร์ 3+1 & P เริ่มจากลูกค้าที่ธนาคารรู้จักดีที่สุด

ภาพเศรษฐกิจที่ยังไม่แน่นอนเช่นนี้อธิบายได้ว่าทำไมกสิกรไทยจึงเดินเกมสินเชื่ออย่างระมัดระวัง คุณขัตติยาเล่าว่าผลการดำเนินงานที่ดีต่อเนื่องในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมามาจากยุทธศาสตร์ K-Strategy หรือ 3+1 & P โดยข้อแรกคือการยกระดับและเพิ่มประสิทธิภาพด้านสินเชื่อ ธนาคารทดลองปล่อยสินเชื่อกับกลุ่มใหม่ที่ยังไม่คุ้นเคยผ่านพอร์ตขนาดเล็ก แล้วติดตามผลทีละรุ่นปี (Vintage) แต่ภาพรวมยังอยู่ในโหมดระมัดระวัง และโฟกัสลูกค้าที่รู้จักดีซึ่งใช้ KBank เป็นธนาคารหลัก ผลคือสินเชื่อใหม่ที่อนุมัติราว 99% มาจากลูกค้าปัจจุบัน

ข้อที่สองคือการขยายรายได้ค่าธรรมเนียมผ่านธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) และการชำระเงิน คุณขัตติยายอมรับว่าการที่ธนาคารแห่งประเทศไทยปรับลดค่าธรรมเนียม 19 รายการสร้างแรงกดดันให้ทุกธนาคาร กสิกรไทยจึงเดินหน้าต่อในการชำระเงินข้ามพรมแดน (Cross-border Payment) ที่มีมูลค่าต่อรายการขนาดเล็ก รวมถึง K PLUS ที่สแกนจ่ายได้แล้วกว่า 70 ประเทศ เพื่อรองรับคนไทยที่เดินทางไปต่างประเทศ

ข้อที่สามคือการเสริมความแข็งแกร่งให้ช่องทางบริการ ธนาคารผสานช่องทางดิจิทัลเข้ากับช่องทางที่มีพนักงานดูแลเป็นบริการแบบไร้รอยต่อ (Omnichannel) ธุรกรรมง่าย ๆ จะชวนลูกค้าย้ายไปใช้ช่องทางดิจิทัลที่สะดวกและปลอดภัย ขณะที่ธุรกรรมซับซ้อน ธุรกรรมที่ต้องการคำแนะนำ หรือกรณีที่ลูกค้าเริ่มถูกมิจฉาชีพหลอก ยังมีพนักงานพร้อมเข้าไปดูแล

ส่วน ‘+1’ คือการสร้างแหล่งรายได้ใหม่ในระยะกลางและระยะยาว เช่น LINE BK, บริการชำระเงินของ KGP, เงินให้ใจ, การขยายธุรกิจในภูมิภาค และสินทรัพย์ดิจิทัล ซึ่งคุณขัตติยาระบุว่าผลลัพธ์จะเห็นในระยะกลางถึงระยะยาว ขณะที่ ‘P’ หรือการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ผ่านการนำเทคโนโลยีมาใช้ คือส่วนที่ช่วย KBank ได้มากตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ถึงอย่างนั้น คุณขัตติยามองว่าธนาคารยังวางใจไม่ได้ และต้องหาเส้นการเติบโตใหม่ (New S-Curve) ต่อไป

Wealth และ Payment แข่งกันที่คุณภาพของคำแนะนำ

ในบรรดาเครื่องยนต์ทั้งหมด รายได้ค่าธรรมเนียมคือส่วนที่โดดเด่นที่สุดของผลประกอบการล่าสุด โดยข้อมูลของธนาคารระบุว่ารายได้ค่าธรรมเนียมสุทธิ 9 เดือนแรกของปี 2026 เติบโต 16.33% เมื่อเทียบกับปีก่อน ดร.พิพัฒน์พงศ์ โปษยานนท์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย ยอมรับว่าเศรษฐกิจโลกที่ผันผวนในช่วง 2-3 ไตรมาสที่ผ่านมากระทบธุรกิจบริหารความมั่งคั่งทั้งอุตสาหกรรม กสิกรไทยจึงเลือกสร้างความแตกต่างด้วยการมอง Wealth Management ว่าไม่ใช่การแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่เป็นความเข้าใจลูกค้า คุณภาพของคำแนะนำ และความสัมพันธ์ระยะยาว ตั้งแต่การสร้าง ปกป้อง ไปจนถึงส่งต่อความมั่งคั่งสู่รุ่นถัดไป ภายใต้แนวคิด ‘Lifelong Wealth Partnership’

