แผนการบริหารบางอย่างทำให้ “ตัวเลข” ดีขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่า “อนาคต” จะดีขึ้น 

Dell เป็นผู้ผลิตพีซีที่เคยประสบความสำเร็จอย่างมากในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 

พวกเขาเริ่มต้นด้วยการผลิตคอมพิวเตอร์ราคาถูกๆสำหรับคนเริ่มใช้แล้วเปิดขายทางไปรษณีย์หรือทางเว็บ จากนั้นค่อยๆ ขยับขึ้นมาตลาดบนโดยผลิตคอมพิวเตอร์ที่มีความสามารถสูงขึ้น 

ผลิตภัณฑ์ของ Dell เป็นแบบโมดูล่าคือเป็นส่วนย่อยๆ ลูกค้าสามารถเลือกส่วนประกอบได้ตามใจชอบและ Dell จะเป็นคนประกอบให้และจัดส่งภายใน 48 ชั่วโมง ซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จที่น่าทึ่งมาก นอกจากนี้ยังมีการใช้ทุนอย่างมีประสิทธิภาพทำให้สามารถทำยอดขายและกำไรได้มากขึ้นเรื่อยๆ 

เบื้องหลังที่ทำให้ Dell ประสบความสำเร็จได้ขนาดนี้มาจากซัพพลายเออร์ผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์จากไต้หวันที่ชื่อว่า Asus 

Asus จัดหาวงจรง่ายๆระดับล่างที่คุณภาพเชื่อถือได้ให้แก่ Dell และในราคาต่ำกว่าที่ Dell จะผลิตได้เอง 

วันหนึ่ง Asus มีข้อเสนอที่ดูดีมาให้ บอกว่า “เราสามารถผลิตวงจรจิ๋วๆคุณได้ ทำไมไม่ให้เราผลิตเมนบอร์ดด้วยล่ะ เราเชี่ยวชาญเรื่องนี้กว่าคุณนะ แถมเราจะผลิตให้คุณในราคาที่ต่ำลงไปอีก 20%” นักวิเคราะห์ของ Dell เห็นว่านอกจาก Asus จะทำได้ถูกกว่าแล้ว พวกเขายังสามารถลบบัญชีสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตเมนบอร์ดทั้งหมดออกจากงบดุลได้ 

แล้วลบทรัพย์สินออกจากงบดุลมันมีผลยังไงกันล่ะ 

ในการวิเคราะห์งบการเงิน จะมีดัชนีตัวหนึ่งที่บอกได้ว่าคุณใช้ทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ มันคือ ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์สุทธิ (Return on Net Asset หรือ RONA) วิธีคำนวณคือเอารายได้หารด้วยสินทรัพย์สุทธิ ตัวเลขนี้ยิ่งมาก ยิ่งดี

ถ้าจะทำให้ตัวเลขนี้สูงๆก็มีสองวิธีคือ เพิ่มรายได้เข้าไปที่ตัวเศษหรือลดทรัพย์สินในตัวส่วน 

การทำให้ตัวเศษเพิ่มนั้นยากกว่าเพราะหมายความว่าต้องขายของให้ได้มากขึ้น แต่การลดสินทรัพย์ลงจะง่ายกว่าเพราะแค่ใช้วิธีจ้างคนอื่นทำงานให้ก็ได้แล้ว 

ดังนั้นข้อเสนอของ Asus ถือว่าเข้าท่ามาก ถ้า Dell สามารถลดสินทรัพย์บางส่วนออกไปด้วยการจ้างงานนอกหรือการเอาท์ซอร์ส (Outsourcing) แต่ยังสามารถขายสินค้าเดียวกันให้แก่ลูกค้าได้ ตัวเลข RONA ก็จะดีขึ้น นักลงทุนแถววอลล์สตรีทก็จะ “ว้าว!” 

