เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดใหญ่มากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งมันคือการเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้การออกแบบเข้าใกล้ความเป็น ศูนย์กลางขององค์กร มากกว่าครั้งไหนๆ

แต่การเปลี่ยนแปลงที่ว่ากลับไม่เกี่ยวกับความงาม… มันคือการนำทฤษฎีการออกแบบไปปรับใช้กับการทำงานของคน

ทฤษฎีที่จะกล่าวถึงนี้เป็นที่รู้จักในนามของ 'Design Thinking' ซึ่งประกอบด้วย ความเข้าใจในตัวผู้ใช้ การทำต้นแบบอย่างมีแบบแผน และที่สำคัญที่สุดคือ การยอมรับความล้มเหลว ซึ่งสิ่งเหล่านี้เองที่เป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดในการพัฒนาและสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์กรที่เต็มไปด้วยการปฏิสัมพันธ์และความยืดหยุ่น

วิธีคิดแบบใหม่นี้เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความซับซ้อนของธุรกิจและเทคโนโลยียุคใหม่เป็นหลัก ซึ่งความซับซ้อนดังกล่าวปรากฏให้เห็นในหลายรูปแบบ บางครั้งซอฟต์แวร์ก็เป็นหัวใจสำคัญของผลิตภัณฑ์และมันต้องผสานเข้ากับฮาร์ดแวร์ (ซึ่งโดยตัวมันเองก็ซับซ้อนอยู่แล้ว) แล้วเกิดเป็นอะไรที่เรียบง่าย เข้าใจง่ายเมื่อมองจากมุมมองของผู้ใช้ (นี่ก็อีกความท้าทายสุดหิน) แต่บางครั้งปัญหาก็อยู่ที่ความซับซ้อน หลากหลายมิติของตัวงานออกแบบเองด้วย

ภาพจาก Unsplash

ลองจินตนาการดูว่า การออกแบบเพื่อปฏิวัติ ‘ระบบบริการสุขภาพใหม่’ แบบยกระบบ จะซับซ้อนกว่าการออกแบบ ‘รองเท้า’ สักคู่หนึ่งขนาดไหน  แถมบางครั้ง สภาพแวดล้อมของธุรกิจนั้นๆ ก็หมุนเร็วมากเสียจนบริษัทต้องใช้การทดลองหลายๆ ด้านควบคู่กันไปเพื่อให้บริษัทอยู่รอด

จริงๆ แล้วความซับซ้อนต่างๆ ที่ธุรกิจทั้งหลายต้องเจอในแต่ละวันยังมีอีกมาก  แต่ทุกคนต้องการความเข้าใจ  หรือถ้าจะให้เจาะจงกว่านั้นก็คือ ทุกคนต้องการให้การปฏิสัมพันธ์ของพวกเขากับเทคโนโลยีหรือระบบที่แสนซับซ้อนอื่นๆ นั้น เรียบง่าย เข้าใจได้ตามธรรมชาติ และต้องสร้างความพึงพอใจได้ด้วย

รู้จักวัฒนธรรมของการใช้ ‘แนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลาง’ 

ในอดีตงานออกแบบถูกมองว่าเป็นเรื่องของความงามและการประดิดประดอย  ขณะที่ตัวนักออกแบบเองก็ได้รับยกย่องให้เป็นเหมือนปราชญ์แห่งความงาม แต่ 'Design-Centric Culture' หรือ วัฒนธรรมการใช้ ‘แนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลาง’ เปลี่ยนการออกแบบให้กลายเป็น ‘บทบาท’ โดยเป็นการสื่อสารทฤษฎีและชุดความคิดไปยังทุกๆ คนที่มีส่วนร่วมในการทำให้ไอเดียมีชีวิตขึ้นมา ซึ่งมีแนวปฏิบัติอยู่ 5 ข้อหลักๆ

• โฟกัสที่ประสบการณ์ของผู้ใช้ โดยเฉพาะประสบการณ์เชิงอารมณ์

เพื่อสร้างความเข้าใจในตัวผู้ใช้ องค์กรที่มีแนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลางจะสนับสนุนให้พนักงานทุกคนสังเกตและร่างข้อสรุปออกมาว่า อะไรคือสิ่งที่ผู้ใช้จำเป็นและต้องการ ซึ่งมันยากมากที่จะนำเสนอข้อสรุปเหล่านั้นด้วยภาษาในเชิงปริมาณ ดังนั้นองค์กรที่ ‘เข้าใจ’ การออกแบบจึงใช้ภาษาเชิงอารมณ์แทน (คำที่เกี่ยวโยงกับความปรารถนา ความมุ่งหวัง ความผูกพัน และประสบการณ์) ในการบรรยายลักษณะผลิตภัณฑ์ รวมถึงตัวผู้ใช้ โดยสมาชิกในทีมจะหารือกันเรื่องการเสริมสร้างคุณค่าเชิงอารมณ์มากพอๆ กับที่คุยเรื่องการใช้งานและฟังก์ชันจำเป็นของตัวผลิตภัณฑ์

