ศรีจันทร์ฯ กำไรสุทธิโต 34% ยอดขายทะลุ 2,055 ล้านบาท ประกาศไม่ขึ้นราคาสินค้ากลางวิกฤต พร้อมทุ่ม R&D หนักที่สุดเพื่อบุกอาเซียน

ศรีจันทร์สหโอสถ ปิดปีล่าสุดด้วยยอดขายทะลุ 2,055.50 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 274.78 ล้านบาท ที่เติบโตถึง 34% แล้วใช้เวทีงาน Cosmoprof CBE ASEAN Bangkok 2026 ประกาศจุดยืนที่สวนทางกับภาวะต้นทุนขาขึ้น นั่นคือจะไม่ขึ้นราคาสินค้าแม้แต่ตัวเดียว ทั้งที่วิกฤติสงครามตะวันออกกลางและความปั่นป่วนของห่วงโซ่อุปทาน ทั่วโลกกำลังบีบต้นทุนผู้ผลิตทุกราย พร้อมประกาศแผนยุทธศาสตร์พลิกโฉมจากแบรนด์ธุรกิจเครื่องสำอางสู่การเป็นองค์กรไทยที่แข็งแกร่งและเติบโตในระดับโลก

เบื้องหลังการตัดสินใจนี้คือแนวคิดที่แบรนด์หยิบมาเป็นธีมหลักของปี 'คืนที่มืดมิด พระจันทร์ยิ่งฉายแสง' หรือ The Darkest Night Shines The Brightest Moon ซึ่งคุณรวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด แปลงออกมาเป็นทั้งปรัชญาการรับมือวิกฤตและกลยุทธ์ธุรกิจที่จับต้องได้ ตั้งแต่การวางตำแหน่งแบรนด์ในฐานะผู้นำ T-Beauty หรืออุตสาหกรรมความงามแบบไทย ไปจนถึงการบุกตลาดอาเซียนอย่างจริงจัง

ตัวเลขที่ใช่ บวกการรีแบรนด์ที่กล้าสวนทาง

ปีที่ผ่านมาศรีจันทร์สหโอสถออกสินค้าใหม่กว่า 150 Stock Keeping Unit (SKU) ภายใต้แบรนด์ศรีจันทร์และศศิ โดยมีพระเอกที่ยังครองยอดขายต่อเนื่องอย่างแป้งม่วง หรือ Translucent Powder รวมถึงกลุ่มกันแดด ซึ่งคุณรวิศชี้ว่าสินค้าขายดีสะท้อนสามกลุ่มหลักของบริษัทพอดี ทั้ง Skin Care, Makeup และกลุ่มแป้ง ขณะที่แบรนด์น้อง sasi จับกลุ่มวัยรุ่นที่ชอบเล่นสีสันจัดจ้าน มีแป้งกระป๋องที่ทำมาแล้วถึง 7 สูตรเป็นตัวชูโรง

หนึ่งในความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจที่สุดในเชิงแบรนด์คือการเปลี่ยนโลโก้องค์กรใหม่ ที่ยังคงใช้ตัวอักษร 'ศ ศาลา' ภาษาไทยไว้เหมือนเดิม แต่ปรับฟอร์มให้ดูเคลียร์และทันสมัยขึ้น พร้อมซ่อนกิมมิกเป็นรูปพระจันทร์กลับหัวไว้ตรงกลางโลโก้ คุณรวิศอธิบายว่านี่คือการตัดสินใจที่ตั้งใจสวนทางกับสูตรสำเร็จของบริษัทส่งออกทั่วไปที่มักเปลี่ยนไปใช้โลโก้ภาษาอังกฤษเพื่อสื่อสารกับคนวงกว้าง แต่ศรีจันทร์เลือกดันตัวอักษรไทยให้กลายเป็นอัตลักษณ์ทางสายตาที่จะไปปรากฏในตลาดต่างประเทศแทน

'เราเป็นคนไทย เราเกิดที่นี่ แล้วก็มีความภาคภูมิใจกับตัวอักษร' คุณรวิศระบุ พร้อมย้ำว่า T-Beauty ในมุมของศรีจันทร์ไม่ได้หยุดอยู่แค่ตัวสินค้า แต่เป็นวัฒนธรรมและไลฟ์สไตล์ที่ใช้เล่าเรื่องประเทศไทยออกไป

