แผนการบริหารบางอย่างทำให้ “ตัวเลข” ดีขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่า “อนาคต” จะดีขึ้น 

Dell เป็นผู้ผลิตพีซีที่เคยประสบความสำเร็จอย่างมากในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 

พวกเขาเริ่มต้นด้วยการผลิตคอมพิวเตอร์ราคาถูกๆสำหรับคนเริ่มใช้แล้วเปิดขายทางไปรษณีย์หรือทางเว็บ จากนั้นค่อยๆ ขยับขึ้นมาตลาดบนโดยผลิตคอมพิวเตอร์ที่มีความสามารถสูงขึ้น 

ผลิตภัณฑ์ของ Dell เป็นแบบโมดูล่าคือเป็นส่วนย่อยๆ ลูกค้าสามารถเลือกส่วนประกอบได้ตามใจชอบและ Dell จะเป็นคนประกอบให้และจัดส่งภายใน 48 ชั่วโมง ซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จที่น่าทึ่งมาก นอกจากนี้ยังมีการใช้ทุนอย่างมีประสิทธิภาพทำให้สามารถทำยอดขายและกำไรได้มากขึ้นเรื่อยๆ 

เบื้องหลังที่ทำให้ Dell ประสบความสำเร็จได้ขนาดนี้มาจากซัพพลายเออร์ผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์จากไต้หวันที่ชื่อว่า Asus 

Asus จัดหาวงจรง่ายๆระดับล่างที่คุณภาพเชื่อถือได้ให้แก่ Dell และในราคาต่ำกว่าที่ Dell จะผลิตได้เอง 

วันหนึ่ง Asus มีข้อเสนอที่ดูดีมาให้ บอกว่า “เราสามารถผลิตวงจรจิ๋วๆคุณได้ ทำไมไม่ให้เราผลิตเมนบอร์ดด้วยล่ะ เราเชี่ยวชาญเรื่องนี้กว่าคุณนะ แถมเราจะผลิตให้คุณในราคาที่ต่ำลงไปอีก 20%” นักวิเคราะห์ของ Dell เห็นว่านอกจาก Asus จะทำได้ถูกกว่าแล้ว พวกเขายังสามารถลบบัญชีสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตเมนบอร์ดทั้งหมดออกจากงบดุลได้ 

แล้วลบทรัพย์สินออกจากงบดุลมันมีผลยังไงกันล่ะ 

ในการวิเคราะห์งบการเงิน จะมีดัชนีตัวหนึ่งที่บอกได้ว่าคุณใช้ทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ มันคือ ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์สุทธิ (Return on Net Asset หรือ RONA) วิธีคำนวณคือเอารายได้หารด้วยสินทรัพย์สุทธิ ตัวเลขนี้ยิ่งมาก ยิ่งดี

ถ้าจะทำให้ตัวเลขนี้สูงๆก็มีสองวิธีคือ เพิ่มรายได้เข้าไปที่ตัวเศษหรือลดทรัพย์สินในตัวส่วน 

การทำให้ตัวเศษเพิ่มนั้นยากกว่าเพราะหมายความว่าต้องขายของให้ได้มากขึ้น แต่การลดสินทรัพย์ลงจะง่ายกว่าเพราะแค่ใช้วิธีจ้างคนอื่นทำงานให้ก็ได้แล้ว 

ดังนั้นข้อเสนอของ Asus ถือว่าเข้าท่ามาก ถ้า Dell สามารถลดสินทรัพย์บางส่วนออกไปด้วยการจ้างงานนอกหรือการเอาท์ซอร์ส (Outsourcing) แต่ยังสามารถขายสินค้าเดียวกันให้แก่ลูกค้าได้ ตัวเลข RONA ก็จะดีขึ้น นักลงทุนแถววอลล์สตรีทก็จะ “ว้าว!” 

