CEO ต้องรู้ทันการทำ "Digital Transformation Strategy" สาสน์จากคอร์ส The Cullinan Module 5 | Techsauce

CEO ต้องรู้ทันการทำ "Digital Transformation Strategy" สาสน์จากคอร์ส The Cullinan Module 5

CEO และบอร์ดต้องรู้ทัน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี องค์กรที่เราดูแลจะปรับตัวอย่างไร ทั้งจุดมุ่งหมาย คุณค่า การใช้ทรัพยากรขององค์กร ความสามารถในการแข่งขันที่เราต้องสร้าง การทำ Digital Transformation Strategy จะเป็นคำตอบว่า องค์กรจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างไรด้วยการทำ Strategy บ้าง 

นี่จึงเป็นที่มาของสรุปสาระจากคอร์สเสริมสร้างผู้นำองค์กรในยุคดิจิทัลที่ไม่เคยมีมาก่อน โดยสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) และสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ได้จัด The Cullinan : The Making of The Digital Board คอร์สจะมีตั้งแต่ พฤษภาคม ไปจนถึง กรกฎาคม 2565 นี้ โดยสรุปสาระครั้งนี้เป็นการบรรยายครั้งที่ 5 ของคอร์ส ซึ่งจัดขึ้นเมื่อเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา บรรยายโดยคุณธีรนันท์ ศรีหงส์ ประธานศูนย์เพื่อการพัฒนาความสามารถในการแข่งขัน สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ในหัวข้อ "Digital Transformation Strategy" 

CEO ต้องรู้ทันการทำ "Digital Transformation Strategy" สาสน์จากคอร์ส The Cullinan Module 5

จุดเริ่มต้น การวาง Strategy คืออะไร

Strategy คือตัวเชื่อมโยงให้องค์กรตอบรับกับการเปลี่ยนแปลงของโลกภายนอก ไม่ว่าจะในแง่ฉากทัศน์ของคู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงของลูกค้า Suppliers ต่างๆ รวมถึงการตอบรับต่อเทคโนโลยี ซึ่งการวาง Strategy ขององค์กรตั้งแต่ครั้งแรกๆ นั้นประยุกต์มาจากการวางกลยุทธ์ในสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ต้องเอาชนะข้าศึก แต่เมื่อสงครามสงบแล้ว องค์กรธุรกิจได้รับค่านิยมมากขึ้น การวาง Strategy จึงกลายเป็นการสู้กันทางธุรกิจแทน

การทำ Strategy โดยทั่วไป จะมีขั้นตอนดังนี้ คือ เริ่ม Environmental scan > Set direction > Deploy strategy > Monitor & learn

ซึ่งกรอบการทำงานเหล่านี้คือ concept ของ Strategy ที่ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปกี่ยุคกี่สมัยก็จะยังคงอยู่เสมอ

Disruption ทำให้เกิดการล่มสลาย แต่ก็มีคนที่อยู่รอด

ครั้นเมื่อเทคโนโลยีที่เข้ามาทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในประวัติศาสตร์หลายองค์กรที่เป็นบริษัทยุคเก่าจึงเกิดการพังทลายของโครงสร้าง ซึ่งปัจจัยที่อยู่ภายใต้การเปลี่ยนแปลง คือ

1. The Speed of Change เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
2. The Scale of Change มีผลกระทบในวงกว้าง
3. The Multiple Stakeholders involved มีผู้เล่นเข้ามาเปลี่ยนแปลงในตลาดที่เราอยู่

แต่ท่ามกลางผู้เล่นที่เสื่อมไปตามเวลา ก็ยังมีผู้ที่อยู่รอด เกิดเป็น Success case ที่น่าศึกษาเป็นตัวอย่าง ในการนำดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ใน Strategy เพื่อปรับทิศทางองค์กรในอนาคต 

Value ที่ทำให้ผู้อยู่รอด ประสบความสำเร็จ

1.Cost Value เป็นการลดต้นทุนการใช้จ่ายของลูกค้า ทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่าที่เลือกเรา

ตัวอย่างเช่น การทำ Price transparency เปรียบเทียบราคาสินค้าตัวเอง กับราคาตลาด ให้ลูกค้าเปรียบเทียบและตัดสินใจได้เสมอ หรืออย่างกรณีของ Alibaba ที่ได้สร้าง B2B platform ที่เป็นที่ทราบดีว่า แต่เดิมจีนจะขึ้นชื่อเรื่องการทุจริตในการซื้อขายอยู่บ่อยครั้ง Alibaba ใส่ความน่าเชื่อถือเข้าไป มีการรับประกันความปลอดภัยเมื่อใช้จ่ายผ่าน Alibaba สิ่งนี้เป็นการลด Cost อย่างหนึ่ง ในด้าน Risk of transaction ซึ่งการันตีว่าการค้าขายบนแพลตฟอร์มไว้ใจได้

