ถอดบทเรียน T-Beauty จาก ศรีจันทร์ และ MizuMi กับข้อได้เปรียบที่แบรนด์ระดับโลกลอกไม่ได้

ประเทศไทยมีแบรนด์เครื่องสำอางอยู่ราว 11,000 แบรนด์ เป็นตัวเลขจากบริษัทวิจัยตลาดที่ คุณแท็บ รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด และผู้ก่อตั้ง Mission To The Moon Media หยิบมาเล่าบนเวที T-Beauty Trends: The Beauty Reset, and What's Next for Global Expansion ในงาน Techsauce Global Summit 2026 ที่ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ พร้อมข้อสังเกตว่าเมื่อสิบปีก่อนจำนวนแบรนด์ไทยก็ไม่ได้น้อย แต่โจทย์ในตอนนั้นต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง เพราะสิ่งที่แบรนด์ไทยขาดไม่ใช่สินค้า หากเป็นความเชื่อของลูกค้าที่ยังตั้งคำถามว่า 'ของจะดีจริงหรือ ใช้แล้วหน้าจะพังหรือเปล่า'

เวทีเดียวกันนี้มีคุณหนุย วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Mizuhada Group เจ้าของแบรนด์ MizuMi, Gentle Colors และ Bomi ร่วมสนทนา โดยมีคุณแอ๊ม ศรัณย์ แบ่งกุศลจิต ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Uppercuz Creative เป็นผู้ดำเนินรายการ และตลอดการสนทนา 

คำอธิบายของทั้งสองคนวนกลับมาที่หลักเดียวกันเสมอ นั่นคือข้อได้เปรียบที่แท้จริงของ T-Beauty ไม่ได้อยู่ที่ต้นทุนหรือกระแส แต่อยู่ที่ความเข้าใจเงื่อนไขการใช้งานจริงในระดับที่แบรนด์ระดับโลกลงมาแข่งด้วยยาก และโจทย์ถัดไปคือการเปลี่ยนความเข้าใจนั้นให้กลายเป็นความน่าเชื่อถือที่ขายได้นอกประเทศ

สิบปีที่ความเชื่อของลูกค้าเปลี่ยน จุดตั้งต้นของคำว่า T-Beauty

คำอธิบายแรกของคุณรวิศเรื่องความแรงของ T-Beauty คือจังหวะเวลาที่มาพร้อมกันหลายอย่าง การเกิดขึ้นของโซเชียลมีเดียในช่วงสิบปีที่ผ่านมาเปิดทางให้แบรนด์ไทยสื่อสารตรงกับผู้บริโภค ขณะที่ตัวแบรนด์เองก็ลงทุนกับการวิจัยและพัฒนา (Research and Development หรือ R&D) และการทดสอบสินค้าอย่างจริงจังจนไล่ตามแบรนด์ต่างชาติได้ ถึงจุดหนึ่งผู้ใช้จึงรู้สึกเองว่าคุณภาพไม่ต่างกัน อีกปัจจัยหนึ่งเป็นองค์ประกอบที่อยู่นอกอุตสาหกรรมความงามโดยตรง โดยคุณรวิศเลี่ยงที่จะเรียกมันว่า Soft Power แล้วเลือกใช้คำว่าองค์ประกอบอื่นที่ประกอบขึ้นมาในอุตสาหกรรมนี้ ซึ่งหมายถึงอุตสาหกรรมบันเทิงที่ส่งออกได้ดี

ในมุมของคุณวริษฐา ความแข็งแรงเกิดขึ้นก่อนที่คำว่า T-Beauty จะถูกใช้กันแพร่หลาย เพราะตัวเลขการเติบโตของทั้งแบรนด์เองและคู่ค้าที่เป็นร้านค้าปลีกดีต่อเนื่องมาแล้วราว 5 ปี สิ่งที่เพิ่มเข้ามาในช่วงหลังคือผู้บริโภคต่างชาติเริ่มค้นพบแบรนด์ไทยมากขึ้นตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ผ่านซีรีส์แนว Boys' Love (BL) และ Girls' Love (GL) ที่ส่งออกได้ดีมาก แล้วตามมาด้วยความสงสัยอย่างเป็นธรรมชาติว่าหนุ่มสาวหน้าตาดีเหล่านั้นใช้อะไรกัน บ้านเมืองของพวกเขาเป็นอย่างไร