ซึ่ง การนำเสนอคุณค่าแบบเก่า คือการสัญญาในเชิงการใช้งาน เช่น ถ้าคุณซื้อ Lexus ผู้ผลิตรถสัญญาว่าคุณจะเดินทางได้อย่างปลอดภัยและจะรู้สึกสะดวกสบายภายในยานพาหนะที่ออกแบบมาอย่างดีและมีสมรรถนะสูง  แต่การนำเสนอคุณค่าเชิงอารมณ์ เป็นการสัญญาในเชิงความรู้สึก เช่น ถ้าคุณซื้อ Lexus ผู้ผลิตรถสัญญาว่า คุณจะรู้สึกว่าได้รับการทะนุถนอม รู้สึกหรูหรา และร่ำรวย

ภาพจาก Lexus

ในองค์กรที่ใช้แนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลาง ภาษาเชิงอารมณ์จะไม่ถูกมองว่าเป็นอะไรที่ตื้นเขิน และบ่อยครั้ง บทสนทนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเหล่านั้นเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจทางธุรกิจหรือแนวทางการตลาดของพวกเขา ว่าจะทำให้ผู้ใช้เกิดประสบการณ์อย่างไร  แถมหลายครั้งมันยังบอกได้โดยนัยว่า งานออกแบบที่คิดมาเป็นอย่างดีจะนำไปสู่ความสำเร็จในด้านรายได้

การเน้นการให้ประสบการณ์ที่ดีไม่ได้เป็นหน้าที่ของนักออกแบบผลิตภัณฑ์ นักการตลาด หรือนักวางกลยุทธ์เท่านั้น แต่มันแทรกซึมอยู่ในทุกอณูของภาคส่วนที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า  ยกตัวอย่างวงการการเงิน  เห็นได้ชัดว่าพวกเขาติดต่อกับลูกค้าผ่านทางการเรียกเก็บและระบบจ่ายเงินเท่านั้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้ โดยทั่วไปมักถูกออกแบบให้เอื้อกับตัวองค์กรมากที่สุด หรือออกแบบโดยตั้งธง ความต้องการของผู้ใช้ เอาไว้ล่วงหน้า ซึ่งไม่ทันคำนึงว่าระบบเหล่านั้นคือจุดสร้างปฏิสัมพันธ์ที่จะเป็นตัวกำหนดประสบการณ์และความประทับใจของลูกค้าที่มีต่อองค์กร ในองค์กรที่เน้นประสบการณ์ของลูกค้า จุดปฏิสัมพันธ์ทางการเงินจะถูกออกแบบโดยยึดความต้องการของผู้ใช้เป็นหลัก มากกว่าจะเน้นที่ความง่ายต่อการทำงานภายในองค์กร

• สร้างแบบจำลองเพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อน

เริ่มแรกการคิดเชิงออกแบบถูกใช้เพื่อสร้างสรรค์สิ่งของที่จับต้องได้ แล้วจึงค่อยๆ พัฒนามาสู่สิ่งที่เป็นนามธรรมหรือมีความซับซ้อนมากขึ้น เช่น การสร้างประสบการณ์การบริการให้แก่ลูกค้า หากไม่พูดถึงบริบท โดยทั่วไปแล้วนักคิดเชิงออกแบบมักใช้แบบจำลองที่เป็นรูปธรรมหรือที่รู้จักกันในอีกชื่อคือ เครื่องมือการออกแบบ ในการวิเคราะห์ กำหนดขอบเขต และสื่อสารแบบจำลองเหล่านั้น ได้แก่ ภาพสเก็ตช์เบื้องต้น หรือแผนผัง หรือในบางกรณีคือตารางการทำงาน รายละเอียดเฉพาะ หรือเอกสารอื่นๆ ซึ่งเป็นตัวกำหนดสภาพแวดล้อมในการทำงานขององค์กรแบบดั้งเดิม  โดยสิ่งเหล่านี้จะช่วยเพิ่มความลื่นไหล ทำให้การวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถเป็นไปได้ในหลากหลายมิติมากขึ้น  และเปิดโอกาสให้กับความคิดนอกกรอบเมื่อเจอปัญหาที่อยู่นอกกรอบ