2.Experience value คือเมื่อผู้บริโภคเข้ามาใช้งานสินค้าหรือระบบของเราแล้วใช้งานสะดวก ใช้แล้วเกิดผลลัพธ์ ทำให้ลูกค้านึกภาพตามได้ว่าเมื่อใช้สินค้าเราแล้วจะเกิดผลดีแค่ไหน

ตัวอย่างเช่น เมื่อประมาณยุคปี 2000 Microsoft ต้องการจะทำให้การฟังเพลงเป็นแบบดิจิทัล แต่ด้วยความที่ Microsoft ในตอนนั้นยังไม่สามารถสร้างประสบการณ์ผู้ใช้ที่ดีได้ ทำให้ผลออกมาไม่ถูกใจผู้ใช้ โปรเจคต์จึงไม่สำเร็จ แต่ทางฟาก Apple เห็นช่องว่างแล้วจึงทำ iTunes บ้าง กลับประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี ถูกใจผู้ใช้ เพราะใช้งานง่าย UX UI น่าใช้ แถมยังมี Ecosystem ที่เอื้อไปยัง iPod ด้วย

การสร้าง Experience Value นี้อาจเลือกสร้างให้ผู้ใช้ได้หลายวิธี เช่น การสร้าง Choice ให้มีตัวเลือกในการใช้แบบ Personalization การลดอุปสรรคในการทำธุรกรรม หรือการมอบ Reward คืนลูกค้า ฯลฯ

คราวนี้เมื่อผู้เล่นในตลาดได้นำ Value ข้อ 1 และ 2 คือ Cost - Experience Value มาประมวลและปรับปรุงจนชำนาญ จะทำให้ผู้เล่นเจ้านั้นสามารถเป็น "Giant" ในวงการได้ และส่งมอบ Value ถัดมาคือ

3.Platform Value คือการเชื่อมโยงสองโลกทั้งฝั่งผู้ซื้อ-ผู้ขาย กัน เป็นการเจอกันของ Demand-Supply ให้ปฏิสัมพันธ์กัน ภายใต้แพลตฟอร์มที่เอื้ออำนวย มีการควบคุม Data และเกิด Networking Effect ด้วย ตัวอย่างเช่น Facebook/ IG จากดั้งเดิมเป็นแอปพลิเคชันเพื่อการติดต่อ ก็ได้กลายมาเป็นตัวแชร์รูป แชร์สตอรี่ และสุดท้ายได้กลายเป็นคลังเก็บภาพที่ใหญ่ที่สุดในโลก กลายเป็น Platform Value หรืออย่างเช่นที่เห็นในแอปฯ Marketplace ต่างๆ เป็นต้น

Value Vampire - Value Vacancy 

เมื่อ Digital Giant ประสบความสำเร็จแล้ว มักจะไม่ยึดติดทิศทางขององค์กรไว้เพียงด้านใดด้านหนึ่ง พอองค์กรติดลมบน ก็จะขยายจุดเด่นของตัวเองไปทำในหลายๆ ด้าน ซึ่งถ้า Giant สร้างการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง จะทำให้เกิด Disruptive Power ที่รุนแรง เพราะ Concept of Value ที่เปลี่ยนแปลง เราสามารถแบ่ง Concept of Value ออกได้เป็น 2 แบบ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น คือ Value Vampire และ Value Vacancy  

Value Vampire คือการที่มีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามา Disrupt อุตสาหกรรมเดิม หรือเข้ามาครองตลาดส่วนใหญ่ จนค่อยๆ ดึงผู้บริโภคไปจนหมด เปรียบเสมือนแวมไพร์ดูดเลือดจนหมด  

Value Vacancy คือการที่เราเห็นช่องว่างที่เกิดขึ้นหลังการหยุดชะงักเมื่อมีผู้ Disrupt ทำให้เราสามารถแสวงหาผลกำไรได้

