ส่องวิธีคิดแบบ นิธิฟู้ดส์ หา The New ROI อย่างไรให้เจอโอกาสในวิกฤต จนยอดขายทะลุ 500 ล้าน

ย้อนกลับไปเมื่อ 30 ปีที่แล้ว ภาพจำของมื้ออาหารในอดีตของหลายคน คือกับข้าวฝีมืออาม่าและการจ่ายตลาดทุกเช้า แต่ตัดภาพมาที่ปี 2025 โต๊ะอาหารของเราเปลี่ยนไป อาหารเดลิเวอรี่กลายเป็นมื้อปกติ ออกไปจ่ายตลาดนาน ๆ ครั้ง  

นี่ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงไลฟ์สไตล์ แต่คือสัญญาณเตือนครั้งใหญ่ของอุตสาหกรรมอาหารโลก

บนเวที FoodX Forum 2025 คุณสมิต ทวีเลิศนิธิ กรรมการผู้จัดการ บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด และอุปนายกสมาคมการค้าอาหารอนาคตไทย ได้ขึ้นมาแชร์ Insight แบบ Eclusive ถึงเบื้องหลังการเติบโต 30% สู่ยอดขาย 500 ล้านบาทท่ามกลางพายุเศรษฐกิจ 

กุญแจสำคัญไม่ใช่แค่การทำอาหารให้อร่อย แต่คือการเข้าใจและปรับตัวหา The New ROI

นิธิฟู้ดส์ (Nithi Foods) คือใคร ?

นิธิฟู้ดส์ คือชื่อที่วงการอุตสาหกรรมอาหารรู้จักกันดีในฐานะผู้อยู่เบื้องหลังรสชาติที่คุณคุ้นเคยในขนมถุงโปรด บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป หรือแม้แต่เมนูเด็ดในร้านอาหารเชนดัง เบื้องหลังความอร่อยเหล่านั้นอาจมาจากฝีมือการปรุงของพวกเขา

บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2541 ณ อำเภอสันป่าตอง จังหวัดเชียงใหม่ เริ่มต้นจากการเป็นโรงงานผลิตเครื่องเทศแปรรูปคุณภาพสูง เช่น กระเทียมผง, พริกไทยป่น เพื่อป้อนโรงงานอุตสาหกรรม ก่อนจะยกระดับตัวเองสู่การเป็น Flavor Solution Provider ที่เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมผงปรุงรส ซอส และน้ำพริก รวมทั้งยังมีการพัฒนาสูตรอาหารให้กับลูกค้ากลุ่มขนมปรุงรส บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ร้านอาหารที่มีสาขาเยอะ และรับผลิตสินค้าแบรนด์ (OEM) ให้กับซูเปอร์มาร์เก็ตต่าง ๆ

ความน่าสนใจคือ ในขณะที่หลายธุรกิจกำลังทรงตัว นิธิฟู้ดส์กลับสร้างการเติบโตได้ถึง 30% ในปีที่ผ่านมา และกำลังมุ่งสู่ยอดขาย 500 ล้านบาท ที่สำคัญคือตัวเลขการส่งออกที่พุ่งแบบก้าวกระโดด จากปีละ 1 ตู้คอนเทนเนอร์เมื่อ 2 ปีก่อน สู่ 63 ตู้คอนเทนเนอร์ในปีนี้

เบื้องหลังที่ทำให้พวกเขาเติบโตสวนกระแสโลก เกิดจากการปรับตัวหน้างานอย่างจริงจัง จนตกผลึกลายเป็นกลยุทธ์ที่จับต้องได้ ซึ่งก็คือ The New ROI 

3 ความท้าทายโลก โจทย์หินที่บีบให้ต้องปรับตัว

แต่ก่อนที่จะไปถึงสิ่งที่เรียกว่า The New ROI ก่อนอื่นเราต้องมาเข้าใจก่อนว่าทำไมโต๊ะอาหาร หรือธุรกิจในทุกวันนี้ถึงเปลี่ยนไปจนเรารู้สึกได้ ซึ่งคุณสมิตบอกว่ามีอยู่ 3 ปัจจัยสำคัญที่ผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมอาหารต้องเผชิญ ได้แก่

1.Trade Wars (สงครามการค้า)

ศึกช้างชนช้างระหว่างสหรัฐฯ และจีน ทำให้นโยบาย De-Risking (ลดความเสี่ยง) กลายเป็นวาระระดับโลก การที่จีนโดนกำแพงภาษีสูงถึง 145% ในขณะที่ไทยโดนเพียง 19% ทำให้ผู้ซื้อในสหรัฐฯ เริ่มมองหาฐานการผลิตใหม่เพื่อเลี่ยงเจ็บตัว ซึ่งโรงงานของประเทศไทยก็นับว่ามีโอกาสมากทีเดียว