Dell จึงตกลงให้ Asus ผลิตเมนบอร์ดแทน และข้อเสนอนี้ทำให้ Asus ยังดูดีขึ้นด้วย เพราะหมายความว่าพวกเขาเองก็มียอดขายเพิ่มขึ้นด้วยการใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่ ทั้งสองบริษัทดูเหมือนจะมีฐานะทางการเงินที่ดีขึ้น 

หลังจากดำเนินงานแบบนี้ไปซักพัก Asus ก็มาอีก คราวนี้เสนอตัวที่จะประกอบคอมพิวเตอร์ให้ด้วย “การประกอบเครื่องไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณประสบความสำเร็จ เราสามารถเอาสินทรัพย์ด้านการผลิตที่เหลือทั้งหมดออกจากงบดุลของคุณได้ และเราจะทำทั้งหมดนี้ในราคาต่ำว่า 20%” คนของ Asus กล่าว 

นักวิเคราะห์ของ Dell ก็เห็นว่าดีเช่นเดิม มันทำให้ฐานะทางการเงินของทั้งสองบริษัทดีมากยิ่งขึ้นไปอีก พวกเขาตอบตกลงอีกครั้ง แต่ตอนนี้กลายเป็นว่า Dell เอาทุกอย่างในธุรกิจคอมพิวเตอร์พีซีให้ Asus ทำทุกอย่าง ยกเว้นแค่แบรนด์ ตัวเลข RONA สูงมาก แต่ขณะเดียวกันสินทรัพย์ในส่วนสินค้าผู้บริโภคเหลืออยู่ในองค์กรน้อยมาก

และแล้วในปี 2005 Asus ก็ประกาศว่าได้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่เป็นแบรนด์ของบริษัทเอง พวกเขานำทุกอย่างที่ได้เรียนรู้จาก Dell ไปประยุกต์ใช้กับตัวเอง ตัวเลขของ Dell ดูดีมาตลอด แต่สิ่งที่ตัวเลขไม่แสดงก็คือ ผลกระทบของการตัดสินใจเหล่านี้ที่มีผลต่ออนาคตของ Dell 

Dell เริ่มต้นด้วยการเป็นบริษัทคอมพิวเตอร์ที่น่าจับตาในวงการ แต่หลังจากนั้นก็ค่อยๆจ้างให้บริษัทอื่นทำงานแทนจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความโดดเด่น 

Dell ไม่ได้สร้างคอมพิวเตอร์พวกนั้น ไม่ได้เป็นคนส่งคอมพิวเตอร์พวกนั้น ไม่ได้ดูแลคอมพิวเตอร์พวกนั้น พวกเขาแค่อนุญาตให้บริษัทไต้หวันใส่ชื่อ Dell บนเครื่องเท่านั้นเอง  

===============

คุณมี "ขีดความสามารถ" ขนาดไหน

บริษัทใหญ่ๆมักจะมีทรัพยากรเพียงพอที่จะทำงานได้ครอบคลุมตามแผนที่วางไว้ แต่บริษัทเกิดใหม่หรือบริษัทที่มีงบประมาณจำกัดไม่สามารถทำแบบนั้นได้ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องเลือกวิธีเอาท์ซอร์ส 

การเอาท์ซอร์สจะช่วยประหยัดต้นทุน เช่นโรงงานผลิตสินค้าอาจจะไม่มีเครื่องตัดพับเหล็ก พวกเขาก็จะจ้างโรงตัดพับให้ทำงานแทนโดยที่ไม่ต้องลงทุนซื้อเครื่องจักรเอง พวกเขาก็จะได้ทั้งชิ้นงานและความประหยัด  

แต่เรื่องของ Dell ก็ให้บทเรียนว่าควรประเมินให้ดีก่อนที่จะให้คนอื่นทำแทน ไม่งั้นจะกลายเป็นเพิ่มคู่แข่งขึ้นมาอีก 