การกระจายคอนเทนต์ที่ไร้พรมแดนบน TikTok ในช่วงหนึ่งถึงสองปีหลังทำให้ความสงสัยนั้นกลายเป็นรายการสิ่งที่ต้องมาลองที่ไทย คุณวริษฐายกตัวอย่างคอนเทนต์ที่ทำงานได้ดีกับคนต่างชาติ เช่น การแต่งหน้าให้ครบด้วยงบเพียง 100 บาทจากร้านสะดวกซื้อ หรือการพาเดินดูว่ามีเงิน 300 บาทซื้ออะไรได้ในร้าน Eveandboy ซึ่งทั้งหมดชี้กลับไปที่ข้อได้เปรียบเดียวกัน คือแบรนด์ไทยทำคุณภาพสินค้าเทียบกับราคาได้เก่ง เมื่อผู้บริโภคต่างชาติเข้ามาเห็นส่วนผสมที่ไม่ต่างจากแบรนด์เกาหลี แต่เนื้อสัมผัสถูกใจกว่าและราคาต่ำกว่า การตัดสินใจซื้อจึงเกิดขึ้นเร็ว

หน้าเชลฟ์คือสนามที่ออนไลน์แทนไม่ได้

คอนเทนต์เหล่านั้นมีปลายทางเดียวกันคือหน้าร้าน และเป็นจุดที่ทั้งสองคนเห็นตรงกันว่าถูกประเมินค่าต่ำเกินไปในยุคที่ผู้ประกอบการรายใหม่คิดถึงการขายออนไลน์เป็นอันดับแรก คุณวริษฐาอธิบายว่าช่องทางค้าปลีกมีผลกับตลาดนักท่องเที่ยวอย่างมาก เพราะคนที่เดินทางไปต่างประเทศเพียงสามหรือสี่วันย่อมไม่ถนัดซื้อของออนไลน์ในประเทศนั้น การต้องดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน ลงทะเบียน ผูกบัญชี และใช้เบอร์โทรศัพท์ของประเทศนั้นเป็นความยุ่งยากที่ไม่คุ้มกับเวลาที่มี ร้านค้าปลีกจึงตอบโจทย์การเห็นแล้วหยิบกลับบ้านได้ทันที และสำหรับแบรนด์ที่ตั้งเป้าจับตลาดนักท่องเที่ยวหรือต้องการความน่าเชื่อถือของแบรนด์ การพยายามเข้าไปอยู่บนเชลฟ์ของร้านค้าปลีกยังให้ประโยชน์ทั้งสองข้อพร้อมกัน

คุณรวิศเสริมว่าการช้อปปิ้งเป็นกิจกรรมที่สนุกในตัวเองอยู่แล้ว ไม่ใช่แค่การซื้อของ เช่นเดียวกับที่คนไทยไปเกาหลีแล้วต้องแวะ Olive Young และกลับมาพร้อมของเต็มกระเป๋า อีกกลไกหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือเครือข่ายการกระจายสินค้า (Distribution) เพราะหลายครั้งผู้บริโภคไม่ได้ตั้งใจจะซื้อสินค้าชิ้นนั้น แต่ของอยู่ตรงนั้นพอดี ในทางกลับกัน เมื่อหาสินค้าที่ต้องการไม่เจอ ความสะดวกก็ชนะความตั้งใจ และผู้บริโภคจะหยิบของแบรนด์อื่นแทน นี่คือเหตุผลที่แบรนด์ส่วนใหญ่ยอมลงทุนกับการทำช่องทางกระจายสินค้าให้แข็งแรง