เพื่อให้คำแนะนำมีคุณภาพ ธนาคารมีพันธมิตรอย่าง J.P. Morgan และ Lombard Odier สนับสนุนด้านองค์ความรู้ ควบคู่กับช่องทางดิจิทัลบน K PLUS ที่ให้ลูกค้าดูแลพอร์ตและรับคำแนะนำได้ในจังหวะที่เหมาะสม ผลคือฐานลูกค้า Wealth ขยายตัว 16% และสินทรัพย์ภายใต้การบริหารจัดการกองทุนรวม หรือ Mutual Fund Assets Under Management (AUM) เพิ่มขึ้นราว 8% พร้อมครองอันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 22.6% ซึ่ง ดร.พิพัฒน์พงศ์มองว่าสะท้อนว่าคนไทยตื่นตัวเรื่องการลงทุนมากขึ้น

ในฝั่งการชำระเงิน แม้จะมีแรงกดดันจากค่าธรรมเนียม ธนาคารยังยึดความปลอดภัยและความง่ายในการใช้งาน พร้อมต่อยอดคุณค่าทางธุรกิจให้ทั้ง SME และลูกค้าองค์กร เพื่อให้การจับจ่ายทั้งในประเทศและข้ามพรมแดนสะดวกขึ้น จึงยังรักษาอันดับ 1 ด้านการชำระเงินผ่านช่องทางดิจิทัลด้วยส่วนแบ่งตลาดราว 30%

ส่วน K PLUS ซึ่งมีผู้ใช้งานกว่า 24 ล้านราย และเป็นโมบายแบงกิ้งที่มีผู้ใช้มากที่สุดในไทย เน้นความสะดวก การปรับบริการให้ตรงกับแต่ละคน (Personalization) และความปลอดภัยทางไซเบอร์ ดร.พิพัฒน์พงศ์เปิดเผยว่าเสียงสะท้อนที่ผ่านมาคือตัวอักษรเล็ก ใช้งานยาก และหาเมนูยาก เพราะฟีเจอร์มีจำนวนมาก ธนาคารจึงรีลอนช์ K PLUS โฉมใหม่ที่จัดหมวดหมู่ให้เข้าใจและค้นหาง่ายขึ้น ซึ่งได้รับเสียงตอบรับที่ดีจากลูกค้า

คุณขัตติยาเสริมว่าโฉมใหม่นี้มาจากการสำรวจและสัมภาษณ์ลูกค้าเชิงลึกว่าอยากเห็นฟีเจอร์ใดที่ยังซ่อนอยู่ ผนวกกับข้อมูลว่าลูกค้ากดปุ่มไหนบ่อยที่สุด จนออกมาเป็นรายละเอียดอย่างสลิปที่ตัวเลขใหญ่ขึ้น ทั้งหมดเกิดจากความพยายามเข้าใจลูกค้าให้ลึกขึ้นอีกระดับ

ธุรกิจรายใหญ่คือจิ๊กซอว์ที่ส่งแรงไปถึง SME และลูกค้าบุคคล

หากการเข้าใจลูกค้ารายบุคคลคือการลงรายละเอียดถึงระดับปุ่มบนแอป การดูแลธุรกิจรายใหญ่ก็คือการมองภาพทั้งห่วงโซ่ คุณจงรัก รัตนเพียร ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย ระบุว่าธุรกิจรายใหญ่สำคัญด้วยเหตุผล 2 ข้อ ข้อแรกคือนอกจากรัฐบาลที่ขับเคลื่อน Reinvent Thailand แล้ว บริษัทใหญ่ของไทยยังปรับตัวเก่ง ทั้งหาช่องทางไปต่างประเทศและพัฒนาสินค้าใหม่ จึงช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจในช่วงที่ขาล่างของ K-shape ยังอ่อนแรง

ข้อที่สองคือธุรกิจรายใหญ่เป็นจิ๊กซอว์ที่เชื่อมต่อไปยัง SME และลูกค้าบุคคล คุณจงรักอธิบายว่าเมื่อบริษัทใหญ่และประเทศเติบโตได้ดี SME จะได้อานิสงส์ตามไปด้วย และเมื่อรายได้ภาพรวมดีขึ้น ปัญหาอย่างหนี้ครัวเรือนก็จะดีขึ้นตาม กลยุทธ์ของธนาคารจึงมองหาอุตสาหกรรมที่เติบโต แล้วสนับสนุนทั้งสินเชื่อ แพลตฟอร์ม และองค์ความรู้ ให้บริษัทใหญ่เชื่อมต่อกับห่วงโซ่อุปทานและลูกค้าของตัวเองได้