โจทย์วิกฤต กับเหตุผลที่ตัดสินใจไม่ขึ้นราคา

คุณรวิศเปรียบเทียบวิกฤตสองครั้งที่ศรีจันทร์เจอในรอบ 8 ปีอย่างตรงไปตรงมา ครั้งแรกคือโควิดที่เหมือนกดปุ่มหยุดให้คนอยู่บ้าน ไม่แต่งหน้า บางคนถึงขั้นใช้ฟิลเตอร์ในการประชุมออนไลน์แทน จนแบรนด์ต้องพลิกเกมด้วยการเปิดพอร์ตสกินแคร์ในปี 2020 ควบคู่กับการดันช่องทางขายออนไลน์ที่เติบโตขึ้น 62% จนครีมซอง SRICHAND Skin Moisture Burst Gel Cream Sachet ขนาด 10 มิลลิลิตร ขึ้นแท่นยอดขายอันดับ 1 ได้ภายในเวลา 4 ปี ส่วนครั้งนี้คือวิกฤติสงครามตะวันออกกลางที่กระทบทั้งด้านที่มองเห็นอย่างกำลังซื้อผู้บริโภค และด้านที่มองไม่เห็นอย่างความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน

สิ่งที่คุณรวิศย้ำในฐานะวิธีคิดทางธุรกิจคือ การแยกให้ออกระหว่างสิ่งที่ควบคุมได้กับควบคุมไม่ได้ โดยเล่าเทคนิคส่วนตัวที่ใช้บ่อยเวลาเครียด นั่นคือการหยิบกระดาษ A4 มาพับครึ่ง ฝั่งซ้ายเขียนสิ่งที่ตัวเองควบคุมได้ในเรื่องนั้น ฝั่งขวาเขียนสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ แล้วฉีกฝั่งขวาทิ้งไป เก็บเฉพาะฝั่งซ้ายไว้ลงมือทำ เพราะ 'ที่เหลือเราทำอะไรไม่ได้จริง ๆ' แนวคิดนี้ถูกขยายไปใช้ในระดับทีม เพื่อไม่ให้ทั้งองค์กรเสียเวลาวนอยู่กับเรื่องที่อยู่นอกการควบคุม

ในแง่ของผู้บริโภค การตัดสินใจที่ชัดเจนที่สุดคือการยืนยันว่าจะไม่ขึ้นราคาสินค้า และเลือกไปบริหารจัดการต้นทุนภายในเอง โดยคุณรวิศถึงขั้นโพสต์ผ่านเฟซบุ๊กส่วนตัวเพื่อสื่อสารจุดยืนนี้ เพราะมองว่าในจังหวะที่เศรษฐกิจไม่ดี แบรนด์ไม่ควรทำให้ลูกค้าลำบากกว่าเดิม

วิกฤตยังถูกใช้เป็นเครื่องมือจัดทัพภายใน ทั้งการสื่อสารสถานการณ์จริงกับพนักงานควบคู่กับการให้กำลังใจ การถูกบีบให้กลับมาตั้งคำถามกับต้นทุนและสิ่งที่ทำมานานจนนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ ๆ ด้านบรรจุภัณฑ์ ไปจนถึงการได้เห็นว่าใครคือคนที่มีหัวใจนักสู้และเหมาะกับการลุยไปด้วยกันในสถานการณ์แบบนี้ 'หลายครั้งวิกฤตมันซ่อนตัวมาในคราบของการทำให้เราเปลี่ยนแปลงบางอย่างเพื่อสิ่งที่ดีขึ้น' คุณรวิศกล่าว

'ครีมซอง' พระเอกตัวจริง และผู้บริโภคที่อ่านฉลากเป็น

อินไซต์ที่ชัดที่สุดในยุคกำลังซื้อหดตัวคือการมาแรงของตลาดครีมซอง โดยเฉพาะกลุ่มมอยส์เจอไรเซอร์สำหรับทาหน้า ที่คุณรวิศระบุว่ามีมูลค่าตลาดราว 5,000 ล้านบาทในหมวดเดียว โดยผลิตภัณฑ์ SRICHAND Skin Moisture Burst Gel Cream เติบโตถึง 45.3% และครองยอดขายอันดับ 1 ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 ในกลุ่ม Moisturizer for Face ของไทย อ้างอิงข้อมูลจาก NielsenIQ Thailand (เดือนมกราคม 2567 ถึงพฤษภาคม 2569) ซึ่งเป็นการเติบโตที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดโดยรวมหลายเท่าตัว