Dell จึงตกลงให้ Asus ผลิตเมนบอร์ดแทน และข้อเสนอนี้ทำให้ Asus ยังดูดีขึ้นด้วย เพราะหมายความว่าพวกเขาเองก็มียอดขายเพิ่มขึ้นด้วยการใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่ ทั้งสองบริษัทดูเหมือนจะมีฐานะทางการเงินที่ดีขึ้น 

หลังจากดำเนินงานแบบนี้ไปซักพัก Asus ก็มาอีก คราวนี้เสนอตัวที่จะประกอบคอมพิวเตอร์ให้ด้วย “การประกอบเครื่องไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณประสบความสำเร็จ เราสามารถเอาสินทรัพย์ด้านการผลิตที่เหลือทั้งหมดออกจากงบดุลของคุณได้ และเราจะทำทั้งหมดนี้ในราคาต่ำว่า 20%” คนของ Asus กล่าว 

นักวิเคราะห์ของ Dell ก็เห็นว่าดีเช่นเดิม มันทำให้ฐานะทางการเงินของทั้งสองบริษัทดีมากยิ่งขึ้นไปอีก พวกเขาตอบตกลงอีกครั้ง แต่ตอนนี้กลายเป็นว่า Dell เอาทุกอย่างในธุรกิจคอมพิวเตอร์พีซีให้ Asus ทำทุกอย่าง ยกเว้นแค่แบรนด์ ตัวเลข RONA สูงมาก แต่ขณะเดียวกันสินทรัพย์ในส่วนสินค้าผู้บริโภคเหลืออยู่ในองค์กรน้อยมาก

และแล้วในปี 2005 Asus ก็ประกาศว่าได้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่เป็นแบรนด์ของบริษัทเอง พวกเขานำทุกอย่างที่ได้เรียนรู้จาก Dell ไปประยุกต์ใช้กับตัวเอง ตัวเลขของ Dell ดูดีมาตลอด แต่สิ่งที่ตัวเลขไม่แสดงก็คือ ผลกระทบของการตัดสินใจเหล่านี้ที่มีผลต่ออนาคตของ Dell 

Dell เริ่มต้นด้วยการเป็นบริษัทคอมพิวเตอร์ที่น่าจับตาในวงการ แต่หลังจากนั้นก็ค่อยๆจ้างให้บริษัทอื่นทำงานแทนจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความโดดเด่น 

Dell ไม่ได้สร้างคอมพิวเตอร์พวกนั้น ไม่ได้เป็นคนส่งคอมพิวเตอร์พวกนั้น ไม่ได้ดูแลคอมพิวเตอร์พวกนั้น พวกเขาแค่อนุญาตให้บริษัทไต้หวันใส่ชื่อ Dell บนเครื่องเท่านั้นเอง  

===============

คุณมี "ขีดความสามารถ" ขนาดไหน

บริษัทใหญ่ๆมักจะมีทรัพยากรเพียงพอที่จะทำงานได้ครอบคลุมตามแผนที่วางไว้ แต่บริษัทเกิดใหม่หรือบริษัทที่มีงบประมาณจำกัดไม่สามารถทำแบบนั้นได้ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องเลือกวิธีเอาท์ซอร์ส 

การเอาท์ซอร์สจะช่วยประหยัดต้นทุน เช่นโรงงานผลิตสินค้าอาจจะไม่มีเครื่องตัดพับเหล็ก พวกเขาก็จะจ้างโรงตัดพับให้ทำงานแทนโดยที่ไม่ต้องลงทุนซื้อเครื่องจักรเอง พวกเขาก็จะได้ทั้งชิ้นงานและความประหยัด  

แต่เรื่องของ Dell ก็ให้บทเรียนว่าควรประเมินให้ดีก่อนที่จะให้คนอื่นทำแทน ไม่งั้นจะกลายเป็นเพิ่มคู่แข่งขึ้นมาอีก 

ว่าแต่จะประเมินกันยังไงดีล่ะ 

ศาสตราจารย์ Clayton Christensen บอกว่าถ้าคุณเข้าใจแนวคิดเรื่อง “ขีดความสามารถ” คุณก็จะรู้ว่าความสามารถไหนที่สำคัญและต้องเก็บรักษาไว้ในบริษัท และอันไหนที่สำคัญน้อยกว่า 

ขีดความสามารถจะเป็นตัวบอกว่าบริษัทหนึ่งทำอะไรได้และทำอะไรไม่ได้ มันประกอบไปด้วยองค์ประกอบ 3 อย่างคือ ทรัพยากร กระบวนการ และสิ่งที่สำคัญเป็นอันดับแรกๆ 

ความสามารถเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาสร้าง ไม่มีบริษัทไหนเริ่มต้นพร้อมกับความสามารถที่พัฒนาแล้วเต็มที่ ในสามองค์ประกอบนี้ ทรัพยากรจะเป็นตัวที่เป็นรูปธรรมมากสุด เช่น คน อุปกรณ์ เทคโนโลยี แบรนด์ ข้อมูล เงินสด หรือสิ่งที่ดูจับต้องไม่ได้อย่าง ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่าย และลูกค้าก็ถือเป็นทรัพยากรเช่นกัน 