ตั้งแต่ต้นปี สินเชื่อธุรกิจลูกค้าบรรษัทขยายตัวราว 7% และเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของการเติบโตสินเชื่อธนาคาร คุณจงรักมองว่าอิเล็กทรอนิกส์ พลังงาน และโครงสร้างพื้นฐานเติบโตดีมาก ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีแต่ยังต้องติดตามต่อ โดยปัจจัยที่ต้องจับตาคือวัฏจักรการลงทุนรอบใหม่จากต่างประเทศในอุตสาหกรรมดิจิทัล อิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์ไฟฟ้า หรือ Electric Vehicle (EV) Data Center และพลังงานสะอาด

ในกลุ่มนี้ Data Center เป็นตัวอย่างที่ชัดที่สุด เพราะสร้างโอกาสต่อเนื่องไปยังนิคมอุตสาหกรรม ธุรกิจก่อสร้าง อุปกรณ์ไฟฟ้า ระบบทำความเย็น และการเชื่อมต่อเครือข่าย (Network Connectivity) ธนาคารจึงพร้อมสนับสนุนด้วยโซลูชันทางการเงิน นวัตกรรมการชำระเงิน และบริการธุรกรรมครบวงจร ควบคู่กับบทบาทผู้นำด้านการจัดจำหน่ายตราสารหนี้ภาคเอกชน (Corporate Bond Underwriting)

SME ต้องการมากกว่าเงินทุน

เมื่อแรงส่งจากธุรกิจรายใหญ่ไหลลงมาถึง SME คำถามต่อมาคือผู้ประกอบการจะรับแรงส่งนั้นได้มากแค่ไหน ข้อมูลของธนาคารระบุว่ากว่า 70% ของการจ้างงานในไทยมาจากธุรกิจผู้ประกอบการ ดร.พิพัฒน์พงศ์กล่าวว่านอกจากอุตสาหกรรมเป้าหมายตาม Reinvent Thailand แล้ว ธนาคารเข้าใจว่า SME ต้องเผชิญแรงกดดันทั้งการแข่งขัน ต้นทุน และข้อจำกัดเชิงโครงสร้าง

ธนาคารจึงวางบทบาทเป็นที่ปรึกษาที่ไว้วางใจ (Trusted Advisor) โดยนอกจากเงินทุนแล้ว ยังพา SME เข้าสู่เครือข่ายธุรกิจและองค์ความรู้ด้านเทคโนโลยี นวัตกรรม และการเชื่อมต่อสู่ตลาดใหม่ เพื่อปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีประสิทธิภาพพอจะแข่งขันในตลาดโลกได้ ครอบคลุมตั้งแต่โซลูชันการชำระเงินแบบครบวงจร โซลูชันเฉพาะอุตสาหกรรม ไปจนถึงหลักสูตร K SME Care ที่ดำเนินการต่อเนื่องเป็นรุ่นที่ 27 ปัจจุบันกสิกรไทยครองส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อผู้ประกอบการ 28% และครองอันดับ 1 ด้านคะแนนความพึงพอใจ หรือ Net Promoter Score (NPS) ในกลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการ

ลูกค้าบุคคลวัดกันที่ ‘ถูกต้อง ถูกใจ ถูกตังค์’

จากผู้ประกอบการมาถึงลูกค้าบุคคล ซึ่งเป็นสนามที่การแข่งขันเข้มข้นขึ้นจากการมาของธนาคารไร้สาขา (Virtual Bank) คุณรุ่งเรือง สุขเกิดกิจพิบูลย์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย มองว่าการแข่งขันยังเหมือนเดิม เพียงเปลี่ยนรูปแบบ Virtual Bank จึงเป็นผู้เล่นอีกรายในตลาดการเงินที่ไม่จำเป็นต้องตกใจ เพราะธนาคารดิจิทัลกับธนาคารไร้สาขาไม่ได้ต่างกันมากในแง่ประสบการณ์และเทคโนโลยี สิ่งที่กสิกรไทยมีมากกว่าคือเงินทุนที่ใหญ่กว่าและความเข้าใจตลาดที่ลึกกว่า ส่วนความคล่องตัวที่คู่แข่งอาจทำได้ดีกว่า คือสิ่งที่ธนาคารต้องปรับปรุง