ข้อสรุปของคุณรวิศคือไม่ควรมองออนไลน์กับออฟไลน์แยกกัน เพราะทั้งสองเกื้อกูลกันมาก ตลาดเกาหลีที่ก้าวหน้าไปไกลมีสัดส่วนการซื้อเครื่องสำอางออนไลน์เกือบครึ่ง แต่ Olive Young ก็ยังขยายสาขาได้ถึงระดับพันสาขาและกลายเป็นจุดหมายที่ใครไปเกาหลีต้องแวะ ขณะที่ญี่ปุ่นแทบไม่มีร้านจำหน่ายสินค้าความงามหลายแบรนด์ (Multi-brand Store) ในรูปแบบที่ชัดเจน เพราะร้านขายยามีความเป็นร้านขายยามากกว่า และดองกิมีความเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตมากกว่า ประเทศไทยจึงเป็นตลาดที่มีร้านลักษณะนี้เยอะและหลากหลายรูปแบบที่สุด ผู้บริโภคต่างชาติที่เดินเข้าไปเจอสินค้าวางเรียงรายเต็มร้านจึงสนุกกับการเลือกซื้อ

ความหนาแน่นของช่องทางค้าปลีกยังให้ประโยชน์อีกข้อที่มองไม่เห็นจากภายนอก คุณรวิศระบุว่าไทยเป็นประเทศที่ทดลองสินค้าได้สนุกกว่าทุกประเทศ เพราะคนไทยชอบของใหม่ เมื่อวางสินค้าลงบนเชลฟ์ แบรนด์จะได้รับผลตอบรับกลับมาเร็วมาก ซึ่งเป็นข้อดีที่ตลาดอื่นให้ไม่ได้ในความเร็วเดียวกัน

อากาศร้อนที่กลายเป็นห้องทดลองชั้นดี

ผลตอบรับที่เร็วมีค่าก็เพราะเงื่อนไขการใช้งานจริงในไทยหนักกว่าที่อื่น คุณวริษฐาเล่าว่า MizuMi ตั้งต้นจากความตั้งใจแก้ปัญหาเรื่องแดดมาตั้งแต่วันแรก เพราะประเทศไทยเป็นห้องทดลองชั้นดีของการทำสกินแคร์ และถ้ามีใครถามว่าทำไมจึงทำครีมกันแดดได้เก่ง คำตอบคือการอยู่กับดวงอาทิตย์มาตลอดชีวิต ตอนออกแบรนด์จึงมีคำถามฝังอยู่ในหัวเสมอว่าคนไทยชอบเนื้อสัมผัสแบบไหน ต้องการผลลัพธ์บนผิว (Finish) แบบใด และอยากได้ประโยชน์อะไร ส่วนคุณสมบัติอื่นของสกินแคร์เป็นสิ่งที่ตามมาภายหลัง

เหตุผลที่ลำดับความสำคัญเป็นเช่นนั้นตรงไปตรงมา เพราะคุณวริษฐาเชื่อว่าถึงจะได้ส่วนผสมที่ดีเลิศและมีสิทธิบัตรมากเพียงใด หากเนื้อสัมผัสใช้จริงในชีวิตประจำวันไม่ได้ ผู้บริโภคก็ซื้อเพียงครั้งเดียวแล้วไม่กลับมาอีก เมื่อหลายแบรนด์ไทยเดินตามแนวทางเดียวกันนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นจึงกลายเป็นอัตลักษณ์ที่แข็งแรงของ T-Beauty นั่นคือการทำวิทยาศาสตร์ผิวหนังสำหรับความต้องการของคนในเขตร้อน

คุณรวิศมองไปในทางเดียวกันว่าอากาศที่เคยถูกมองว่าทำให้อยู่ยาก กลับกลายเป็นโอกาส เพราะนอกจากความร้อน ชีวิตคนไทยยังมีสภาพขึ้นลงตลอดวัน ตื่นเช้ามาต้องนั่งมอเตอร์ไซค์ไปต่อรถไฟฟ้า เดินอีกช่วงหนึ่ง แล้วเข้าห้องแอร์ในออฟฟิศที่หนาวจนบางคนต้องมีผ้าห่ม ตอนเที่ยงลงมาเจอความร้อนจัดอีกครั้ง เครื่องสำอางที่จะอยู่รอดในเงื่อนไขนี้ต้องถูกออกแบบมาให้ทนสภาพที่แกว่งไปมาได้จริง ซึ่งเป็นสิ่งที่สินค้าจากตลาดอื่นทำได้ยาก