ตัวอย่างเช่น วงการเพลงสมัยก่อน ถึงแม้เราจะชอบฟังเพลงเพียงไม่กี่เพลง แต่เมื่อจะซื้อเพลงมาฟัง เราต้องซื้อทั้งอัลบั้ม ไม่สามารถเลือกได้ พอมีผู้เล่นอย่าง Napster ที่ทำให้เราแชร์เพลงแบบซิงเกิ้ล ไม่ต้องซื้อทั้งอัลบั้ม เข้ามา Disrupt ทำให้วงการเพลงต้องเปลี่ยนรูปแบบไปตลอดกาล Napster จึงเป็น Value Vampire ของเหล่าค่ายเพลง  

แม้ในตอนนั้น Napster จะต้องปิดตัวลง เพราะเหล่าค่ายเพลงฟ้องร้องเรื่องลิขสิทธิ์ แต่ผู้บริโภคก็ชินกับการฟังเพลงแบบใหม่ไปแล้ว แนวทางการฟังเพลงแบบเดิมไม่ตอบโจทย์ Apple ซึ่งเห็นช่องว่างนี้จึงพัฒนาแพลตฟอร์มและออกมาเป็น iTunes เป็นการใช้ประโยชน์จาก Value Vacancy 

แต่เมื่อเวลาผ่านไปเกิด มีสเกลความเปลี่ยนแปลงมาก และเกิดผู้เล่นหน้าใหม่ในตลาดอยู่ตลอด ทุกอย่างพัฒนาขึ้น อินเทอร์เน็ตที่มีคุณภาพ เราไม่ต้องเซฟคอนเทนต์ไว้รับชม จึงเกิด Value Vampire ที่ทำให้ iPod หายไป นั่นคือการพัฒนาแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งอย่าง Spotify, joox, Apple music ฯลฯ   

ในโมเดลธุรกิจดิจิทัล หากเทียบ Value Vampire เป็นปัจจัยคุกคามที่น่าศึกษา Value Vacancy ก็จัดเป็นโอกาสที่น่านำมาต่อยอดได้สำหรับ Digital Strategy ขององค์กร  

"Harvest" และ "Retreat" เมื่อเจอ Value Vampire

เมื่อเราวิเคราะห์ตลาดแล้วพบว่ามี Value Vampire อยู่ใน Sector ธุรกิจเรา เราต้องดูผลกระทบว่าปัจจุบัน Value Vampire มีส่วนแบ่งการตลาดและอิทธิพลเเค่ไหน ถ้ามีเพียง % น้อยอยู่ ให้ทำการ "Harvest" ธุรกิจที่เราทำ คือ พัฒนา ใช้ทรัพยากรที่เรามีให้คุ้มค่าให้เกิด Margin ต่อต้นทุนให้มากที่สุด เพื่อยืดให้ธุรกิจของเราคงอยู่ให้นานที่สุด และบล็อคคู่แข่งไม่ให้เติบโตไปมากกว่าเดิม เป็นการ Delay การล่มสลายธุรกิจของเรา 

แต่ถ้าค้นพบว่า Value Vampire มีส่วนแบ่งการตลาดที่มากแล้ว และกำลังจะ Disrupt เรา ให้เราใช้กลยุทธ์ "Retreat" คือ จับตาดูคู่แข่ง ประเมินสถานการณ์ เพื่อเตรียมถอยไปตั้งหลัก และสร้างกลยุทธ์ตั้งรับให้ธุรกิจใหม่

"Disrupt" และ "Occupy" เมื่อเจอ Value Vacancy 

เราต้องหาโอกาส "Disrupt" ถ้าเข้าไปทำได้สำเร็จ ก็จะเกิดการเข้าไป "Occupy" ที่ว่างที่สร้างกำไรให้ธุรกิจของเราได้ เพื่อที่เราจะได้เป็นผู้เล่นที่โดดเด่น

กรณีตัวอย่าง เช่น Uber ที่ค้นพบ pain-point ในวงการ Ride-hailing รถโดยสาร ที่มีมาเป็นสิบๆ ปี และได้ใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตที่ครอบคลุมแล้ว มาเชื่อมโยงระหว่างคนขับและผู้โดยสาร สร้าง User experience ที่ดี และเกิดเป็นแพลตฟอร์มที่ "Occupy" วงการ 

Apple ที่เป็นผู้เล่นที่แข็งแกร่งในวงการแลปท็อปแล้ว แต่ยังมองเห็นช่องว่าง ที่ตนยังต้องอาศัยชิปประมวลผลจาก Intel ทำให้อาศัยจังหวะเข้าไป "Occupy" โดยการสร้าง Apple Silicon เพื่อสร้างชิปประมวลผลเป็นของตัวเอง