ว่าแต่จะประเมินกันยังไงดีล่ะ 

ศาสตราจารย์ Clayton Christensen บอกว่าถ้าคุณเข้าใจแนวคิดเรื่อง “ขีดความสามารถ” คุณก็จะรู้ว่าความสามารถไหนที่สำคัญและต้องเก็บรักษาไว้ในบริษัท และอันไหนที่สำคัญน้อยกว่า 

ขีดความสามารถจะเป็นตัวบอกว่าบริษัทหนึ่งทำอะไรได้และทำอะไรไม่ได้ มันประกอบไปด้วยองค์ประกอบ 3 อย่างคือ ทรัพยากร กระบวนการ และสิ่งที่สำคัญเป็นอันดับแรกๆ 

ความสามารถเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาสร้าง ไม่มีบริษัทไหนเริ่มต้นพร้อมกับความสามารถที่พัฒนาแล้วเต็มที่ ในสามองค์ประกอบนี้ ทรัพยากรจะเป็นตัวที่เป็นรูปธรรมมากสุด เช่น คน อุปกรณ์ เทคโนโลยี แบรนด์ ข้อมูล เงินสด หรือสิ่งที่ดูจับต้องไม่ได้อย่าง ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่าย และลูกค้าก็ถือเป็นทรัพยากรเช่นกัน 

ทรัพยากรมักเป็นคนหรือสิ่งของ คุณจ้างได้ไล่ออกได้ คุณซื้อได้ขายได้ ผู้บริหารสามารถประเมินมูลค่ามันได้ทันที โดยหลักแล้วบริษัทใดที่มีทรัพยากรมากมายย่อมได้เปรียบบริษัทอื่นที่มีทรัพยากรน้อยกว่า 

แต่ทรัพยากรเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในการขับเคลื่อนธุรกิจ องค์กรของคุณจะมีมูลค่าเพิ่มขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานสามารถแปลงทรัพยากรให้เป็นสินค้าและบริการที่มีค่ามากขึ้น วิธีที่พนักงานมีปฏิสัมพันธ์กัน ประสานงานกัน สื่อสารกัน และตัดสินใจ เรียกว่า “กระบวนการ”

“กระบวนการคือสิ่งที่ทำให้ทรัพยากรแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นๆได้” อาจารย์ Christensen กล่าว 

บริษัทใดที่มีกระบวนการที่เข้มแข็ง ผู้จัดการก็ยืดหยุ่นได้ว่าจะมอบหมายงานให้พนักงานคนไหนก็ได้ อาจารย์ Christensen ยกตัวอย่างบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ที่นี่มีกระบวนการที่แพร่หลายถึงขนาดที่ว่าแม้ที่ปรึกษาจะมีภูมิหลังและได้รับการฝึกอบรมต่างกันมาก ก็ยังสามารถ “เสียบ” เข้าไปในกระบวนการเหล่านั้นและทำงานได้ทันทีเหมือนทำมานานจนเป็นนิสัย 

องค์ประกอบที่สามคือ สิ่งสำคัญอันดับแรกๆของบริษัท ส่วนนี้สำคัญที่สุด เพราะมันเป็นตัวที่ระบุว่าบริษัทตัดสินใจอย่างไร 

เวลาที่คุณคิดจะลงทุนกับสิ่งใด คุณควรย้อนกลับไปดูว่าบริษัทของคุณให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรกๆ มันจะให้คำแนะนำอย่างชัดเจนว่าคุณควรลงทุนกับสิ่งใดและไม่ควรลงทุนกับสิ่งใด 