สิ่งที่ทำให้ข้อได้เปรียบนี้น่าสนใจขึ้นอีกคือทิศทางของสภาพอากาศโลกที่ค่อนมาทางไทยมากขึ้น คุณรวิศเล่าจากการไปยุโรปในช่วงหน้าร้อนที่ผ่านมาว่าอากาศร้อนจริงและปัญหาหนักกว่านั้นคือหลายที่ไม่มีเครื่องปรับอากาศ หรือถ้ามีก็ไม่เย็นพอ เช่นเดียวกับหน้าร้อนในจีนที่ห้างสรรพสินค้าไม่เย็นเท่าที่คนไทยคุ้นเคย นั่นแปลว่าองค์ความรู้เรื่องการทำสินค้าให้อยู่รอดในอากาศร้อนมีโอกาสส่งออกได้มากขึ้น และไม่จำกัดอยู่แค่สกินแคร์ เพราะรองพื้น ลิปสติก และทุกอย่างที่ทาบนหน้าล้วนได้รับผลกระทบจากอากาศทั้งหมด

ช่องว่างที่ความใหญ่ของแบรนด์ระดับโลกเอื้อมไม่ถึง

ผลของความเข้าใจในระดับนี้สะท้อนกลับมาที่การแข่งขันในบ้าน คุณศรัณย์เล่าประสบการณ์จากการทำงานกับเครือแบรนด์ระดับโลกเครือหนึ่งที่จ้างไปบรรยาย และให้เหตุผลตรงไปตรงมาว่าการเติบโตของแบรนด์ไทยทำให้แบรนด์ข้ามชาติที่เข้ามาทำตลาดในไทยต้องออกแรงมากกว่าที่เคย จนถึงขั้นบอกว่าไม่เคยเจอสภาพแบบนี้มาก่อน

คุณวริษฐาอธิบายกลไกเบื้องหลังว่าแบรนด์ระดับโลกคาดหวังสเกลเป็นหลัก เมื่อขยายตลาดจึงต้องมองหาการประหยัดต่อขนาด (Economy of Scale) และการทำตลาดวงกว้าง (Mass) โดยไม่ทุ่มเทลงรายละเอียดของแต่ละตลาดมากเกินไป ผลคือสินค้าของแบรนด์เหล่านั้นอาจมีเพียงหนึ่งหรือสองตัวจากร้อยตัวที่ถูกใจคนไทยจริง ขณะที่ส่วนใหญ่เหมาะกับตลาดต้นทางมากกว่า และในด้านการตลาด แบรนด์ไทยยิ่งได้เปรียบ เพราะเข้าใจว่าคนไทยชอบอะไร เสพอะไร ดูอะไร แล้วส่งมอบสินค้าและข้อความได้ตรงกลุ่มด้วยความเร็วในการนำสินค้าออกสู่ตลาด (Speed to Market) ที่องค์กรขนาดใหญ่ทำตามได้ยาก

ออกนอกประเทศแล้วโอกาสไม่สำเร็จสูงกว่าโอกาสสำเร็จ

ความได้เปรียบที่มาจากการเข้าใจตลาดในบ้าน กลับเป็นสิ่งที่ยกไปใช้ที่อื่นทันทีไม่ได้ คุณรวิศระบุว่าสิ่งสำคัญที่สุดของการไปต่างประเทศคือการหาผู้จัดจำหน่าย (Distributor) ให้ดี และคำว่าดีในที่นี้ใกล้เคียงกับการแต่งงาน เพราะผู้จัดจำหน่ายที่ไม่ดีจะพาแบรนด์ไปสู่ความเสียหายที่เจ็บกันทั้งสองฝ่าย การคัดเลือกจึงต้องใช้เวลา และบางประเทศใช้เวลาคุยกันถึงสี่หรือห้าปีก่อนจะเริ่มทำงานร่วมกัน เหตุผลคือเมื่อสินค้าออกจากประเทศไปแล้ว การนำกลับมาไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่าย สต็อกที่ส่งไปแล้วก็ไม่ได้อยู่ในสภาพเดิมเมื่อกลับมา