คุณรุ่งเรืองสรุปหลักคิดไว้ 3 ข้อ คือ ถูกต้องในแง่ข้อมูล ถูกใจในแง่บริการ และถูกตังค์ในแง่ที่ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่า เมื่อทำทั้งสามข้อได้ ผลลัพธ์จึงตามมาเป็นอันดับ 1 ทั้งด้านยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิตที่ส่วนแบ่งตลาด 19% โมบายแบงกิ้ง และการชำระเงิน คุณรุ่งเรืองยังมองว่าการแข่งขันทำให้ประเทศ ธนาคาร และสังคมเจริญขึ้น และทำให้ลูกค้าได้สิ่งที่ดีที่สุด

ในทางปฏิบัติ ธนาคารวางตัวเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของลูกค้าและรองรับช่วงสำคัญของชีวิต เช่น พัฒนาบัตรเครดิตให้ตรงกลุ่มเป้าหมายโดยเน้นการใช้จ่ายที่จำเป็น เติบโตสินเชื่อบ้านในกลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพ โดยลูกค้าแจ้งความประสงค์ขอสินเชื่อบ้านผ่าน K PLUS ได้ และหากมีบัญชีเงินเดือนกับธนาคารจะทราบผลเบื้องต้นภายใน 15 นาที รวมถึงขยายการเข้าถึงสินเชื่อผ่าน LINE BK ให้ลูกค้าที่ยังเข้าไม่ถึงบริการทางการเงิน ได้สินเชื่อที่เหมาะกับความสามารถในการชำระหนี้

คุณขัตติยาเสริมในประเด็นเดียวกันว่า ในภาพรวมประเทศควรยินดีที่มี Virtual Bank เข้ามาตอบโจทย์กลุ่มที่ยังเข้าไม่ถึงหรือเข้าถึงบริการทางการเงินได้น้อย ขณะที่กสิกรไทยเข้าถึงกลุ่มนี้ผ่าน LINE BK ที่ทำร่วมกับ LINE Financial ซึ่งผ่านวัฏจักรวิกฤตตั้งแต่ช่วงโควิดและเริ่มทำกำไรตั้งแต่ปีที่แล้ว คุณขัตติยามองว่าการร่วมมือกับพันธมิตรและการใช้ข้อมูลร่วมกันคือแนวทางที่สถาบันการเงินควรทำในอนาคต รวมถึงระบบอย่าง Data Bureau และ SME Portal ซึ่งหากนำไปใช้ได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพจะทำให้ประเทศดีขึ้น

บริหารความเสี่ยงไม่ได้แปลว่าปิดประตูสินเชื่อ

การขยายบริการไปยังกลุ่มลูกค้าใหม่ย่อมมาพร้อมความเสี่ยง ซึ่งคุณจงรักชี้ว่าสิ่งที่ธนาคารทำคือ ‘การบริหารความเสี่ยง ไม่ใช่การจำกัดความเสี่ยง’ เพราะความเสี่ยงมาคู่กับรายได้เสมอและเป็นที่มาของผลตอบแทน ตัวอย่างหนึ่งคือหลังการเลือกตั้งในสหรัฐฯ ที่ผ่านมา สัญญาณแรกที่สะท้อนออกมาคืออัตราผลตอบแทนพันธบัตร (Bond Yield) อายุ 10 ปีและ 30 ปี อัตราแลกเปลี่ยน และความคาดหวังต่อตลาดหุ้น ซึ่งชี้ว่าตลาดเริ่มรู้สึกปลอดภัยขึ้นและกล้าจัดสรรเงินลงทุนมากขึ้น

ด้านเครดิต ธนาคารต้องสร้างสมดุลระหว่างการปกป้องธนาคารกับการสนับสนุนธุรกิจและประเทศ คือปล่อยสินเชื่ออย่างรัดกุมแต่หาช่องทางสนับสนุนเศรษฐกิจอยู่ตลอด คุณจงรักย้ำว่าภาพที่ธนาคาร ‘ปิดเข้มไม่ปล่อยสินเชื่อ’ ไม่เป็นความจริง เพราะธนาคารยังปล่อยสินเชื่อ SME จำนวนมาก โดยติดตามสัญญาณความเสี่ยงผ่านระบบเตือนภัยล่วงหน้า (Early Warning Signals) และให้ความช่วยเหลือลูกค้าอย่างทันท่วงที