ทรัพยากรมักเป็นคนหรือสิ่งของ คุณจ้างได้ไล่ออกได้ คุณซื้อได้ขายได้ ผู้บริหารสามารถประเมินมูลค่ามันได้ทันที โดยหลักแล้วบริษัทใดที่มีทรัพยากรมากมายย่อมได้เปรียบบริษัทอื่นที่มีทรัพยากรน้อยกว่า 

แต่ทรัพยากรเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในการขับเคลื่อนธุรกิจ องค์กรของคุณจะมีมูลค่าเพิ่มขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานสามารถแปลงทรัพยากรให้เป็นสินค้าและบริการที่มีค่ามากขึ้น วิธีที่พนักงานมีปฏิสัมพันธ์กัน ประสานงานกัน สื่อสารกัน และตัดสินใจ เรียกว่า “กระบวนการ”

“กระบวนการคือสิ่งที่ทำให้ทรัพยากรแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นๆได้” อาจารย์ Christensen กล่าว 

บริษัทใดที่มีกระบวนการที่เข้มแข็ง ผู้จัดการก็ยืดหยุ่นได้ว่าจะมอบหมายงานให้พนักงานคนไหนก็ได้ อาจารย์ Christensen ยกตัวอย่างบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ที่นี่มีกระบวนการที่แพร่หลายถึงขนาดที่ว่าแม้ที่ปรึกษาจะมีภูมิหลังและได้รับการฝึกอบรมต่างกันมาก ก็ยังสามารถ “เสียบ” เข้าไปในกระบวนการเหล่านั้นและทำงานได้ทันทีเหมือนทำมานานจนเป็นนิสัย 

องค์ประกอบที่สามคือ สิ่งสำคัญอันดับแรกๆของบริษัท ส่วนนี้สำคัญที่สุด เพราะมันเป็นตัวที่ระบุว่าบริษัทตัดสินใจอย่างไร 

เวลาที่คุณคิดจะลงทุนกับสิ่งใด คุณควรย้อนกลับไปดูว่าบริษัทของคุณให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรกๆ มันจะให้คำแนะนำอย่างชัดเจนว่าคุณควรลงทุนกับสิ่งใดและไม่ควรลงทุนกับสิ่งใด 

เช่น Zappos ร้านขายรองเท้าออนไลน์ที่ครั้งหนึ่งเคยให้บริษัทข้างนอกบริหาระบบคลังสินค้าให้ แต่เมื่อพบว่าบริษัทนั้นทำงานไม่ได้เรื่อง ส่งของผิดๆถูกๆ ถ้าเป็นแบบนี้ต่อไปพวกเขาคงไม่สามารถสร้างความพอใจแก่ลูกค้าที่เป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกๆของบริษัทได้ ดังนั้นพวกเขาจึงลงทุนซื้อคลังสินค้าและกลับมาบริหารเองอีกครั้ง ทำให้พวกเขาได้บทเรียนว่า “อย่าโอนงานสำคัญให้คนอื่นทำ” 

ผู้นำในองค์กรไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือผู้จัดการควรใช้เวลามากๆในการสื่อสารสิ่งสำคัญของบริษัทแก่พนักงาน เพื่อที่ว่าพวกเขาจะสามารถตัดสินใจได้เองว่าอะไรเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ควรทำเป็นอันดับแรกๆโดยที่ไม่ต้องรอการอนุมัติ และเพื่อไม่ให้คนในองค์กรหลงทางเมื่อบริษัทใหญ่โตและซับซ้อนขึ้น 

อย่างไรก็ตามถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัทก็ต้องไม่ลืมเรื่องพื้นฐานว่าคุณตั้งบริษัทเพื่อ “แสวงหากำไร” ดังนั้นสิ่งสำคัญเร่งด่วนที่ว่านี้จะต้องสอดคล้องกับวิธีสร้างรายได้ของบริษัทด้วย ถ้าสิ่งที่สื่อสารออกไปชัดเจนแต่สวนทางกับกลยุทธ์ของบริษัท พนักงานก็จะตัดสินใจขัดแย้งกับรากฐานของบริษัท ถ้าเป็นแบบนั้นบริษัทก็ไม่สามารถอยู่รอดได้ 