เหตุผลที่ครีมซองตอบโจทย์ยุคนี้มีหลายชั้น ทั้งการเป็นไซซ์ทดลองให้คนที่ยังไม่มั่นใจได้ลองก่อนซื้อขวดใหญ่ การพกพาง่ายไม่ต้องแบ่งบรรจุภัณฑ์ให้วุ่นวายในยุคที่คนเดินทางมากขึ้น แต่จุดที่คุณรวิศมองว่าสำคัญที่สุดคือเรื่องของความรู้สึก เพราะกำลังซื้อที่หายไปบางส่วนไม่ได้มาจากเงินในกระเป๋าที่ลดลง แต่มาจากความกังวล ครีมซองช่วยให้มูลค่าต่อบิลเล็กลง ทำให้ตอนควักเงินจ่ายรู้สึกเจ็บปวดน้อยกว่า แม้ราคาต่อปริมาณจะแพงกว่าก็ตาม พฤติกรรมที่ตามมาคือผู้บริโภคซื้อถี่ขึ้นแต่บิลเล็กลง

อีกพฤติกรรมที่ส่งผลต่อการสื่อสารแบรนด์โดยตรงคือ ผู้บริโภคในยุคนี้รู้เรื่องส่วนประกอบในเครื่องสำอางลึกขึ้นมาก ทั้งอ่านฉลากเอง สอบถามฝ่ายบริการลูกค้าเข้ามาว่าใส่อะไร ใส่เท่าไหร่ ค่าความเป็นกรดด่าง (pH) เป็นอย่างไร สารสกัดแบบวีแกนที่สกัดจากพืชทำมาจากอะไร ไปจนถึงคำถามว่าผลิตภัณฑ์ผ่านมาตรฐานฮาลาลหรือไม่ คุณรวิศมองว่ากระแสนี้เป็นเรื่องดีต่อแบรนด์ที่ลงทุนเรื่องคุณภาพ เพราะช่วยยกระดับมาตรฐานของทั้งอุตสาหกรรม

ความสนใจเรื่องส่วนผสมและการทดสอบยังเป็นเหตุผลที่ศรีจันทร์เลือกเล่าเรื่องนวัตกรรมหนักขึ้น ตัวอย่างที่ยกมาคือกันแดดที่ใช้สารออกฤทธิ์ (Active Ingredient) จากดอกกุหลาบมอญ (Damask Rose) พืชท้องถิ่นทางภาคเหนือของไทย ทำหน้าที่เป็นตัวเสริมค่ากันแดด ( และผ่านการทดสอบทั้งแบบในคนจริง (IN-VIVO) ตามมาตรฐาน ISO 24442 และในห้องแล็บ (IN-VITRO) ด้วยมาตรฐาน ISO 23675 ที่เพิ่งออกมาในปี 2024 ซึ่งใช้แขนกลในการปาดกันแดดเพื่อความแม่นยำ คุณรวิศย้ำว่านี่คือมาตรฐานเดียวกับที่แบรนด์ระดับสากลใช้ จึงมั่นใจได้ว่าค่ากันแดดของศรีจันทร์ไม่ด้อยกว่าแบรนด์อินเตอร์เนชั่นแนล

สามกลยุทธ์ตอกย้ำผู้นำ T-Beauty

แกนแรกคือการพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ T-SKIN หรือผิวของคนไทย ภายใต้แนวคิด 'ผิวจริงในชีวิตจริง' ที่คุณรวิศมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เพราะต้องเผชิญสภาพอากาศร้อนชื้น แสงแดด ฝุ่นมลภาวะ และการสลับเข้าออกห้องแอร์ที่อุณหภูมิต่างกันมากตลอดวัน ตั้งแต่นั่งมอเตอร์ไซค์ขึ้นรถไฟฟ้าจนเหงื่อท่วม เข้าออฟฟิศแอร์เย็นเฉียบ แล้วออกไปเจอแดดเที่ยงอีกรอบ โจทย์นี้กลายเป็นทั้งจุดแข็งและทิศทางการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (Research and Development หรือ R&D) เพราะถ้าสินค้าอยู่รอดในเมืองไทยได้ ก็มีโอกาสไปรอดในตลาดอื่น

แกนที่สองคือการมองพรีเซ็นเตอร์ในฐานะสะพานเชื่อมวัฒนธรรม (Cultural Bridge) ไม่ใช่แค่ตัวสร้างการรับรู้ให้แบรนด์ แต่เป็นตัวแทนของประเทศไทยที่ช่วยส่งซอฟต์พาวเวอร์ไทยสู่เวทีโลก ปีที่ผ่านมาศรีจันทร์สหโอสถใช้พรีเซ็นเตอร์รวมสองแบรนด์ถึง 13 คน ซึ่งมากที่สุดเท่าที่เคยมีมา ตั้งแต่แบมแบม (BamBam), ใบเฟิร์น, ซี, นุนิว, เก้า, เก่ง, น้ำปิง ไปจนถึงศิลปินวง PROXIE ทั้ง 6 คน โดยตั้งใจเลือกศิลปินที่มีแฟนคลับอยู่ทั่วโลก เพื่อส่งต่อเรื่องราวความเป็นไทยไปพร้อมกับกระแส T-Pop และซีรีส์ไทย