อีกโจทย์ที่เกิดขึ้นแทบทุกวันคือภัยทุจริตทางดิจิทัลและภัยไซเบอร์ ธนาคารจึงใช้ข้อมูลยกระดับระบบตรวจจับธุรกรรมผิดปกติ เร่งจัดการบัญชีม้า และให้ความรู้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ขณะที่หัวใจของการบริหารความเสี่ยงคือการสร้างผลกำไรให้เป็นไปตามกฎระเบียบและตอบโจทย์สังคม ทั้งการป้องกันการฟอกเงิน หรือ Anti-Money Laundering (AML) การร่วมมือกับทางการในการจัดการทุนเทา และการปฏิบัติตามเกณฑ์ของธนาคารแห่งประเทศไทยเรื่องธุรกรรมเงินสดตั้งแต่ 5 ล้านบาทขึ้นไป ทั้งนี้ ข้อมูลของธนาคารระบุว่าสัดส่วนสินเชื่อด้อยคุณภาพ หรือ Non-Performing Loan (NPL) ณ สิ้นไตรมาส 3 อยู่ที่ 3.18% ภายใต้เป้าหมายทั้งปีที่ต่ำกว่า 3.25%

ESG ทำไม่ถูกก็แพง แต่ไม่ทำก็ตกโอกาส

นอกจากความเสี่ยงทางการเงินแล้ว กติกาด้านสิ่งแวดล้อมคือความเสี่ยงอีกรูปแบบที่ผู้ประกอบการหลีกเลี่ยงไม่ได้ คุณรุ่งเรืองมองว่าแนวคิดด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล หรือ Environmental, Social and Governance (ESG) ไม่ใช่แฟชั่นแต่เป็นสิ่งที่ต้องทำ โดยยกตัวอย่างกติกาใหม่ของสหภาพยุโรปที่ห้ามกล่าวอ้างว่าสินค้าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมโดยไม่มีหลักฐาน หรือการฟอกเขียว (Greenwashing) หากระบุว่าลดคาร์บอนได้ก็ต้องมีบุคคลที่สามมารับรอง กติกาลักษณะนี้จึงเป็นทั้งแรงกดดันและโอกาสที่จะทำให้ผู้ประกอบการแข็งแรงขึ้น

ในบทบาทผู้สนับสนุน (Enabler) คุณรุ่งเรืองอธิบายว่าการให้กู้คือด่านสุดท้าย ส่วนด่านแรกคือความรู้และเครื่องมือ ลำดับแรกจึงเป็นการทำให้ลูกค้ารู้ก่อน ลูกค้าบุคคลเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้ง่ายขึ้นผ่านเครื่องมืออย่าง MAKE by KBank และเรียนรู้ทักษะผ่าน Skillkamp ซึ่งรวมถึงการใช้ AI ส่วนลูกค้าธุรกิจมีหลักสูตรผู้บริหารระดับสูงด้านความยั่งยืน Net Zero CEO ที่แบ่งเป็น 3 คลาส และ K SME Care

ลำดับถัดมาคือต้องวัดได้ ผ่านเครื่องมือ KClimate 1.5 ที่ช่วยทำบัญชีคาร์บอน เพราะการจะลดคาร์บอนต้องรู้ค่าตั้งต้น (Baseline) ก่อนว่าอยู่ที่เท่าไรและจะลดเท่าไร จากนั้นจึงเป็นเรื่องเครื่องมือและเงินทุน คุณรุ่งเรืองสรุปว่า ‘ถ้าทำไม่ถูก ทำเร็วก็แพง แต่ถ้าไม่ทำก็ตกโอกาส’ ธนาคารจึงมีหน้าที่ให้ความรู้ เครื่องมือ และเงินทุน เพื่อพาลูกค้าเปลี่ยนผ่านสู่การทำธุรกิจแบบยั่งยืน ปัจจุบันกสิกรไทยมีสินเชื่อและการลงทุนเพื่อความยั่งยืน (Sustainable Finance and Investment) สะสมกว่า 2.53 แสนล้านบาท และตั้งเป้าไว้ที่ 4-5 แสนล้านบาทภายในปี 2573

