Digital Disruption

เรากำลังอยู่ในช่วงสำคัญของเศรษฐกิจดิจิทัล ดิจิทัลไม่ได้อยู่แค่หน้าฉากของบริษัทอีกต่อไป แต่มันเป็นสิ่งที่รวมเข้าในทุกๆ ภาคส่วนของบริษัท ในขณะที่เทคโนโลยีดิจิทัลกำลังเปลี่ยนแปลง (disrupt) เศรษฐกิจ ผู้นำหลายๆ คนก็ยังอยู่ในระหว่างความลำบากของการตั้งกลยุทธ์ทางดิจิทัล ปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร และลดทอนกำแพงต่างๆ ที่กั้นระหว่างบริษัทกับการสร้างขีดความสามารถทางเทคโนโลยี

ทุกๆ ปี Russell Reynolds Associates จะทำการสำรวจผู้บริหารระดับ C-Level มากกว่า 2,000 คนเกี่ยวกับผลกระทบ โครงสร้าง อุปสรรคและสิ่งที่ช่วยทำให้เกิดดิจิทัลใน 15 อุตสาหกรรม แผนภาพด้านล่างจะแสดงให้เห็นสัดส่วนของผลการสำรวจว่าอุตสาหกรรมได้บ้างที่เกี่ยวข้องกับ Digital Disruption นี้ใน 12 เดือนข้างหน้า โดยแยกเป็นรายอุตสาหกรรม

ผลการสำรวจค่อนข้างเป็นไปตามคาด องค์กรที่จะถูก disrupted หรือถูกเทคโนโลยีเข้ามาส่งผลกระทบ ก็คือธุรกิจประเภท B2C โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือธุรกิจสื่อ ที่คะแนนนำที่สุด โทรคมนาคมและบริการทางการเงินตามลำดับ

90% ขององค์กรเหล่านี้พยายามทำตัวให้เหมือนว่าพวกเขามีกลยุทธ์บริษัทที่ให้ความสำคัญด้านดิจิทัล แต่จังหวะการเปลี่ยนแปลงได้สร้างช่องว่างด้านทักษะ ซึ่งทำให้องค์กรหลายๆ องค์กรพัฒนาต่อช้าลงจากที่เคยพยายามก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว มีผู้ตอบแบบสอบถามเพียงราว 50% ตอบว่า "ใช่" จากคำถามที่ว่า "คุณมีพนักงานที่สามารถบอกถึงกลยุทธ์ดิจิทัลในบริษัทของคุณได้หรือไม่" ตัวเลขที่ต่ำมาจากแผนก HR ซึ่งมีเพียง 20% ทำให้อันดับของพวกเขาต่ำกว่าแผนกการเงินเสียอีก ซึ่งใครๆ ก็ทราบดีว่าแผนกการเงินไม่ได้ขึ้นชื่อด้านความคล่องตัวของแผนก

อุตสาหกรรมที่ถูก disrupted มากที่สุดจะต้องประสบกับสองพายุหลักๆ คือ หนึ่ง Low barrier to entry (มีกำแพงในการเข้าตลาดที่ต่ำ) ทำให้เกิดการแข่งขันสูง อย่างที่สองคือ ธุรกิจส่วนที่เป็นส่วนดั้งเดิมเก่าแก่ ดันเป็นส่วนที่เป็นส่วนสร้างรายได้ส่วนใหญ่บริษัท องค์กรเหล่านี้จึงมีวัฒนธรรมเดิมของบริษัทอยู่แล้วและการเปลี่ยนแปลงบริษัทเป็นสิ่งที่ท้าทายองค์กรอย่างมาก

ในทางตรงกันข้าม อุตสาหกรรมที่โดน disrupted น้อย มักจะมี Barrier to entry สูง มีเพียงบางส่วนของธุรกิจที่สามารถปรับทำเป็นดิจิทัลได้ พวกเขาจะได้รับผลกระทบน้อย แต่ไม่ใช่ว่าไม่ได้รับผลกระทบเลย อย่างเช่นข่าว 3D Printing และ EdX ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่าง MIT และ Harvard สื่อว่าแม้แต่ธุรกิจ industrial production ยังสามารถถูก disrupted ได้

ทีนี้ ผู้นำทางธุรกิจสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะมาถึงนี้ มีปัจจัยในองค์กร 3 อย่างที่สามารถควบคุมได้: บทบาทของผู้เร่งให้เกิดนวัตกรรม, วัฒนธรรม และการร่วมแรงร่วมใจกัน

1. ผู้เร่งให้เกิดนวัตกรรม (Catalytic roles)

พนักงานที่เข้ามาใหม่สามารถเป็นคนเร่งการเปลี่ยนแปลงได้ สร้างการปฏิรูปองค์กรอย่างรวดเร็ว พวกเขามักถูกพาเข้ามาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่วิธีคิด และโมเดลธุรกิจแบบเดิมๆ การมีคนในตำแหน่ง Cheif Digital Officer (CDO) เป็นขั้นตอนแรกขององค์กรที่มักทำกันบ่อยๆ แต่มันมีความท้าทายหลักๆ 2 อย่างในการนำพนักงานมาเป็นคนเร่งการเปลี่ยนแปลง อย่างแรก ระดับตำแหน่งของพนักงานจะต้องวางไว้ในระดับขององค์กรที่เหมาะสม มีขอบเขตเพียงพอ สามารถเป็นผู้สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง

ความท้าทายอย่างที่สองคือหาคนที่เหมาะสม Reynold Russell ได้เน้นเสมอว่าผู้บริหารที่ได้รับหน้าที่ในการปฏิรูปองค์กรไปสู่ดิจิทัลย่างยาวนานนั้น จะต้องแก้ปัญหาความเอื่อยเฉื่อยขององค์กรได้ และผลักดันดิจิทัลและนวัตกรรมใหม่ๆ มาสู่บริษัท ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นส่วนผสมเฉพาะของคุณลักษณะทางจิตวิทยาที่ประกอบไปด้วย 5 ประเภท 2 ประเภทแรกบอกว่า ผู้นำเหล่านี้มีความเข้าใจใน Innovation และ Disruption มี 56% มีแนวโน้มจะตัดระบบเจ้าขุนมูลนายออก และ 29% จะพยายามที่จะปรับจากการทำงานแบบดั้งเดิมไปสู่แบบใหม่ๆ คุณลักษณะเหล่านี้ไม่ใช่คุณสมบัตรทั้งหมดของผู้นำ ผู้บริหารยังจำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญด้านสังคม มีความเป็นผู้นำ และตัดสินใจได้ดี เช่น 29% พบว่ามีความสามารถในการสร้างสรรค์และการทดสอบสิ่งใหม่ 21% คือคนที่สามารถปรับตัวได้ตามกลุ่มผู้ฟัง สรุปคือการจะเป็นผู้นำที่เหมาะสมนั้นประกอบไปด้วยหลากหลายองค์ประกอบ

ในองค์กรที่ก้าวหน้าส่วนใหญ่ หน้าที่ของ CDO มักจะเป็นหัวหน้าทีม Digital ที่จะรวมระบบไปในแก่นกลางธุรกิจ ปล่อยให้ผู้บริหารทั่วไปทำงานเดิมต่อไป CDOs ก่อให้เกิดความจำเป็นสำหรับ Chief Data Officers และ Chief Analytics Officers ยิ่งไปกว่านั้น หน้าที่ใหม่เช่น  Chief Growth Officer และ Chief Customer Officer นั้นเกิดขึ้นใหม่ หน้าที่ได้กำหนดอย่างแน่ชัดเพื่อจะทำให้บริษัทเติบโตขึ้น หน้าที่เหล่านี้ได้รวมถึงกลยุทธ์ การพัฒนาบริษัท การลงทุน และการดำเนิน การ ซึ่งบริษัทได้พยายามหาช่องทางรายได้ใหม่ๆ

2. วัฒนธรรม

คุณไม่สามารถคุยเรื่องดิจิทัลโดยปราศจากการพูดถึงแก่นหลักได้ ซึ่งก็คือข้อมูล องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการใช้ข้อมูล นั้นมีความเชื่อมโยงกับวัฒนธรรม แม้อาจจะเห็นได้ไม่ชัด แต่จากการสัมภาษณ์กับหัวหน้าระดับสูง เราได้เห็นว่าข้อมูลมีผลต่อโครงสร้างอำนาจในองค์กรได้

แต่ก่อนการตัดสินใจจะอ้างอิงกับผู้ที่มี "ประสบการณ์มากกว่า"และประโยคที่บอกว่าเข้าใจ "ความรู้สึกที่ลูกค้าต้องการ" เริ่มใช้ไม่ได้กับยุคที่เรามีข้อมูลจริงในมือ ข้อมูลจะมีอำนาจในการตัดสินใจด้านกลยุทธ์ องค์กรที่เน้นความสำคัญเกี่ยวกับวัฒนธรรมในการสร้างการตัดสินใจโดยอิงจากข้อมูล จะสามารถนำพาบริษัทไปสู่สิ่งที่ดีและอยู่ในฐานะที่แข็งแกร่งและพร้อมเสมอ

3. สร้างข้อผูกมัดให้เกิดขึ้น

ดิจิทัลควรถูกหลอมรวมอยู่ในกลยุทธ์หลัก ระบบและขั้นตอนขององค์กร เราสามารถเห็นได้ในการการสรรหาผู้อำนวยการดิจิทัลในระดับบอร์ด ซึ่งได้เพิ่มขึ้นในตลอดไม่กี่ปีที่ผ่านมา จนถึงตอนนี้ 23% ของบริษัท 300 บริษัทในโลกมีผู้อำนวยการดิจิทัลอย่างน้อย 1 คน คุณจะไม่สามารถเป็นบริษัทที่เป็นดิจิทัลได้หากไม่มีคนที่เหมาะสมเข้ามาเป็นในตำแหน่งดังกล่าว

สำหรับผู้นำที่คาดการณ์ว่าอุตสาหกรรมของตนจะถูกผลกระทบทาง digital disruption การใช้ประโยชน์ดังกล่าว 3 อย่างจะเป็นกุญแจสำคัญในการตระหนักถึงสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ 1. จ้างคนที่ถูกต้องเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง 2. สร้างวัฒนธรรมที่ตัดสินใจจากข้อมูลลูกค้า และ 3. สร้างข้อผูกมัดเพื่อให้เกิดความเป็นดิจิทัลในองค์กรมากขึ้น ซึ่งเริ่มที่ระดับ Board องค์กรที่ไม่ทำสิ่งเหล่านี้จะล้าหลังอย่างไม่ต้องสงสัย

ที่มา: hbr.org