เมื่อเอาทั้งสามอย่างมารวมกันเราก็จะได้ขีดความสามารถของบริษัท ถ้าองค์ประกอบไหนหายไป ขีดความสามารถก็ลดลง ความสามารถของบริษัทที่จะสร้างสรรค์สิ่งใดก็ลดลง 

Dell ที่เอาทรัพยากรและกระบวนการสร้างคอมพิวเตอร์ไปให้ Asus ทั้งหมดก็ทำให้ขีดความสามารถของ Dell ลดลง เสน่ห์ Dell ก็ไม่น่าดึงดูดเช่นเคย

อาจารย์ Christensen บอกว่าพวกที่สนับสนุนการเอาท์ซอร์สส่วนใหญ่คือพวกนักการเงิน ที่ปรึกษา และนักวิชาการ พวกนี้สนใจแต่เพียงว่าจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ให้เร็วและง่ายด้วยการจ้างงานบริษัทภายนอกทำ แต่ไม่เห็นต้นทุนของการสูญเสียความสามารถที่ทิ้งไป 

ความจริงแล้วสถานการณ์ตอนนั้นมันสมเหตุสมผลไปหมดที่จะให้ซัพพลายเออร์ทำแทน สมัยก่อนบริษัทอุปกรณ์กึ่งตัวนำของอเมริกาคิดว่าตัวเองปลอดภัยเพราะถึงจะให้ซัพพลายเออร์จีนหรือไต้หวันเป็นคนผลิตอุปกรณ์กึ่งตัวนำแต่พวกเขาก็ยังเก็บขั้นตอนที่ซับซ้อนและทำกำไรอย่างเช่นการออกแบบผลิตภัณฑ์เอาไว้

แต่อย่าลืมว่าคนเราต้องมีการพัฒนาตัวเอง ซัพพลายเออร์เหล่านั้นไม่ได้ต้องการแค่การผลิตชิ้นส่วนที่ง่ายที่สุดเพราะมันเป็นงานต้นทุนต่ำ ใครๆก็ทำได้ พวกเขารู้อยู่แล้วว่างานที่ทำมันไม่มั่นคง ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามดิ้นรนที่จะขยับขยายเข้าสู่ตลาดบนด้วยการผลิตหรือประกอบผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนขึ้น 

คราวนี้ซัพพลายเออร์ก็สามารถผลิตสินค้าและส่วนประกอบที่ผู้ว่าจ้างไม่สามารถทำเองได้ ผู้ว่าจ้างอาจจะมีต้นทุนที่ลดลงแต่ตอนนี้กลายเป็นว่าบริษัทที่เป็นผู้ว่าจ้างเหล่านั้นต้องให้บริษัทข้างนอกผลิตสินค้าที่ซับซ้อนให้ทั้งหมดเพราะตัวเองทำเองไม่ได้อีกแล้ว 

นี่คือจุดจบของการเอาท์ซอร์สแบบไม่ลืมหูลืมตา 

แต่ถ้าคุณเข้าใจเรื่องขีดความสามารถก็จะรู้ว่าเมื่อใดที่ควรจ้างให้บริษัทข้างนอกทำ เมื่อใดที่ควรทำเอง อาจารย์ Christensen แนะนำให้พิจารณาสองเรื่อง 

เรื่องแรกคือ คุณต้องมองว่าความสามารถของพวกซัพพลายเออร์สามารถเปลี่ยนแปลงได้ สามารถพัฒนาขึ้นได้ คุณต้องสันนิษฐานไว้เลยว่าพวกเขาเปลี่ยนแปลงได้และจะเปลี่ยนด้วย และไม่ใช่แค่มองแต่สิ่งที่ซัพพลายเออร์กำลังทำอยู่ในขณะนี้ แต่คุณควรมองให้ออกด้วยว่าพวกเขาจะพยายามทำสิ่งใดในอนาคต  

อีกเรื่องสำคัญที่สุดคือ คุณต้องคิดให้ออกว่าคุณจำเป็นต้องมีความสามารถอะไรจึงจะประสบความสำเร็จในอนาคต ความสามารถนั้นต้องอยู่กับบริษัท มิฉะนั้นเท่ากับว่าคุณได้ยื่่นอนาคตธุรกิจของตัวเองไปให้คนอื่น 

คุณจะเป็น CEO ที่เก่งหรือไม่อยู่ที่การตัดสินใจในจุดนี้ 

===============

ข้อมูลอ้างอิง :

หนังสือ How will measure your life