จุดที่ทำให้กลยุทธ์นี้ต่างจากแบรนด์อื่นคือสูตรการตลาดแบบแฟนคลับ (Fandom Marketing) ที่คุณรวิศสรุปเป็นสามข้อ ข้อแรกคือซีอีโอต้องเป็นแฟนคลับตัวจริง อย่างกรณีศิลปิน BamBam ที่คุณรวิศตามไปทำยอดเป็น Top Spender และติดตามผลงานล่าสุดอย่างเพลง Wondering ข้อสองคือซัพพอร์ตศิลปินตัวจริงแม้จะไปเป็นพรีเซ็นเตอร์ให้แบรนด์อื่น และข้อสามคือดูแลหัวใจแฟนคลับ ทั้งการเขียนการ์ดขอบคุณด้วยลายมือตัวเองหลักพันใบต่องาน การไปดูแลแฟนคลับตั้งแต่เช้า ไปจนถึงการสนับสนุนกิจกรรมของแฟนคลับอย่างการบริจาคเลือด คุณรวิศย้ำว่า 'แฟนคลับเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการทำงานตรงนี้'

แกนที่สามคือการขยายตลาดสู่ภูมิภาคอาเซียน ที่คุณรวิศมองว่าสมเหตุสมผลเพราะอยู่ใกล้กันทางภูมิศาสตร์ และสภาพอากาศที่ใกล้เคียงกันทำให้ลักษณะผิวและความต้องการของผู้บริโภคคล้ายกัน เอื้อต่อการต่อยอดสินค้าที่ออกแบบมาเพื่อ T-SKIN โดยศรีจันทร์สหโอสถวางแผนรุกตลาดพม่าเป็นด่านแรกในครึ่งปีหลังของปี 2026 ก่อนจะเดินหน้าขยายสู่เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย ภายในปี 2027 ต่อยอดจากตลาดต่างประเทศที่เติบโตสูงถึง 135% เมื่อเทียบปี 2024 ถึง 2025 ทั้งนี้ ตลาดต่างประเทศที่ทำผลงานโดดเด่นอยู่แล้วได้แก่ สปป.ลาว ที่เติบโตถึง 162% ญี่ปุ่นที่พัฒนาแป้งสูตรพิเศษเจาะตลาดผิวคนญี่ปุ่นโดยเฉพาะ และฟิลิปปินส์ที่ขยายช่องทางจากออนไลน์สู่การวางจำหน่ายในห้างสรรพสินค้า

เป้าหมายข้างหน้า เดิมพันใหญ่อยู่ที่ R&D และเวียดนาม

สำหรับทิศทางต่อไป คุณรวิศตั้งเป้าธุรกิจปีนี้เติบโตราว 15% พร้อมประกาศว่าจะลงทุนด้าน R&D หนักกว่าที่เคย โดยเฉพาะฝั่งสกินแคร์ เพราะมองว่าการจะขึ้นไปยืนระดับสากลได้ต้องอาศัยการวิจัย การทดสอบ และการลงทุนกับมาตรฐานต่าง ๆ ซึ่งใช้เงินมากแต่คุ้มค่า ส่วนหนึ่งคือการพัฒนาส่วนประกอบจากพืชของไทยที่หลายตัวศรีจันทร์เป็นผู้ใช้รายแรก ๆ

ในช่วงถาม-ตอบ คุณรวิศเปิดเผยว่าปัจจุบันสัดส่วนรายได้มาจากตลาดในประเทศราว 90% โดยตลาดต่างประเทศปีล่าสุดเติบโตถึง 135% แม้ฐานยังเล็ก และตั้งเป้าให้สัดส่วนต่างประเทศแตะเกิน 10% ก่อนจะค่อย ๆ ขยับไปสู่ระดับ 30 ถึง 40% ในระยะยาว ในกลุ่มตลาดอาเซียนที่จะรุกในปี 2027 เวียดนามเป็นตลาดที่คุณรวิศให้น้ำหนักเป็นพิเศษ ด้วยเหตุผลเรื่องประชากรกว่า 90 ล้านคนที่อายุน้อย กลุ่มวัยทำงานช่วง 18 ถึง 30 กว่าปีที่มีกำลังซื้อ ตลาดค้าปลีกและร้านบิวตี้สโตร์ที่เติบโตเร็วหลังโควิด รวมถึงเศรษฐกิจที่โตต่อเนื่องจนผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (Gross Domestic Product หรือ GDP) แซงหน้าไทยไปแล้ว ขณะที่ Made in Thailand ยังเป็นตราสัญลักษณ์ของคุณภาพที่หลายประเทศยอมรับ