2.Economic Slowdown (เศรษฐกิจฝืด) 

ตอนนี้ทั่วโลกอยู่ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว (ยกเว้นกลุ่ม Tech ในสหรัฐฯ ที่เกี่ยวข้องกับ AI) ทำให้กำลังซื้อหดหาย ห้างสรรพสินค้าและคู่ค้าต่างกดดันเรื่องราคา ผู้ผลิตจึงต้องแบกรับต้นทุน และหาทางรอดในวันที่มาร์จิ้นบางลง

3.Ultra Processed Foods 

กระแสความตื่นตัวเรื่องสุขภาพ ทำให้ผู้บริโภคบางกลุ่มหลีกเลี่ยงสินค้าประเภทอาหารแปรรูปสูง นับเป็นความท้าทายใหญ่ของกระบวนการผลิตอาหารยุคใหม่

The New ROI ปรับตัวเพื่ออยู่รอด

จากประสบการณ์ที่นิธิฟู้ดส์ได้ลงมือทำ และฝ่าฝันอุปสรรคต่าง ๆ มาแล้ว คุณสมิตจึงนิยามความหมายใหม่ของ ROI ที่ไม่ใช่ Return on Investment แต่คือ 3 เสาหลักที่ทำให้ธุรกิจไปต่อได้ นั่นคือ

R-Resilience ความยืดหยุ่น ความใจสู้ ฝ่าฟัน ปรับตัวจากอุปสรรค 

ในมุมมองของคุณสมิต Resilience ไม่ใช่แค่ความใจสู้ แต่คือความยืดหยุ่นที่จะปรับตัวตามกติกาการค้าโลก โดยเฉพาะในยุค Trade War ที่มีกำแพงภาษีเป็นเดิมพัน

โดยยกตัวอย่างว่า สงครามการค้าระหว่างสหรัฐฯ และจีน ทำให้เกิดช่องว่างมหาศาล หากผลิตสินค้าในจีนส่งไปสหรัฐฯ อาจเจอภาษีสูงถึง 145% แต่ถ้าผลิตในไทยจะเจอเพียง 19% นี่คือโอกาสทองของไทย แต่ก็มีความเสี่ยงที่สินค้าจากที่อื่นจะไหลทะลักมาสวมสิทธิ์ส่งออกผ่านไทย

สหรัฐฯ จึงต้องตรวจสอบเข้มข้นผ่านเกณฑ์ต่าง ๆ การกำหนดส่วนมูลค่าวัตถุดิบในภูมิภาค เพื่อเช็คว่าสินค้านั้นผลิตและมีมูลค่าเกิดขึ้นในไทยจริงๆ กี่เปอร์เซ็นต์ (เช่น 40%, 50% หรือ 60%) ซึ่งเป็นกฎเหล็กที่ผู้ส่งออกต้องแม่นยำ 

นอกจากนี้ ผู้ส่งออกจะต้องออกแบบผลิตภัณฑ์และซัพพลายเชนเพื่อห้ได้รับประโยชน์ หรือลดภาระด้านภาษีให้ได้มากที่สุด เพราะเม็ดเงินที่ไม่ต้องจ่ายอาการ สุดท้ายจะกลายเป็นกำไรให้กับธุรกิจ 

ซึ่งทางนิธิฟู้ดส์ก็เตรียมตัวสำหรับเรื่องนี้อย่างดี พวกเขาเริ่มวางแผนร่วมกับลูกค้าร้านอาหารในสหรัฐฯ มาตั้งแต่ปลายปี 2024 เพื่อลดการนำเข้าวัตถุดิบจากประเทศจีน เมื่อกำแพงภาษียุคทรัมป์เกิดขึ้น ลูกค้ารายนี้จึงรอดตัวจาก Trade War เพราะได้กระจายความเสี่ยงมาที่ประเทศไทยเรียบร้อยแล้ว ทำให้นิธิฟู้ดส์ส่งออกซอสไปได้ถึง 26 ตู้ หรือคิดเป็นปริมาณมากกว่า 500 ตัน

O - Optimize ทำให้พอดี เหมาะสม ไม่มากไป ไม่น้อยไป

เมื่อเศรษฐกิจชะลอตัว และกำลังซื้อหดหาย การบริหารจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่า และการทำสินค้าให้ ‘พอดี’ คือหัวใจสำคัญ โดยคุณสมิตยกตัวอย่างไว้ดังนี้