เปรียบเทียบเพื่อมองข้อได้เปรียบที่องค์กรตัวเองมี (Competency) 

หากเราเป็นองค์กรรูปแบบเก่าอยู่ เราต้องกล้าเผชิญ ไม่กลัวกับคลื่นลูกใหม่ องค์กรใหม่ๆ ที่มีเทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า เพราะเมื่อเปรียบเทียบข้อได้เปรียบที่องค์กรยุคเก่ายังพอมีอยู่บ้างเมื่อเทียบกับสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ คือ 

• ตลาด หากองค์กรเราดำเนินการมานานแล้ว เราย่อมรู้ดีว่าตลาดของเราอยู่ในระดับไหน และลูกค้าของเราคือใคร  
• ทุน การสั่งสมของบริษัทใหญ่ที่มีประวัติยาวนาน โดยเฉลี่ยย่อมมีทุนการจัดการที่มากกว่าองค์กรที่เพิ่งตั้ง 
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า ประสบการณ์ที่มากกว่าทำให้มี Brand Loyalty จากลูกค้ามากกว่า  

ซึ่งเมื่อวิเคราะห์จากจุดนี้ เราก็นำไปประยุกต์กับหลัก SWOT โดยทั่วไปได้ เพื่อรู้จุดที่เราจะ "Occupy" เพื่อเพิ่มโอกาส หรือจุดที่เราจะต้อง "Harvest" เพื่อถอยมาตั้งหลัก เพื่อเข้าสู่การทบทวนตัวเองก่อนการเป็น Disruptive Player

กลยุทธ์มองจากอนาคต ทำ Future Cone 

การสร้างภาพในอนาคต ถึงแม้จะเป็นภาพที่เกิดจากจินตนาการ แต่นั่นคือการมองอย่างเป็นระบบ เป็นการศึกษาแนวโน้มและความเป็นไปได้จากพื้นฐานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ทั้งอนาคตที่พึงประสงค์ และไม่พึงประสงค์ เพื่อกำหนดจุดยืน Strategy และวิธีการพัฒนา เราสามารถสร้างจุดต่อจากแนวทางปัจจุบันเพื่อดูเส้นทางสมมติในอนาคตได้ในรูปแบบ Future Cone ดังตัวอย่าง

ภาพประกอบ Future Cone Cr.Foresightpresent 
1. อนาคตจากการคาดการณ์ (Projected) เป็นอนาคตที่ลากเส้นเชื่อมจากข้อมูลในอดีตและปัจจุบันด้วยการคาดการณ์ ในกรณีสมมุติว่าถ้าอนาคตไม่เปลี่ยนแปลงจะเป็นอย่างไร เช่น การประมาณการงบประมาณในปีหน้า กำลังผลิตและจำนวนสินค้า ไปตามเรื่องราวปกติ ค่อนข้างตายตัว

2.อนาคตที่อาจเกิดขึ้นได้ (Possible) เป็นอนาคตที่ยังไม่มีทฤษฎีรองรับหรือหลักฐานการวิจัยและองค์ความรู้เพื่อยืนยันได้ชัดเจนในปัจจุบัน แต่ “อาจ” เกิดขึ้นได้ เช่น การผลิตยาย้อนอายุเซลล์เพื่อชะลอวัย

3. อนาคตที่สามารถเกิดขึ้นได้ (Plausible) เป็นอนาคตที่เกิดขึ้นได้จากทฤษฎีและองค์ความรู้ที่มีในปัจจุบัน เช่น การสร้าง Hyperloop ให้แพร่หลาย

4. อนาคตที่มีความเป็นไปได้ (Probable) เป็นอนาคตที่มีความเป็นไปได้สูงจากการวิเคราะห์ทางสถิติ โดยระบุเป็นค่าความเชื่อมั่น Confidence level ออกมาเป็น % 

5.อนาคตที่พึงประสงค์ (Preferable) เป็นอนาคตที่เรา “ควร” บ่มเพาะให้เกิดขึ้น เป็นความต้องการที่พิจารณาแล้วว่า อนาคตควรจะเป็นเช่นนี้เพราะเกิดผลดี เช่น อนาคตที่สิ่งแวดล้อมดีขึ้น การประหยัดทรัพยากร 

6. อนาคตที่เป็นไปไม่ได้ (Preposterous) อนาคตที่อยู่นอกเหนือพื้นฐานความเป็นไปได้และไม่มีทางเกิดขึ้น