ภาพจาก Innovation.va.gov

ยกตัวอย่าง ศูนย์นวัตกรรมของกองสวัสดิการทหารผ่านศึกแห่งสหรัฐฯ (Veterans Affairs: VA) ที่นำเครื่องมือการออกแบบที่เรียกว่า ‘Customer Journey Map’ (ผังการเดินทางของผู้ใช้) มาใช้เพื่อทำความเข้าใจกับภาวะสูงต่ำทางอารมณ์ของเหล่าทหารผ่านศึกเมื่อต้องมีปฏิสัมพันธ์กับ VA  

“เครื่องมือนี้ช่วยให้เราเล่าเรื่องราวให้หุ้นส่วนหลายๆ ฝ่ายฟังได้ง่ายขึ้น”

Melissa Chapman นักออกแบบประจำศูนย์นวัตกรรมกล่าว และที่สำคัญไปกว่านั้น เธอบอกเพิ่มเติมว่า “มันช่วยให้เราพัฒนากลยุทธ์การคิดที่จะเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร แถมยังช่วยในการสื่อสารกลยุทธ์ที่ว่ากับคนอื่นๆ ด้วย”

โดยผังการเดินทางของผู้ใช้รวมถึงเครื่องมือการออกแบบอื่นๆ คือสิ่งที่ช่วยในการทำความเข้าใจคนอื่นๆ  อีกทั้งพวกมันยังนำเสนอแง่มุมใหม่ๆ ในการมองปัญหาด้วย

• ใช้ต้นแบบเพื่อหาทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

ในองค์กรที่ใช้แนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลาง  แน่นอนว่าคุณจะได้เห็นต้นแบบของไอเดียใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือต้นแบบบริการใหม่ว่อนไปทั่วทั้งออฟฟิศและห้องประชุม ขณะที่แผนภูมิอย่างผังการเดินทางของผู้ใช้เป็นเครื่องมือในการสำรวจ จักรวาลแห่งปัญหา ต้นแบบเหล่านี้ก็คือเครื่องมือในการสำรวจ จักรวาลแห่งคำตอบ ซึ่งอาจอยู่ในรูปดิจิทัล วัตถุ หรือแผนภูมิก็ได้ แต่ไม่ว่าจะแบบไหน จุดประสงค์หลักก็คือ ‘การสื่อสารไอเดีย’ นั่นเอง และการกล้าโชว์ต้นแบบคร่าวๆ ต่อสาธารณะ บอกเป็นนัยๆ ได้ถึงวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง และการเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญต่อการทดลองและหาคำตอบมากกว่าแค่ทำตามกฎอันคร่ำครึ

MIT Media Lab ภาพโดย Sayamindu Dasgupta

ศูนย์วิจัย MIT Media Lab ถึงกับตั้งคำขวัญขององค์กรว่า “ไม่ลองทำก็ลงหลุม” นับเป็นข้อยืนยันได้ว่า ทางเดียวที่จะเปลี่ยนให้ไอเดียกลายเป็นอะไรสักอย่างที่มีค่าได้ก็คือ การลองลงมือทำ และไอเดียจะไม่มีค่าอะไรเลยถ้าอยู่ลำพังด้วยตัวมันเอง โดยบริษัทที่ใช้แนวคิดเชิงออกแบบเป็นศูนย์กลางนั้นไม่อายที่จะพูดถึงไอเดียบนเวทีสาธารณะและมักลงมือทำต้นแบบอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว ซึ่งมันคือกิจกรรมที่ Michael Schrage ผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมเรียกว่า ‘การเล่นแบบจริงจัง’

ในหนังสือของเขาที่ใช้ชื่อเดียวกันนั้น Michael กล่าวว่านวัตกรรม “เป็นเรื่องของสังคมมากกว่าส่วนบุคคล” แถมเขายังบอกด้วยว่า “การขยันทำต้นแบบน่าจะเป็นสิ่งจำเป็นที่สุดที่องค์กรสร้างนวัตกรรมควรฝึกให้เป็นนิสัย”

• ยอมรับความล้มเหลวให้ได้

วัฒนธรรมของวงการออกแบบคือการประคบประหงม  ซึ่งมันไม่ส่งเสริมให้คนกล้าล้มเหลวนัก  และที่จริงแล้ว โดยธรรมชาติของกระบวนการออกแบบ การสร้างงานให้ออกมาดีตั้งแต่ครั้งแรก...เป็นอะไรที่ยากมาก