ในอดีตแบรนด์ดังอาจทุ่มต้นทุนกว่า 30% ไปกับการอัดโฆษณา แต่ซูเปอร์มาร์เก็ตยุคใหม่ (เช่น ALDI หรือ Trader Joe’s) กลับคิดต่างออกไป พวกเขาต้องการสร้างความแตกต่างด้วยสินค้า Private Label จึงหันมาจ้างผู้ผลิตโดยตรง แล้วโยกงบการตลาด 30% ก้อนนั้นมาทุ่มให้กับคุณภาพสินค้า ความอร่อย และบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกแทน เพื่อให้ลูกค้าได้ของดีที่จับต้องได้ ผ่านการผลิตสินค้าแบบ OEM

OEM หมายถึงการผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ลูกค้า ในตลาดที่มีค่าแรงผลิตสูง OEM (โดยเฉพาะ OEM ไทย) จะเข้ามาช่วยตอบโจทย์ตรงนี้ได้มาก คุณสมิตอธิบายว่า มันคือกลยุทธ์ที่เรียกว่า Divide & Conqure หรือแบ่งกันตี ช่วยกันรุก เป็นการจับมือกันระหว่างผู้ขาย และโรงงานผลิต เพื่อแก้จุดอ่อนของกันและกันในการพัฒนาสินค้าใหม่ ๆ ท่ามกลางเทรนด์ที่เปลี่ยนอยู่เสมอ

ข้อได้เปรียบที่สุดของโมเดลนี้คือ ‘ความเร็ว’ เพราะซูเปอร์มาร์เก็ต สามารถทดลองเปิดตัวสินค้าใหม่ๆ ได้ทันทีโดยไม่มีต้นทุนโฆษณาที่ต้องแบบรับ หากขายดีก็ไปต่อ หากไม่เวิร์คก็แค่หยุดขายแล้วแก้ใหม่ ต่างจากแบรนด์ยักษ์ใหญ่ที่ขยับตัวช้ากว่ามาก (Speed of Innovation ต่ำ) เพราะกว่าจะออกสินค้าแต่ละตัว ต้องผ่านการวิจัยและลงเงินค่าโฆษณาไปมหาศาล ทำให้ไม่กล้าเสี่ยงลองอะไรใหม่ๆ

ในเคสของนิธิฟู้ดส์ ได้รับโจทย์ผลิต ‘พืชผัก ทอดและบรรจุซอง’ สำหรับโรยสลัดและเบอร์เกอร์ ส่งออกไปสหรัฐฯ โดยมีการเข้าไปส่งเสริมการเพาะปลูกร่วมกับเกษตรกรในเชียงใหม่และเชียงราย แปรรูปและส่งออกไปแล้วกว่า 30 ตู้คอนเทนเนอร์ หรือทะลุ 1 ล้านซอง เป็นโมเดลที่ Win-Win ตลอดทั้งซัพพลายเชน

I - Integrity ความจริงใจ ความซื่อสัตย์ในยุคที่ผู้บริโภคอ่านฉลาก

เมื่อผู้บริโภคตื่นตัวกับกระแส Ultra Processed Food (UPF) สิ่งที่พวกเขามองหาบนฉลากคือ INS (International Numbering System) ซึ่งเป็นการระบุว่าอาหารนี้ใส่อะไรบ้าง ซึ่งคุณสมิตก็อธิบายว่า 'ความซื่อสัตย์' คือสิ่งที่ผู้ผลิตต้องยึดถือไว้ 

หลายคนเห็นเลข INS (หรือที่ยุโรป/อเมริกาเรียกว่า E-Number) แล้วนึกว่าเป็นสารเคมีอันตราย แต่จริง ๆ แล้วมันคือระบบที่คล้ายกับทะเบียนราษฎร์ของฝั่งอาหาร ที่ทั่วโลกตกลงใช้ร่วมกัน เพื่อระบุว่าสารตัวนี้คืออะไร ถ้าไม่มีเลขพวกนี้ เราอาจจะสับสนชื่อทางเคมีที่ยาวเหยียด 

คุณสมิตมองว่า Food Additive หรือวัตถุเจือปนอาหาร คือ นวัตกรรมซื้อเวลา ที่ช่วยยืดอายุอาหารและคงรสชาติ ถ้าโลกนี้ไม่มีสารพวกนี้ เราอาจต้องย้อนเวลากลับไปยุคที่ต้องจ่ายตลาดทุกเช้า ทำกินมื้อต่อมื้อ เพราะอาหารจะเก็บข้ามวันไม่ได้เลย

เมื่อเข้าใจแล้วว่า Food Additive และ INS คือเครื่องมือ ผู้ผลิตต้องเลือกใช้ให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้า ซึ่งคุณสมิตมองเทรนด์เรื่อง INS เป็นสองขั้วใหญ่ ๆ คือ

สินค้าแบบขายตรงสู่ผู้บริโภค

สำหรับสินค้าขายตรงสู่ผู้บริโภค ตอนนี้มีเทรนด์ใหม่ที่ชื่อว่า Clean Label ซึ่งลูกค้ายอมจ่ายแพงแลกกับความสบายใจ เพื่อเลือกอาหารที่ปราศจากส่วนประกอบ Food Additive 

ดังนั้นผู้ผลิตต้องแก้โจทย์ด้วยการปรับตัว ใช้เทคนิคการผลิตอื่น ๆ เพื่อเลี่ยงการใช้ Food Additive ให้ได้ตามรายการที่กำหนด รวมทั้งจะต้องสื่อสารให้ลูกค้าทราบอย่างชัดเจนและตรงไปตรงมา เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค

สินค้าแบบ B2B

ร้านอาหารหรือโรงงานที่เน้นเรื่องการคุมต้นทุนและการแข่งขัน ยังจำเป็นต้องใช้ สี กลิ่น หรือสารคงตัว เพื่อให้อาหารน่าทานและราคาจับต้องได้ ซึ่งเมื่อลูกค้ามองไม่เห็นสิ่งเหล่านี้ สิ่งที่ตามมาคือร้านค้าต้องสร้างความเชื่อใจให้กับลูกค้าให้ได้

คุณสมิตอธิบายต่อว่า ผู้ผลิตจะต้องใส่ใจ และเลือกใช้ Food Additive ตามโควต้าที่กฎหมายกำหนด หากสารเหล่านี้อยู่ในปริมาณที่เหมาะสมก็ปลอดภัย แต่สิ่งที่น่ากังวลคือหากเกิดการใส่เกินพิกัด หรือจงใจไม่เขียนลงบนฉลาก ก็จะทำให้ร่างกายของผู้บริโภคเกิดความไม่สบาย (เช่น คันคอ ลิ้นชา) 

ดังนั้น เกราะป้องกันเดียวของผู้บริโภคคือการตรวจสอบสินค้าจากผู้ผลิตที่มีมาตรฐาน ซื่อสัตย์ และจริงใจต่อผู้บริโภค ผ่านมาตรฐานที่ตรวจสอบได้ เช่น BRCGS, IFS, FSSC22000, ISO22000, HACCP ส่วนทางฝั่งผู้ผลิตเองก็ควรปฏิบัติตามความคาดหวังของลูกค้า 

ซึ่งในเคสของนิธิฟู้ดส์ เน้นเรื่องความจริงใจและความซื่อสัตย์เป็นอย่างมาก โดยจะเลือกใช้ Food Additive ให้เหมาะสมกับอาหาร และปฏิบัติตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด เพราะเชื่อว่าผู้ผลิตอาหารที่ดี ไม่มีใครอยากทำอะไรแปลก ๆ ให้ผู้บริโภคเกิดอันตราย และต้องระบุสารที่ใช้ลงบนฉลากให้ครบถ้วนเพื่อสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา

คุณสมิตกล่าวสรุปว่า เมื่อเรามองย้อนกลับไปที่ ‘โต๊ะอาหาร’ ที่เปลี่ยนแปลงไป ความท้าทายเหล่านี้อาจดูเหมือนพายุลูกใหญ่ที่โหมกระหน่ำใส่ผู้ประกอบการ แต่ในมุมมองของคุณสมิต นี่คือบททดสอบที่ผู้นำองค์กรต้องใช้ Resilience ยืนหยัดให้เหมือนต้นไม้ที่รากฐานแข็งแรง พร้อมที่จะหยิบจับ ปรับเปลี่ยน และกล้าทิ้งสิ่งเดิมที่ไม่เวิร์ค เพื่อเติบโตต่อไป

ในสนามการแข่งขันยุคใหม่ ใครที่ชนะใจผู้บริโภคได้ 'ดีกว่า เร็วกว่า และประหยัดกว่า' ย่อมเป็นผู้ชนะ แต่เหนือสิ่งอื่นใด Integrity หรือความจริงใจ คือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด

คุณสมิตทิ้งท้ายด้วย Insight ที่น่าภูมิใจสำหรับคนไทยว่า จากประสบการณ์ที่ได้ทำงานร่วมกับคู่ค้าระดับโลก ลูกค้าต่างชาติไม่ได้เลือกโรงงานจากประเทศไทยเพียงเพราะเรา 'ราคาถูกที่สุด' แต่พวกเขาเลือกเพราะ 'ความเชื่อมั่น'

วันนี้ความรับผิดชอบได้ถูกส่งต่อมาถึงมือของผู้ประกอบการรุ่นปัจจุบันแล้ว อยู่ที่ว่าพวกเราจะรักษามาตรฐานและชื่อเสียงนี้ให้คงอยู่ต่อไปได้หรือไม่ ? ซึ่งน่าจะเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการไทยต้องค้นหา The New ROI ของตนเองให้เจอ และใช้เพื่อเป็นเข็มทิศนำทางเพื่อพาธุรกิจปักธงสู่ตลาดโลกต่อไป