เช่น Zappos ร้านขายรองเท้าออนไลน์ที่ครั้งหนึ่งเคยให้บริษัทข้างนอกบริหาระบบคลังสินค้าให้ แต่เมื่อพบว่าบริษัทนั้นทำงานไม่ได้เรื่อง ส่งของผิดๆถูกๆ ถ้าเป็นแบบนี้ต่อไปพวกเขาคงไม่สามารถสร้างความพอใจแก่ลูกค้าที่เป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกๆของบริษัทได้ ดังนั้นพวกเขาจึงลงทุนซื้อคลังสินค้าและกลับมาบริหารเองอีกครั้ง ทำให้พวกเขาได้บทเรียนว่า “อย่าโอนงานสำคัญให้คนอื่นทำ” 

ผู้นำในองค์กรไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือผู้จัดการควรใช้เวลามากๆในการสื่อสารสิ่งสำคัญของบริษัทแก่พนักงาน เพื่อที่ว่าพวกเขาจะสามารถตัดสินใจได้เองว่าอะไรเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ควรทำเป็นอันดับแรกๆโดยที่ไม่ต้องรอการอนุมัติ และเพื่อไม่ให้คนในองค์กรหลงทางเมื่อบริษัทใหญ่โตและซับซ้อนขึ้น 

อย่างไรก็ตามถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัทก็ต้องไม่ลืมเรื่องพื้นฐานว่าคุณตั้งบริษัทเพื่อ “แสวงหากำไร” ดังนั้นสิ่งสำคัญเร่งด่วนที่ว่านี้จะต้องสอดคล้องกับวิธีสร้างรายได้ของบริษัทด้วย ถ้าสิ่งที่สื่อสารออกไปชัดเจนแต่สวนทางกับกลยุทธ์ของบริษัท พนักงานก็จะตัดสินใจขัดแย้งกับรากฐานของบริษัท ถ้าเป็นแบบนั้นบริษัทก็ไม่สามารถอยู่รอดได้ 

เมื่อเอาทั้งสามอย่างมารวมกันเราก็จะได้ขีดความสามารถของบริษัท ถ้าองค์ประกอบไหนหายไป ขีดความสามารถก็ลดลง ความสามารถของบริษัทที่จะสร้างสรรค์สิ่งใดก็ลดลง 

Dell ที่เอาทรัพยากรและกระบวนการสร้างคอมพิวเตอร์ไปให้ Asus ทั้งหมดก็ทำให้ขีดความสามารถของ Dell ลดลง เสน่ห์ Dell ก็ไม่น่าดึงดูดเช่นเคย

อาจารย์ Christensen บอกว่าพวกที่สนับสนุนการเอาท์ซอร์สส่วนใหญ่คือพวกนักการเงิน ที่ปรึกษา และนักวิชาการ พวกนี้สนใจแต่เพียงว่าจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ให้เร็วและง่ายด้วยการจ้างงานบริษัทภายนอกทำ แต่ไม่เห็นต้นทุนของการสูญเสียความสามารถที่ทิ้งไป 

ความจริงแล้วสถานการณ์ตอนนั้นมันสมเหตุสมผลไปหมดที่จะให้ซัพพลายเออร์ทำแทน สมัยก่อนบริษัทอุปกรณ์กึ่งตัวนำของอเมริกาคิดว่าตัวเองปลอดภัยเพราะถึงจะให้ซัพพลายเออร์จีนหรือไต้หวันเป็นคนผลิตอุปกรณ์กึ่งตัวนำแต่พวกเขาก็ยังเก็บขั้นตอนที่ซับซ้อนและทำกำไรอย่างเช่นการออกแบบผลิตภัณฑ์เอาไว้

แต่อย่าลืมว่าคนเราต้องมีการพัฒนาตัวเอง ซัพพลายเออร์เหล่านั้นไม่ได้ต้องการแค่การผลิตชิ้นส่วนที่ง่ายที่สุดเพราะมันเป็นงานต้นทุนต่ำ ใครๆก็ทำได้ พวกเขารู้อยู่แล้วว่างานที่ทำมันไม่มั่นคง ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามดิ้นรนที่จะขยับขยายเข้าสู่ตลาดบนด้วยการผลิตหรือประกอบผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนขึ้น 

คราวนี้ซัพพลายเออร์ก็สามารถผลิตสินค้าและส่วนประกอบที่ผู้ว่าจ้างไม่สามารถทำเองได้ ผู้ว่าจ้างอาจจะมีต้นทุนที่ลดลงแต่ตอนนี้กลายเป็นว่าบริษัทที่เป็นผู้ว่าจ้างเหล่านั้นต้องให้บริษัทข้างนอกผลิตสินค้าที่ซับซ้อนให้ทั้งหมดเพราะตัวเองทำเองไม่ได้อีกแล้ว 

นี่คือจุดจบของการเอาท์ซอร์สแบบไม่ลืมหูลืมตา 

แต่ถ้าคุณเข้าใจเรื่องขีดความสามารถก็จะรู้ว่าเมื่อใดที่ควรจ้างให้บริษัทข้างนอกทำ เมื่อใดที่ควรทำเอง อาจารย์ Christensen แนะนำให้พิจารณาสองเรื่อง 

เรื่องแรกคือ คุณต้องมองว่าความสามารถของพวกซัพพลายเออร์สามารถเปลี่ยนแปลงได้ สามารถพัฒนาขึ้นได้ คุณต้องสันนิษฐานไว้เลยว่าพวกเขาเปลี่ยนแปลงได้และจะเปลี่ยนด้วย และไม่ใช่แค่มองแต่สิ่งที่ซัพพลายเออร์กำลังทำอยู่ในขณะนี้ แต่คุณควรมองให้ออกด้วยว่าพวกเขาจะพยายามทำสิ่งใดในอนาคต  

อีกเรื่องสำคัญที่สุดคือ คุณต้องคิดให้ออกว่าคุณจำเป็นต้องมีความสามารถอะไรจึงจะประสบความสำเร็จในอนาคต ความสามารถนั้นต้องอยู่กับบริษัท มิฉะนั้นเท่ากับว่าคุณได้ยื่่นอนาคตธุรกิจของตัวเองไปให้คนอื่น 

คุณจะเป็น CEO ที่เก่งหรือไม่อยู่ที่การตัดสินใจในจุดนี้ 

===============

ข้อมูลอ้างอิง :

หนังสือ How will measure your life



RELATED ARTICLE

Responsive image

ปรับ Mindset การสร้าง Smart City ที่เทคโนโลยีไม่ใช่ 'พระเอก' ของเมือง โดย ดร.นน กล้าจน

หากลองเปรียบเทียบให้เห็นภาพแบบเชื่อมโยงว่า ทำไม “คน” ถึงเป็นตัวเเปรสำคัญของ Smart City ไม่ใช่การพัฒนาเทคโนโลยีอย่างเดียว คงต้องย้อนกลับมาที่คำถามว่า “เราต้องการสร้างเมืองอัจฉริยะเ...

Responsive image

ก่อนที่ Enron จะล้มละลาย พวกเขาบริหารงานกันอย่างไร

Enron เคยเป็นบริษัทที่มีมูลค่าเกือบ 70,000 ล้านดอลล่าร์ ติดอันดับ Top 10 ใน Fortune 500 บริษัทนี้มีธุรกิจหลากหลายแต่ก็เต็มไปด้วยความซับซ้อนจนไม่มีนักวิเคราะห์การเงินหน้าไหนที่เข้าใ...

Responsive image

คุยกับ Jeep Kline คนไทยใน Silicon Valley เผยเส้นทางการทำงานที่ World Bank ถึง Venture Fund

Techsauce จะพาไปรับแรงบันดาลใจจากคุณ Jeep Kline ผู้ก่อตั้งและหุ้นส่วนของ Translational Partners นอกจากนี้ยังมาแบ่งปันมุมมองในฐานะผู้ที่เคยเข้าศึกษาในระบบการเรียนการสอนทั้งแบบไทยและ...