AI ไม่ได้มาแทนคน แต่เปลี่ยนวิธีที่คนทำงาน

หากความยั่งยืนคือกติกาที่เปลี่ยนเกมของลูกค้า AI ก็คือเทคโนโลยีที่เปลี่ยนวิธีทำงานของธนาคารเอง ดร.พิพัฒน์พงศ์ระบุว่าแม้จะมีการถกเถียงเรื่องฟองสบู่ AI ในตลาดหุ้น แต่ไม่ว่าจะมาในรูปแบบใด AI ก็มาแน่ และไปไกลและเร็วมาก ถึงขั้นช่วยเขียนสคริปต์และเขียนข่าวจากเสียงที่อัดไว้ได้ ขณะเดียวกันก็สร้างความเสี่ยงใหม่ด้วย ธนาคารจึงต้องปรับตัวทั้งงานบริการและการปฏิบัติการภายใน โดย AI จะไม่ได้มาแทนคน 100% แต่จะเปลี่ยนวิธีที่คนทำงานร่วมกับ AI

แนวทางของกสิกรไทยแบ่งเป็น 3 ด้าน ได้แก่ การใช้ AI เป็นเครื่องมือให้พนักงานบริการลูกค้า การใช้ AI ปรับประสบการณ์ลูกค้าและทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพขึ้น และการใช้ AI สร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ทั้งวิธีดูแลลูกค้า การขาย และบริการ เพื่อให้เติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ธนาคารยังย้ำว่าความไว้วางใจ ความเข้าใจลูกค้า และความสัมพันธ์ระหว่างคน ยังคงเป็นหัวใจของบริการทางการเงินในอนาคต

New S-Curve ของกสิกรไทยคือการเข้าใจลูกค้าให้ลึกกว่าเดิม

คำถามสุดท้ายย้อนกลับไปที่ New S-Curve ที่คุณขัตติยาเกริ่นไว้ตั้งแต่ต้น คุณขัตติยาระบุว่าคำตอบคือกลยุทธ์ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Strategy) ที่ผู้จัดการใหญ่ทั้ง 3 ท่านเล่าไปแล้ว แต่ไม่ได้หยุดอยู่ที่ 3 กลุ่มใหญ่อย่างลูกค้ารายใหญ่ เจ้าของกิจการ และลูกค้าบุคคล หากเจาะลึกลงไปว่าในแต่ละกลุ่มธนาคารเข้าใจลูกค้าอย่างไร แล้วตอบโจทย์แบบที่ K PLUS โฉมใหม่พยายามทำ เมื่อเข้าใจลูกค้าถึงระดับนั้น ผลิตภัณฑ์และบริการก็จะถูกส่งผ่านช่องทางดิจิทัลและพนักงานที่ผสมผสานกันได้ตรงจริตมากขึ้น

ควบคู่กันนั้น ธนาคารต้องการผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งและเติบโตต่อเนื่อง มีฐานะการเงินและเงินกองทุนที่แข็งแรง พร้อมดูแลผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ลูกค้าต้องได้ผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีในราคาที่ยุติธรรม ผู้ถือหุ้นต้องได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความเสี่ยง พนักงานต้องได้รับการพัฒนาและภาคภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ และเมื่อธนาคารทำได้ดี (Do Well) ก็ต้องดูแลสังคม (Do Good) ด้วยเช่นกัน

ส่วนสุดท้ายคือตัวองค์กร คุณขัตติยามองว่าการเปลี่ยนแปลงและการพลิกโฉม (Disruption) เกิดขึ้นมหาศาล องค์กรจึงต้อง ‘แกร่ง’ ซึ่งไม่ได้แปลว่าแข็งและนิ่ง แต่ต้องคล่องตัวและยืดหยุ่นพอจะปรับทิศทางได้ พนักงานต้องเก่งและจับตาการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ โครงสร้างองค์กรต้องกระชับ (Lean) การตัดสินใจต้องอยู่ใกล้ลูกค้ามากที่สุด และวัฒนธรรมองค์กรต้องสอดรับกับทิศทางข้างหน้า

คุณขัตติยากล่าวปิดท้ายว่า ความสำเร็จของธนาคารไม่ได้วัดจากผลการดำเนินงานระยะสั้นเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงความสามารถในการสร้างคุณค่าและเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว และอยากเห็นว่า ‘ในทุก ๆ ที่ที่ KBank ไปสัมผัส จะต้องมีพลัง และเจริญเติบโตก้าวหน้าไปด้วยกัน’

ที่มา: ข่าวประชาสัมพันธ์ ธนาคารกสิกรไทย และงานแถลงข่าว KBank Talk 2026 ‘Shaping the Future Together ร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน’