ทำไมคนเก่งถึงโตไปแล้วไปไม่รอด? รู้จักกับดัก Peter Principle เมื่อคนเก่งถูกดันขึ้นไปจนถึงจุดที่ไปต่อไม่ได้ และการคิดต่อด้วยบันไดของ Bloom

พนักงานขายที่ทำยอดติดอันดับท็อปของบริษัทหลายปีซ้อน เพิ่งได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขายตามที่ทุกคนคาดหวัง แต่ผ่านไปได้เพียงไม่กี่เดือนในช่วงรักษาการ หัวหน้ากลับเรียกเข้าไปคุยแล้วบอกให้กลับไปนั่งเก้าอี้เซลส์เหมือนเดิม ด้วยเหตุผลสั้น ๆ ว่า 'ความสามารถยังไปไม่ถึง' พอเพื่อนร่วมงานรุมถามว่าทำไมถึงยอม บริษัทไม่ให้เกียรติกันเลยหรือ สุดท้ายชายคนนี้ก็เดินไปยื่นใบลาออก เพราะรู้สึกเสียหน้าเกินกว่าจะกลับลงไปตอบคำถามใครต่อใคร

นี่คือเรื่องจริงของชายที่ขออนุญาตเรียกว่า พีท ซึ่งถูกหยิบมาเล่าบนเวที Session "When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย" โดยคุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner บริษัท Slingshot Group ในงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 ภายใต้ธีม "The Festival of Futuristic Minds" จากประสบการณ์ทำงานด้านการพัฒนาคนและพัฒนาผู้บริหารมากว่า 20 ปี คุณอภิวุฒิ ตั้งคำถามที่เกือบทุกองค์กรเคยเจอแต่ไม่ค่อยมีใครตอบได้ นั่นคือทำไมคนเก่ง ๆ พอเติบโตไปถึงจุดหนึ่งกลับไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่ควรจะเป็น และพีทก็ไม่ใช่คนเดียวที่เจอชะตากรรมแบบนี้ เพราะแทบทุกองค์กรล้วนมีพีทเป็นของตัวเอง

เก่ง 5 ด้าน ที่ทำให้คนคนหนึ่งไปได้ไกลในองค์กร

คุณอภิวุฒิ เริ่มจากการแกะว่าคนคนหนึ่งจะประสบความสำเร็จในการทำงานได้ ต้องมีทักษะอย่างน้อย 5 ด้าน ไล่ตั้งแต่เก่งงาน คือทำงานในหน้าที่ของตัวเองได้ดี ต่อมาคือเก่งตน หมายถึงการบริหารจัดการตัวเองได้ ทั้งความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Quotient: EQ) การบริหารเวลา และการตัดสินใจ ถัดมาคือเก่งคน คือทำงานร่วมกับคนอื่นได้ ตามด้วยเก่งคิดซึ่งเป็นด้านที่สำคัญมาก และสุดท้ายคือเก่งเปลี่ยนแปลง ถ้าอยู่ระดับพนักงานก็คือกล้าปรับวิธีทำงานและคิดไอเดียใหม่ ๆ แต่ถ้าขึ้นไปอยู่ระดับสูงก็ต้องเปลี่ยนแปลงได้ถึงระดับทีมและองค์กร

ประเด็นที่น่าสนใจคือ ทักษะทั้ง 5 ด้านนี้อยู่กับเราในทุกระดับขององค์กร เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละด้านจะค่อย ๆ เปลี่ยนไปเมื่อตำแหน่งสูงขึ้น ในวันแรกที่เป็นพนักงาน องค์กรย่อมคาดหวังเรื่องเก่งงานเป็นหลัก แต่พอไต่ขึ้นไปถึงระดับผู้บริหารหรือพาร์ทเนอร์ ความเก่งงานกลับมีน้ำหนักลดลง ไม่ใช่เพราะไม่ต้องเก่งอีกต่อไป แต่เพราะการที่เติบโตมาถึงจุดนั้นได้ก็แปลว่าทำงานเป็นอยู่แล้ว สิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่าจึงขยับไปอยู่ที่เก่งตนและเก่งคน

คุณอภิวุฒิ ยังชี้ให้เห็นมุมที่หลายคนเข้าใจผิด นั่นคือคนที่ดูแลคนเยอะที่สุดในองค์กรไม่ใช่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Officer: CEO) แต่เป็นผู้จัดการระดับกลาง (Middle Manager) ต่างหาก เพราะ CEO แม้จะดูแลทั้งบริษัท แต่ลูกน้องที่รายงานตรงกลับมีไม่เยอะ ดังนั้นพอขึ้นไปอยู่ระดับบนสุด น้ำหนักของเก่งคนจะลดลง แล้วเทไปที่เก่งคิดกับเก่งเปลี่ยนแปลงแทน สรุปคือไม่ว่าจะอยู่ระดับไหน ทักษะทั้ง 5 ด้านยังอยู่ครบ เพียงแต่สัดส่วนของมันเปลี่ยนไปตามตำแหน่ง

กับดัก Peter Principle เมื่อคนเก่งถูกดันขึ้นไปจนถึงจุดที่ไปต่อไม่ได้

ปัญหาใหญ่อยู่ตรงที่คนส่วนใหญ่ถูกโปรโมตเพราะเก่งงาน แต่การเก่งงานไม่เคยการันตีว่าเติบโตไปแล้วจะเป็นผู้บริหารที่ดี คุณอภิวุฒิ ยกตัวอย่างที่เห็นภาพชัดว่า หมอที่เก่งมาก ๆ มักถูกดันขึ้นไปเป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาล สุดท้ายองค์กรเสียหมอเก่งไปหนึ่งคน แล้วได้ผู้อำนวยการที่ไม่ค่อยโอเคมาแทน เช่นเดียวกับเซลส์เก่งที่ถูกดันไปเป็นหัวหน้าเซลส์ หรือวิศวกรเก่งที่ถูกดันไปเป็นหัวหน้าวิศวกร วงจรเดิมก็วนซ้ำคือเสียคนเก่งไปหนึ่งคน แล้วได้หัวหน้าที่ไม่เวิร์กมาอีกหนึ่งคน

ปรากฏการณ์นี้มีทฤษฎีรองรับชื่อว่า Peter Principle ตั้งตามชื่อนักคิดอย่าง Lawrence Peter ที่อธิบายว่า เมื่อคนคนหนึ่งเข้ามาทำงานแล้วทำได้ดี ก็จะถูกเลื่อนขั้นขึ้นไปเรื่อย ๆ จากพนักงานไปเป็นหัวหน้างาน จากหัวหน้างานไปเป็นผู้จัดการ ไล่ขึ้นไปจนถึงจุดหนึ่งที่เขาจะไม่ได้รับการโปรโมตอีก จุดนั้นเรียกว่า Level of Incompetence หรือระดับที่ตำแหน่งงานต้องการความสามารถมากกว่าที่เจ้าตัวมีอยู่ พูดง่าย ๆ คือความสามารถที่มีน้อยกว่าระดับตำแหน่งที่นั่งอยู่ และด้วยวิสัยแบบไทยที่โปรโมตขึ้นไปแล้วไม่นิยมเอาลง องค์กรจึงเต็มไปด้วยคนที่ค้างอยู่บนบันไดขั้นนี้เต็มไปหมด

หัวใจของเรื่องนี้คืองานวิจัยที่ระบุว่า คนที่ไปติดอยู่ที่ Level of Incompetence ส่วนใหญ่ไม่ได้ติดเพราะทำงานไม่เป็น แต่ติดเพราะคิดไม่ได้ในเลเวลที่ตัวเองอยู่ คุณอภิวุฒิ ยกตัวอย่างว่า ถ้าคุณเป็นผู้อำนวยการฝ่าย (Director) แล้วมีคนสั่งให้ทำตามขั้นตอน 1 2 3 4 คุณทำได้สมบูรณ์แบบแน่นอน แต่คนที่อยู่เหนือคุณไม่ได้คาดหวังให้ต้องคอยบอกขั้นตอนแบบนั้น เขาคาดหวังให้คุณคิดเองได้ ปัญหาของผู้ประกอบการและคนทำงานจำนวนมากจึงไม่ใช่ลงมือทำไม่ได้ แต่เป็นการคิดไม่ออกว่าจะต้องทำอะไรต่างหาก

ทำไมคนถึง 'คิดไม่ได้' รากของปัญหาอยู่ที่ระบบการศึกษา

คุณอภิวุฒิ ชวนย้อนกลับไปตั้งคำถามว่าทำไมคนถึงคิดไม่ได้ คำตอบคือตลอดเส้นทางที่ผ่านมาเราแทบไม่เคยถูกสอนให้คิดเลย เริ่มตั้งแต่ระบบการศึกษาที่มีทฤษฎีหนึ่งชื่อ Bloom's Taxonomy ของนักคิดอย่าง Benjamin Bloom ซึ่งอธิบายว่าระดับของการเรียนรู้มีหลายขั้น ไล่จากขั้นที่ 1 คือจำได้ (Remember) ขั้นที่ 2 คือเข้าใจ (Understand) ขั้นที่ 3 คือประยุกต์ใช้ได้ (Apply) ขั้นที่ 4 คือวิเคราะห์ได้ (Analyze) ขั้นที่ 5 คือประเมินตัดสินถูกผิดดีเลวได้ (Evaluate) และขั้นสูงสุดคือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ได้ (Create)

ความต่างระหว่างความรู้กับปัญญา (Wisdom) อยู่ตรงนี้ สองขั้นแรกคือการจำได้และเข้าใจ นั่นคือมีความรู้ พอเอาไปประยุกต์ใช้และวิเคราะห์ได้ก็เริ่มมีทักษะและประสบการณ์ แต่ปัญญาคือการที่คิดอะไรบางอย่างขึ้นมาได้เอง ซึ่งจะเกิดขึ้นในขั้นบน ๆ ของบันไดนี้ คุณอภิวุฒิ ตั้งข้อสังเกตตรง ๆ ว่าเด็กไทยส่วนใหญ่มีความรู้แต่ไม่ค่อยมีปัญญา และนั่นคือเหตุผลที่ทำให้เรามีนวัตกรรม (Innovation) น้อย เพราะระบบการศึกษากรูมเรามาแบบนั้น

ตัวอย่างที่เห็นภาพที่สุดคือวิชาประวัติศาสตร์ คำถามแบบที่เราคุ้นเคยอย่างกรุงศรีอยุธยาแตกครั้งสุดท้ายเมื่อ พ.ศ. ใด วัดแค่ความจำเท่านั้น และทุกวันนี้แค่เปิดแชตบอตก็ตอบได้ในไม่กี่วินาที แต่ถ้าอยากให้คนคิดเป็น คำถามต้องไต่ระดับขึ้นไป ขั้นเข้าใจอาจถามว่าคำว่ากรุงแตกแปลว่าอะไร ขั้นประยุกต์อาจถามว่าเหตุการณ์นี้ให้ข้อคิดอะไรและเอาไปใช้กับเรื่องอื่นได้ไหม ขั้นวิเคราะห์อาจถามว่าพม่าใช้กลยุทธ์อะไรในการตีกรุงศรี และไทยพลาดตรงไหน ขั้นประเมินอาจถามว่าการตัดสินใจของไทยในการสู้กับพม่า เรื่องใดตัดสินใจถูกและเรื่องใดตัดสินใจผิด ส่วนขั้นสูงสุดอย่างการสร้างสรรค์อาจถามว่าถ้าไม่อยากให้กรุงศรีแตก ไทยควรทำอย่างไร คำถามเหล่านี้ยากขึ้นเรื่อย ๆ และไม่มีคำตอบถูกผิดตายตัว แต่ทำให้คนคิดได้มากขึ้น ทั้งที่ทฤษฎีนี้มีมาหลายสิบปีแล้ว ระบบของเรากลับยังรันอยู่แค่ขั้นที่ 1 กับ 2 บางครั้งคำถามขั้นที่ 2 ยังแทบไม่มีด้วยซ้ำ

คุณอภิวุฒิ ย้ำว่าประเทศจะไม่เจริญถ้ามีแต่คนด่าระบบการศึกษาแต่ไม่มีใครลงมือทำอะไร ในเมื่อเรารู้แล้วว่าควรเป็นอย่างไร ทางที่เร็วที่สุดคือข้ามระบบการศึกษาไปเลย แล้วเอาบันไดของบลูมมาประยุกต์ใช้กับการทำงานของตัวเองทันที

ยกบันไดบลูมมาใช้กับการทำงาน หยุดแค่ what/where แล้วก้าวไป why/how

ในที่ทำงาน ถ้าหัวหน้าตรวจงานแล้วบอกแค่ว่าตรงไหนถูกตรงไหนผิด และต้องแก้อย่างไร นั่นคือการวนอยู่แถวขั้นที่ 1 กับ 2 ลูกน้องได้งานกลับไปก็จริง แต่ทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ พนักงานจะไม่มีวันคิดเป็น คุณอภิวุฒิ เสนอว่าให้เพิ่มคำถามระดับ why และ how เข้าไปด้วย แทนที่จะรีบบอกว่าสิ่งที่ลูกน้องทำมาผิดและต้องแก้แบบนี้ ลองถามก่อนว่าคิดมาอย่างไรถึงทำแบบนี้ เพื่อจะได้เข้าใจวิธีคิดและไปแก้ที่กระบวนการคิด ไม่ใช่แก้แค่ปลายทางของงาน

เปรียบเหมือนถ้าคำตอบที่ถูกคือเลี้ยวขวา แต่พนักงานตอบมาว่าเลี้ยวซ้าย อย่าเพิ่งรีบบอกว่าผิด แต่ให้ถามก่อนว่าทำไมถึงคิดว่าเลี้ยวซ้าย เพื่อจะได้เห็นตรรกะเบื้องหลัง แล้วไปแก้ที่วิธีคิดซึ่งดีกว่าการแก้ที่ปลายทาง ปัญหาคือหัวหน้าส่วนใหญ่ตรวจงานให้ ลูกน้องได้งานแต่ไม่ได้ความรู้ และถ้าอยากให้สมบูรณ์ขึ้นไปอีก พอคุยกันจบควรปิดท้ายด้วยคำถามว่า คุยกันวันนี้ได้เรียนรู้อะไรบ้าง และถ้าคิดต่อยอดจะไปได้อีกไกลแค่ไหน คุณอภิวุฒิ สรุปหลักง่าย ๆ ว่า ถ้าอยากเป็นคนคิดเป็น ต้องตั้งคำถาม ถ้าไม่มีใครถามคุณ ก็ให้ตั้งคำถามกับตัวเองไปเรื่อย ๆ แล้วจะค่อย ๆ เก่งขึ้นเอง

วัฒนธรรม 'หาเฉลย' ที่ถูกปลูกฝังมาทั้งชีวิต

นอกจากระบบการศึกษาแล้ว อีกตัวการที่ทำให้คนไทยคิดไม่ได้คือการถูกสอนว่าทุกอย่างต้องมีเฉลย คุณอภิวุฒิ เล่าประสบการณ์สมัยทำงานบริษัทข้ามชาติที่มีพนักงานต่างชาติ (Expat) เข้ามาทำงาน บริษัทจะส่งคนกลุ่มนี้ไปเรียนเรื่องการทำงานข้ามวัฒนธรรม (Cross Cultural) พร้อมแจกเอกสารชุดหนึ่งหัวข้อว่า "How to work with Thais" ที่สอนชาวต่างชาติให้เข้าใจคนไทย และในหน้าแรกของเอกสารนั้นเขียนพาดหัวเอาไว้ว่า 'many Thais look for an answer key' หรือคนไทยส่วนใหญ่มองหาเฉลย

ความจริงข้อนี้สะท้อนวิธีที่เราถูกเลี้ยงดูมาทั้งชีวิต ตอนเด็กพ่อแม่เป็นคนเฉลยว่าทำแบบนี้ถูกทำแบบนี้ผิด พอเข้าโรงเรียนครูก็เฉลย พอเข้าทำงานหัวหน้าก็เฉลย ลูกน้องส่วนใหญ่จึงชอบถามหัวหน้าว่าถูกไหม เราถูกหล่อหลอมให้อยากหาคำตอบมากกว่าอยากคิด คุณอภิวุฒิ ยกตัวอย่างที่เจ็บแสบว่า เวลาคนไทยไปเรียนเรื่องปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) สิ่งที่หลายคนอยากได้คือ Prompt สำเร็จรูปที่ก๊อปแล้วเอาไปแปะได้เลย หรือเวลาไปฟังสัมมนาการลงทุน พอถึงช่วงถามตอบก็มักมีคนยกมือถามว่าควรลงทุนหุ้นตัวไหนดี เพราะอยากได้คำตอบสำเร็จรูปโดยไม่ต้องคิดเอง

ช่วยคิด vs ชวนคิด สองวิธีที่หัวหน้าส่วนใหญ่เลือกผิด

คุณอภิวุฒิ ชี้ว่าเวลาช่วยคนอื่นแก้ปัญหา จริง ๆ แล้วมีอยู่ 2 วิธี วิธีแรกคือช่วยคิด และอีกวิธีคือชวนคิด ลองนึกภาพว่าไปบ้านเพื่อนแล้วเพื่อนหารีโมทแอร์ไม่เจอ การช่วยคิดคือการเดาจากประสบการณ์ของตัวเองว่ารีโมทอาจตกอยู่ใต้โซฟา อยู่ในห้องครัว หรือเผลอไปวางในตู้เย็น โอกาสถูกก็มีโอกาสผิดก็มี ส่วนการชวนคิดคือการที่เราไม่มีคำตอบ แต่ใช้คำถามพาเขาคิด เช่น ใช้ครั้งล่าสุดเมื่อไหร่ ใครใช้คนสุดท้าย เคยลืมไว้ที่ไหนบ้าง ซึ่งอาจพาไปเจอคำตอบหรือไม่เจอก็ได้ แต่ประเด็นคือโหมดอัตโนมัติของคนส่วนใหญ่มักเป็นการช่วยคิดเสมอ

จุดที่คุณอภิวุฒิ เน้นหนักคือความเข้าใจผิดเรื่องบทบาทของหัวหน้า เพราะหัวหน้าส่วนใหญ่คิดว่าตัวเองมีหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาให้ลูกน้อง ซึ่งถ้าคิดแบบนั้น ลูกน้องก็เหลือหน้าที่เดียวคือสร้างปัญหามาให้แก้ ความจริงแล้ว 'หัวหน้าไม่ได้มีหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาให้ลูกน้อง แต่มีหน้าที่ช่วยลูกน้องให้เขาแก้ปัญหาของเขาเอง' ความต่างอยู่ตรงโฟกัส วิธีแรกโฟกัสที่ตัวปัญหา ส่วนวิธีหลังโฟกัสที่ตัวลูกน้อง แต่เพราะหัวหน้ามีเวลาน้อยและการชวนคิดกินเวลามากกว่า บวกกับลูกน้องเองก็อยากได้คำตอบไปทำเลย ทั้งสองฝ่ายจึงเหมือนแม่เหล็กที่ดูดติดกันพอดี หัวหน้าอยากตอบ ลูกน้องอยากได้คำตอบ

การช่วยคิดมีข้อดีคือเร็วและถูกใจ แต่ข้อเสียคือลูกน้องคิดไม่เป็น และที่สำคัญที่สุดคือลูกน้องไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบ เพราะถ้าทำตามที่หัวหน้าบอกแล้วงานพัง ก็โยนได้ว่าหัวหน้าสั่งมา ส่วนการชวนคิดมีข้อดีคือลูกน้องได้ฝึกคิด และอาจได้โซลูชันที่สร้างสรรค์กว่าเดิม เพราะประสบการณ์ของหัวหน้าอาจใช้ไม่ได้แล้ว ขณะที่ลูกน้องซึ่งอยู่หน้างานอาจเข้าใจปัญหามากกว่า แต่ข้อเสียคือใช้เวลานาน อาจหลุดประเด็นออกทะเล และที่หลายคนไม่อยากยอมรับคือลูกน้องไม่ชอบ เพราะเข้าไปหาหัวหน้าเพื่อขอคำตอบ แต่กลับได้คำถามกลับมาแทน

คุณอภิวุฒิ เล่าเคสของซีอีโอท่านหนึ่งที่ติดป้ายภาษาอังกฤษตัวใหญ่หน้าห้องว่า 'if you have no solution you are not welcome' หรือถ้าคุณไม่มีทางออกมา คุณก็ไม่เป็นที่ต้อนรับ เหตุผลคือซีอีโอท่านนี้อยากเปลี่ยนคนในองค์กรจากพวกที่เห็นปัญหาในทุกทางออก ให้กลายเป็นคนที่เห็นทางออกในทุกปัญหา แต่หลังจากติดป้ายไปได้สักพัก ก็ค้นพบความจริงอันเจ็บปวดว่าไม่มีใครเดินเข้ามาหาเลย เพราะคนไม่ชอบ ทั้งที่ความตั้งใจดี บทเรียนคือการได้คำตอบตลอดเวลาทำให้คนเป็นอัมพาตทางความคิด เราถูกฝึกให้เป็นผู้ลงมือทำ (Doer) มาตลอด แต่ไม่เคยถูกฝึกให้เป็นนักคิด (Thinker) เลย

ฝึกให้ 'คิดเก่งขึ้น' ด้วย 3 วิธี

คุณอภิวุฒิ ทิ้งวิธีฝึกคิดให้เก่งขึ้นไว้หลายข้อ ข้อแรกคือ Be proactive เวลานั่งฟังการเสวนาที่มีผู้ดำเนินรายการถามและผู้พูดบนเวทีตอบ ถ้าเราแค่ตั้งใจฟังแล้วจด เราอาจได้ความรู้และความเข้าใจเพิ่มขึ้น แต่จะไม่ได้ฝึกคิดสร้างสรรค์เลย วิธีที่ดีกว่าคือพอมีคำถามขึ้นมา ให้ลองคิดในใจก่อนว่าถ้าเป็นเราจะตอบว่าอะไร แล้วค่อยฟังว่าผู้พูดตอบอย่างไร ถ้าเขาตอบดีกว่าก็จดจำไว้ ถ้าเราตอบดีกว่าก็ภูมิใจได้ วิธีนี้จะค่อย ๆ ดันให้เราขยับจากแค่จำและเข้าใจ ไปสู่การวิเคราะห์ ประเมิน และสร้างสรรค์

ข้อสองคือ Stay curious หรือการรักษาความอยากรู้อยากเห็น เวลาเอางานไปส่งแล้วหัวหน้าแก้ให้ อย่าจบแค่ได้งานกลับมา เพราะจะได้แค่งานแต่ไม่ได้ปัญญา ถ้าหัวหน้าไม่บอกว่าแก้เพราะอะไรก็ให้ถาม แล้วเจาะลึกลงไปอีกขั้นว่าหัวหน้าคิดอย่างไรถึงมองว่าควรทำแบบนี้ หัวใจคืออย่าเอาแค่ what ว่าจะแก้อะไร แต่ต้องรู้ why ว่าทำไมถึงแก้ และ how ว่าคิดอย่างไรถึงแก้แบบนั้น เพราะสิ่งที่เราเรียนรู้จริง ๆ คือวิธีคิดของเขา ไม่ใช่แค่คำตอบ

ข้อสามคือ Change your belief หรือเปลี่ยนความเชื่อใหม่ว่าการตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว คนส่วนใหญ่ไม่กล้าตอบเพราะกลัวผิด เพราะเชื่อว่าต้องมีเฉลยและการตอบไม่ตรงเฉลยคือความล้มเหลว แต่ถ้าเปลี่ยนมุมมองว่าการตอบผิดคือ Feedback ที่ทำให้ได้เรียนรู้ เราจะค่อย ๆ เก่งขึ้น