บริษัท Apple เฉลิมฉลองให้กับความสำเร็จอย่างมหาศาล แต่ถ้าขุดลึกลงไป คุณจะพบว่าเบื้องหลังของพวกเขาคือแท็บเล็ต Newton, ระบบเกม Pippin, และระบบปฏิบัติการ Copland  เหล่านี้คือผลิตภัณฑ์ที่ไปได้ไม่สวยนักในท้องตลาด (Pippin และ Copland ปิดตัวลงหลังเปิดให้บริการได้แค่สองปี) แต่พวกเขาก็ใช้ความล้มเหลวเป็นเครื่องมือเพื่อเรียนรู้ และมองมันเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ต้องแลกมาเพื่อสร้างนวัตกรรม

ภาพจาก Unsplash

Greg Petroff หัวหน้าฝ่ายประสบการณ์ลูกค้าของบริษัท GE Software อธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าใน GE เอาไว้ว่า “GE กำลังเลิกกระบวนการออกแบบอันชวนท้อแท้ที่พยายามทำให้ผลิตภัณฑ์ออกมาตอบโจทย์ทุกอย่างในคราวเดียว  ทุกคนในทีมเรียนรู้สิ่งที่ต้องทำจากการสร้างงานจริง จากนั้นก็ทำซ้ำ ทำและแก้วนไปเรื่อยๆ”  

ลูกจ้างในทุกภาคส่วนของธุรกิจต้องระลึกเสมอว่า พวกเขาสามารถเสี่ยงและพลาดได้ สามารถทดลองผลิตผลงานจริงจากไอเดียครึ่งๆ กลางๆ ได้ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษ หากไอเดียนั้นๆ ไม่ประสบความสำเร็จ

• คิดให้ถี่ถ้วนและตัดส่วนที่ไม่จำเป็นออก

ผลิตภัณฑ์หลายๆ อย่างที่สร้างโดยเน้นคุณค่าทางอารมณ์เป็นหลักมักจะเรียบง่ายกว่าสินค้าของคู่แข่ง  ความเรียบง่ายดังกล่าวมาจากการตัดสินใจอย่างรอบคอบว่า อะไรบ้างที่ควรมีในตัวผลิตภัณฑ์  และที่สำคัญ ไม่แพ้กันคือ อะไรบ้างที่ไม่ควรมี การลดฟังก์ชันบางอย่างที่ไม่จำเป็นออกไปช่วยให้ผู้ผลิตสามารถสื่อสาร ประสบการณ์ถึงผู้ใช้ได้อย่างชัดเจนและเรียบง่ายมากขึ้น  ยกตัวอย่าง ตัวคุมอุณหภูมิยี่ห้อ Nest ที่ภายใน ประกอบไปด้วยชิ้นส่วนเทคโนโลยีอันแสนซับซ้อน  ทว่าภายนอกกลับมีฟังก์ชันการใช้งานที่น้อยกว่าคู่แข่งแบรนด์อื่นๆ  แต่เลือกนำเสนอประสบการณ์ทางอารมณ์ซึ่งสะท้อนถึงวัฒนธรรมการออกแบบขององค์กรแทน

Tony Fadell ในฐานะซีอีโอให้สัมภาษณ์กับนิตยสาร Inc. ว่า สุดท้ายแล้วคุณต้องขายความรู้สึกครับ ทั้งในโฆษณา ในตัวสินค้า และความรู้สึกที่ว่ามันต้องออกมาจากกึ๋น

อีกตัวอย่างคือแอปพลิเคชันมือถือ Cash โดยบริษัท Square Inc. มีฟังก์ชันให้เพียงอย่างเดียวเท่านั้นคือ การโอนเงินให้เพื่อน  

“ผมคิดว่าตัวเองเป็นแค่นักสร้างงานครับ และผมว่า CEO ทุกคนก็คือนักสร้างสรรค์ผลงาน” Jack Dorsey ซีอีโอของบริษัท Square กล่าว  

ภาพจาก Cash

“เรามีทรัพยากรทุกอย่างพร้อม เราสามารถไปได้หลายทางมากๆ  แต่เราต้องการนำเสนอจุดยืนที่ชัดเจนให้โลกเห็น”  

ในองค์กรอย่าง Square จะพบว่าผู้นำทีมสร้างผลิตภัณฑ์ไม่พูดอะไรมากไปกว่าคำว่า “โอเค”  แทนที่จะไล่ตามตลาดด้วยการตามให้ทันฟังก์ชันใหม่ๆ พวกเขากลับเลือกจะเป็นผู้นำตลาดด้วยโฟกัสที่ชัดเจนแทน

ที่มาของข้อมูล HarvardBusinessReview