ทางเลือกอีกแบบคือการไปเปิดสำนักงานเองซึ่งต้องลงทุนหนักกว่า และยังมีรูปแบบผสมที่แบรนด์ดูแลการสื่อสารการตลาดผ่านสื่อหลัก (Above the Line) เองแล้วให้พาร์ทเนอร์ในประเทศดูแลการขนส่งและกระจายสินค้า (Logistics) ข้อสรุปของคุณรวิศคือทำได้หลายโมเดล แต่ไม่มีโมเดลใดง่าย และทุกโมเดลต้องทำการบ้านเยอะ

สมมติฐานที่คุณรวิศเตือนว่าผิดที่สุดคือการคิดว่าสินค้าที่ขายดีในไทยจะขายดีในประเทศอื่นเหมือนกัน เพราะผู้บริโภคที่นั่นไม่ได้รู้จักแบรนด์มาก่อน สิ่งที่เกิดขึ้นจริงมักเป็นเรื่องของจังหวะที่คาดเดาไม่ได้ ตัวอย่างจากศรีจันทร์คือแป้งที่ขายได้ค่อนข้างดีในญี่ปุ่น ซึ่งเป็นตลาดที่แบรนด์ท้องถิ่นได้เปรียบอย่างมาก เหตุผลคือสินค้าตัวนั้นถูกออกแบบมาสำหรับอากาศร้อน และหน้าร้อนของญี่ปุ่นก็ร้อนขึ้นและยาวนานขึ้นทุกปี เมื่อผู้ใช้กลุ่มแรกซื้อไปใช้ในหน้าร้อนแล้วพบว่าหน้าหนาวก็ใช้ได้ ยอดขายจึงเกิดขึ้นต่อเนื่อง

ความท้าทายในมุมของคุณวริษฐาอยู่ที่การไม่รู้ว่าเครื่องมือที่ทำให้ประสบความสำเร็จในตลาดนั้นคืออะไร การเข้าตลาดใหม่จึงต้องเริ่มจากการศึกษาและวิจัยตลาด แล้วเลือกท่าเข้าให้เหมาะ ทั้งการใช้ผู้จัดจำหน่าย การไปตั้งทีมเอง หรือการขายแบบส่ง (Wholesale) เป็นล็อตเพื่อทดสอบตลาดก่อน สไตล์ของ MizuMi คือการทดลองขนาดเล็กไปก่อน เพราะสิ่งที่คุณวริษฐาบอกกับหลายคนเสมอคือโอกาสไม่สำเร็จสูงกว่าโอกาสสำเร็จอยู่มาก และสมมติฐานหลายข้อที่ใช้ได้ดีในไทยก็ไม่ได้ทำงานในตลาดอื่น

ประเด็นที่คุณวริษฐาย้ำคือการแยกให้ชัดระหว่างการส่งสินค้าออกไปขายต่างประเทศ (Outbound) กับการที่นักท่องเที่ยวเข้ามาซื้อในประเทศ (Inbound) เพราะสองเรื่องนี้ใช้ความสามารถต่างกันคนละชุด ในเวลานี้ MizuMi ยังไม่ใช่แบรนด์ที่คาดหวังการเติบโตจากการขยายไปต่างประเทศเป็นชิ้นเป็นอัน แต่ยังอยู่ในขั้นศึกษาโมเดลไปเรื่อยๆ โดยแนวทางที่ชอบคือไปเองเพราะได้ศึกษาตลาดและสร้างแบรนด์ไปพร้อมกัน และจะเลือกใช้ผู้จัดจำหน่ายในกรณีที่ประเทศนั้นเข้าใจยาก มีความหลากหลายทางเชื้อชาติสูง หรือการขนส่งภายในประเทศยุ่งยากเกินกว่าจะจัดการเอง