และข้อสุดท้ายขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ตำแหน่งไหน ถ้าเป็นหัวหน้าก็ให้ตั้งคำถามมากขึ้น โดยไม่ได้แปลว่าต้องเลิกให้คำตอบ แต่ให้ผสมคำถามเข้าไปด้วย แต่ถ้าเป็นพนักงานก็ให้ตั้งคำถามกับตัวเองและลองหาคำตอบเองก่อนผ่าน Google หรือ AI ที่ทุกคนมี ถ้าไม่ได้จริง ๆ ค่อยไปปรึกษา แต่ต้องมีความเห็นของตัวเองติดไปด้วย ไม่ใช่เดินตัวเปล่าไปขอคำตอบ ที่สำคัญเวลาหัวหน้าตั้งคำถาม ต้องอธิบายด้วยว่าทำไมถึงถาม เพราะลูกน้องมักตีความคำถามของหัวหน้าไปเอง

คุณอภิวุฒิ ยกตัวอย่างเวลาจัดสัมมนาพนักงาน ถ้าลูกน้องมาถามว่ากลางวันเลี้ยงข้าวไหม แล้วหัวหน้าย้อนกลับไปว่าทำไมต้องเลี้ยง ลูกน้องจำนวนหนึ่งจะตีความว่าหัวหน้าไม่ให้เลี้ยง แล้วไปบอกต่อทั้งที่หัวหน้าไม่เคยพูดแบบนั้น แต่ถ้าหัวหน้าอธิบายเหตุผลของคำถามไปด้วย โอกาสเข้าใจผิดก็จะหายไป

ปลายทางของพีท และบทเรียนที่อภิวุฒิทิ้งไว้

คุณอภิวุฒิ ปิด Session ด้วยการกลับมาที่เรื่องของพีท ในวันที่พีทยื่นใบลาออก หัวหน้าเรียกเข้าไปคุยแล้วอธิบายให้ฟังว่าพีทยังไม่พร้อมตรงไหน พร้อมทิ้งประโยคสำคัญว่า 'ถ้าคุณไม่เรียนรู้ แต่เลือกที่จะหนีไป ความไม่รู้จะติดตัวคุณไป ไม่ว่าอยู่ที่ไหนก็ไม่ประสบความสำเร็จ' เมื่อได้ฟัง พีทก็เข้าใจและตัดสินใจสู้ต่อ หลังจากนั้น 1 ปี พีทได้เลื่อนขึ้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย (Sales Manager) จนประสบความสำเร็จ

แล้วบทสรุปก็มาถึง คุณอภิวุฒิ เฉลยว่าพีทคนนั้นก็คือตัวเขาเองเมื่อ 30 ปีก่อน ถ้าวันนั้นเลือกเดินออกไปโดยไม่ยอมเรียนรู้ ก็คงไม่มีคุณอภิวุฒิ ที่ยืนอยู่บนเวทีในวันนี้ วันที่หัวหน้าบอกความจริงนั้นเจ็บปวด แต่สิ่งที่ได้เรียนรู้กลายเป็นจุดเปลี่ยนของทั้งชีวิต

บทเรียนที่คุณอภิวุฒิ ฝากไว้คือ 'คนที่ไม่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ ไม่ใช่เพราะเขาทำไม่เป็น แต่เพราะเขาคิดไม่ได้ในเลเวลที่ตัวเองอยู่' และ 'ความสามารถในการคิดไม่ได้เกิดจากคำตอบ แต่เกิดจากคำถาม' ไม่ว่าคนอื่นจะถามคุณ หรือคุณถามตัวเอง ถ้าตั้งใจฝึกฝนตั้งคำถามกับตัวเองไปเรื่อย ๆ และเอาบันไดของบลูมมากางเป็นไกด์ คุณจะค่อย ๆ ไต่ระดับขึ้นไปคิดเองได้มากขึ้น เพราะสุดท้ายแล้วความเป็นคนเก่งคิดนั้นสร้างได้

ที่มา: Session "When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย" โดยคุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner บริษัท Slingshot Group ในงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 ภายใต้ธีม "The Festival of Futuristic Minds"