คุณรวิศ เสริมว่าปีนี้บริษัทวางแผนแบบระมัดระวังเพราะมีปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ โดยให้ความสำคัญกับการบริหารห่วงโซ่อุปทานและคุมต้นทุนเพื่อรักษาอัตรากำไรโดยไม่ต้องขึ้นราคา ขณะเดียวกันก็ยังให้น้ำหนักกับการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดในสินค้าทั้งสามกลุ่ม ปัจจุบันหากนับรวมทั้งบริษัท กลุ่ม Makeup ครองส่วนแบ่งอันดับ 2 และเป็นแบรนด์ไทยอันดับ 1 ส่วนสกินแคร์เป็นแบรนด์ไทยอันดับ 1 อ้างอิงข้อมูลจาก NielsenIQ ขณะที่กันแดดยังเป็นหมวดที่เติบโตสูง

เมื่อถูกถามถึงข้อเสนอต่อภาครัฐ คุณรวิศมองว่าการช่วยเหลือภาคธุรกิจต้องทำแบบแม่นยำตรงจุดเพราะรัฐบาลมีงบจำกัด พร้อมยกประเด็นที่บริษัทจดทะเบียนในไทยถูกปฏิบัติต่างจากผู้นำเข้าสินค้า จนกลายเป็นการแข่งขันคนละกติกาที่อันตราย หากแก้กฎระเบียบให้แข่งบนกติกาเดียวกันได้ ผู้ประกอบการไทยที่เก่งจำนวนมากก็พร้อมสู้ ส่วนเรื่องนวัตกรรม คุณรวิศมองว่าไทยมีงานวิจัยจำนวนมากอยู่แล้ว โจทย์จริงคือทำอย่างไรให้ต่อยอดสู่เชิงพาณิชย์ และรองรับการผลิตที่เติบโตได้

ภาพการครองใจคนรุ่นใหม่ยังสะท้อนผ่านสองรางวัลในปีนี้ ทั้งรางวัล QMAC 2026 บริษัทที่คนอยากร่วมงานด้วยมากที่สุด อันดับ 13 จาก 55 บริษัท โดย QGEN Consultant และรางวัล GEN Z TOP BRAND 2026 สุดยอดแบรนด์ครองใจ Gen Z แห่งปี โดย BrandBuffet เมื่อถามถึงเหตุผลที่ดึงดูดคนรุ่นใหม่ คุณรวิศยกเครดิตให้ทีมทรัพยากรบุคคล (HR) และช่อง Srichand Life ที่เล่าเรื่องชีวิตในบริษัท พร้อมนิยามวัฒนธรรมองค์กรแบบผู้ท้าชิง ที่พร้อมสู้และต้องสมดุลระหว่างการทำงานหนักกับความสุข ปัจจุบันพนักงานอายุต่ำกว่า 30 ปีมีสัดส่วนราว 60 ถึง 70%

บทเรียนสุดท้ายที่คุณรวิศทิ้งไว้คือเรื่องแผนสำรอง โควิดสอนให้ศรีจันทร์เข้าใจว่าต้องมีเส้นทางขนส่งสำรองเสมอ แต่วิกฤตครั้งนี้ต่างออกไป เพราะบางช่วงมีเงินก็แก้ปัญหาไม่ได้ในเมื่อของขาดตลาดจริง ๆ โดยเฉพาะกลุ่มพลาสติกที่มาจากปิโตรเลียม สิ่งที่ช่วยให้ผ่านมาได้คือความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ และการที่ห่วงโซ่อุปทานของโลกเริ่มสั้นลงเรื่อย ๆ จนแก้ปัญหาได้ง่ายขึ้น แม้ต้นทุนจะสูงขึ้นตามก็ตาม

ทั้งหมดนี้ย้อนกลับไปที่เป้าหมายองค์กรที่คุณรวิศยืนยันว่าไม่เปลี่ยน นั่นคือการเป็นแบรนด์ไทยที่คนไทยภาคภูมิใจ และพิสูจน์ว่าในคืนที่มืดมิดที่สุด พระจันทร์ก็ยิ่งฉายแสงสว่าง