เมื่อเราสร้าง Future Cone แล้ว เราก็ประยุกต์ใช้กับธุรกิจได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าเราเป็นเจ้าของปั๊มน้ำมัน เราจะปรับตัวอย่างไร แต่เดิมปั๊มน้ำมัน คือ สถานที่ที่คนนำยานพาหนะมาเติมพลังงาน แต่เมื่อคนใช้รถ EV มากขึ้น ทุกคนสามารถเติมพลังงานได้จากในครัวเรือน ปั๊มน้ำมันต้องหาจุดยืนใหม่ว่า ทำไมคนถึงยังจะต้องมาปั๊มน้ำมันอยู่ 

พอนำ Future Cone มาใช้ เมื่อเราทำนายแนวโน้มอนาคตได้ว่าปั๊มน้ำมันอาจเสื่อมความนิยมลง เจ้าของปั๊มน้ำมันแต่ละแห่งอาจต้องคิดย้อนกลับมาว่าต้องหาจุดคืนทุน (Break Even) ให้กับกิจการให้เร็วขึ้น ก่อนที่ปั๊มน้ำมันจะไม่ Irrelevant กับทุกคนอีกต่อไป

โลกธุรกิจ 2 ใบ กับการหาจุดสมดุล 

การหาองค์ความรู้ดิจิทัลภายในองค์กร หากเทียบกับสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่เป็นในปัจจุบัน กับสิ่งที่องค์กรในอุดมคติเป็น เราต้องหาจุดสมดุลเพื่อสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพที่สุด

• โลกของธุรกิจปัจจุบัน (Exploitation) เน้น Efficiency เน้นความกดดัน การหาคนถูก-คนผิดในองค์กร วิธีการทำงาน ต้องทำให้เกิดกำไร และประหยัดต้นทุนเท่านั้น 
โลกของธุรกิจอนาคต (Exploration) เน้น Innovation ถึงเจอความผิดพลาด ก็นำความผิดพลาดมาฉลองให้กับสิ่งที่ค้นพบ ที่ไม่ว่าจะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ตาม เพราะสิ่งที่ผิดพลาด ก็จะเป็นรากฐานให้เกิดสิ่งที่สำเร็จในอนาคตได้

สิ่งที่ยากสุดคือ การทำ Transformation 

เราต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่าทำไมองค์กรเราถึงต้องทำ เราจะ Transform อย่างไร และเราจะรู้ได้อย่างไรว่าการ Transform นั้นเกิดขึ้นจริง และเมื่อรวมกับแนวคิดความยั่งยืน เรื่อง Sustainability นี่อาจเป็นโจทย์ขององค์กรทั้งโลกที่เราต้องร่วมกันค้นหา

 ถ้าเราไม่เปลี่ยนเราก็จะหายไป แต่ถ้าเราเปลี่ยนช้า เราก็จะหายไปเช่นกัน

พบกับงาน Tech Conference ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
'Techsauce Global Summit 2022' ขนทัพความรู้จาก Speaker ระดับโลก 
พร้อมหาโอกาสใหม่ทางธุรกิจ
อ่านรายละเอียดได้ที่ https://techsauce.co/news/techsauce-global-summit-2022
ซื้อบัตรได้ที่ : https://summit.techsauce.co/


RELATED ARTICLE

Responsive image

เผยความลับ Airbnb CEO บอกอะไรนักลงทุนก่อน IPO แม้วิกฤตหนักแต่รอดได้อย่างสง่างาม

บทความนี้ Techsauce สรุปบทสนทนาของ James Manyika, a senior partner ของ McKinsey’s San Francisco office กับ Brian Chesky, Co-Founder และ CEO ของ Airbnb จากพอดแคสต์ช่อง Inside the S...

Responsive image

Deep Tech คลื่นนวัตกรรมลูกที่ 4 องค์กรจะนำมาใช้ขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างไร ?

สรุป Key Takeaways จากงาน MEGA TECH FORUM 2022 by Techsauce ในหัวข้อ The Great Wave of Corporate Innovation: The Right Time for Deep Tech โดย Earnest Xue, Managing Director ของ Hel...

Responsive image

6 เรื่องที่ต้องให้ความสำคัญ หากองค์กรต้อง Agile เพื่อให้รอดพ้นจากทุกวิกฤตใหญ่

6 เรื่องที่ต้องให้ความสำคัญ หากองค์กรต้อง Agile เพื่อให้รอดพ้นจากทุกวิกฤตใหญ่...