เมคอัพคือหมวดที่คนในวงการยังไม่กล้าเชียร์

ถ้าการออกนอกประเทศเป็นโจทย์ที่ยังไม่ตกผลึก ในบ้านเองก็มีสนามที่ทั้งสองคนเตือนตรงกัน นั่นคือหมวดเครื่องสำอางแต่งสี คุณวริษฐาซึ่งเริ่มต้นจากสกินแคร์แล้วขยายมาทำ Gentle Colors บอกว่าความต่างระหว่างสองหมวดชัดเจนมาก โดยเฉพาะเรื่องความเร็ว สินค้าของ MizuMi บางตัวขายได้ต่อเนื่องสี่ถึงห้าปี แต่สินค้าหมวดสีบางครั้งออกมาไม่เกินหกเดือนก็หมดเทรนด์ไปแล้วในขณะที่สต็อกยังเหลืออยู่มาก โจทย์ที่กำลังหาทางปรับให้ดีขึ้นจึงเป็นการบริหารหลังบ้านและงบกำไรขาดทุน (Profit and Loss หรือ P&L) ให้แบรนด์อยู่ได้ยาวขึ้น

คุณรวิศยืนยันจากประสบการณ์ของศรีจันทร์ว่าการบริหารสต็อกของหมวดสียากกว่ากันคนละเรื่อง เพราะคอลเลกชันที่พลาดจะกลายเป็นสินค้าค้างสต็อก (Dead Stock) ทันทีที่ออก ไม่ต่างจากธุรกิจเสื้อผ้า และสิ่งที่ทำให้สนามนี้หนักขึ้นคือแบรนด์จีน เพราะผู้บริโภคหมวดสีตัดสินใจจากบรรจุภัณฑ์และความน่ารักเป็นสัดส่วนที่สูง ซึ่งเป็นจุดที่แบรนด์จีนแข็งแรงมาก ทั้งยังมาพร้อมนวัตกรรมบรรจุภัณฑ์และเนื้อสัมผัส เปลี่ยนสินค้าใหม่ได้เร็ว และราคาต่ำกว่าอย่างชัดเจน ทำให้ผู้บริโภคซื้อไปลองได้โดยไม่ต้องคิดมาก

ข้อสรุปที่คุณรวิศพูดตรงบนเวทีคือช่วงนี้ยังไม่ค่อยอยากเชียร์ให้ใครเข้ามาทำหมวดสี และมองว่าจุดเปลี่ยนของหมวดนี้จะเกิดขึ้นที่ฝ่ายผลิต หากยอดสั่งผลิตขั้นต่ำ (Minimum Order Quantity หรือ MOQ) ลดลงและต้นทุนการเปิดแม่พิมพ์ถูกลงกว่านี้ เพราะการสั่งผลิตขั้นต่ำระดับสองถึงสามหมื่นชิ้นต่อหนึ่งเฉดสีมีความเสี่ยงสูงมาก แต่ถ้าลดลงมาเหลือระดับหลักพันชิ้นก็จะเป็นอีกเรื่องหนึ่ง

สิ่งที่ทั้งสองคนเห็นตรงกันคือหมวดสีไม่ควรถูกวางแผนบนความคาดหวังเรื่องการซื้อซ้ำ เพราะผู้บริโภคที่ซื้อลิปสติกไปแล้วย่อมไม่กลับมาซื้อสีเดิม แต่จะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ วิธีที่คุณรวิศใช้จึงเป็นการวางแผนการเลิกผลิต (Discontinue) ไว้ตั้งแต่วันแรก โดยกำหนดให้ชัดว่าคอลเลกชันนี้จะสั่งผลิตเท่าไร จะลดราคาเมื่อไร และคิดจนจบว่าทั้งคอลเลกชันต้องไม่ขาดทุน โดยกรอบเวลาที่ให้กับหนึ่งคอลเลกชันอยู่ที่ประมาณสามเดือน

ต้นทุนแพลตฟอร์มที่ขึ้นแทบทุกไตรมาส และคำตอบที่ชื่อ Brand Love

แรงกดดันไม่ได้มาจากคู่แข่งเพียงด้านเดียว แต่มาจากช่องทางขายด้วย คุณวริษฐายอมรับว่ายังแก้โจทย์นี้ไม่ตก เพราะปีนี้ต้นทุนการขายบนแพลตฟอร์มออนไลน์ปรับขึ้นแทบทุกไตรมาส แนวทางหลักที่ใช้คือการกระจายความเสี่ยงไปสู่ช่องทางอื่นที่แบรนด์มีฐานอยู่แล้ว โดยผลักน้ำหนักไปที่ออฟไลน์มากขึ้นและจัดโปรโมชันให้แข่งขันได้ใกล้เคียงกัน และถ้าถึงจุดที่แบกต้นทุนไม่ได้จริง การปรับราคาขึ้นก็เป็นคำตอบที่ตรงไปตรงมาเพราะธุรกิจอยู่ไม่ได้

ข้อมูลที่คุณวริษฐาชี้ให้เห็นและมักถูกมองข้ามคือ ต้นทุนที่เห็นบนแพลตฟอร์มยังไม่ได้รวมต้นทุนดำเนินงานของการแพ็กและจัดส่ง ซึ่งสูงมากเช่นกัน เมื่อคำนวณค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงทั้งหมดแล้วพบว่าไม่ต่างจากการขายหน้าร้าน ข้อสรุปจึงเป็นว่าแบรนด์มีอิสระในการเลือกมากกว่าที่คิด และไม่ควรฝากไข่ทั้งหมดไว้ในตะกร้าใบเดียวด้วยการพึ่งพาออนไลน์อย่างเดียว

คุณรวิศบอกว่าต้นทุนขึ้นบ่อยจนเลิกดูตัวเลขกำไรขาดทุนของทีมออนไลน์ไปแล้ว และยอมรับว่าการทำการขายแบบเชื่อมทุกช่องทาง (Omnichannel) เป็นงานที่ยากและเหนื่อย แต่ยังต้องพยายามต่อ เพราะเห็นตัวอย่างจากแบรนด์ระดับโลกที่ทำได้แข็งแรงแล้วเวิร์คจริง สัญญาณที่น่าสนใจคือผู้บริโภคเริ่มเปิดรับการซื้อตรงกับแบรนด์มากขึ้น หากได้รับสิ่งที่ไม่ใช่ส่วนลดหรือตัวเงินเพียงอย่างเดียว เช่น บริการหรือการได้พูดคุย

เหตุผลที่ทำให้เรื่องนี้เลี่ยงไม่ได้อยู่ที่ทิศทางของแพลตฟอร์มเอง คุณรวิศตั้งข้อสังเกตว่าแพลตฟอร์มพยายามทำให้สินค้าทุกอย่างดูเหมือนกันไปหมดจนความต่างของแบรนด์หายไป และแพลตฟอร์มใหม่บางรายไม่มีหน้าร้านของแบรนด์ด้วยซ้ำ ผลที่ตามมาคือถ้าเป็นสินค้าที่มีความรักของผู้บริโภคต่อแบรนด์ (Brand Love) แข็งแรง ผู้บริโภคจะค้นหาชื่อแบรนด์นั้นเอง แต่ถ้าเป็นสินค้าทั่วไปที่ไม่มีแบรนด์ ก็จะถูกแทนที่ด้วยสินค้าที่ส่งตรงมาจากจีนซึ่งราคาถูกกว่าหลายเท่าทันที และการแข่งที่ต้นทุนกับสินค้ากลุ่มนั้นเป็นเกมที่สู้ไม่ได้ ข้อสรุปคือการสร้าง Brand Love เป็นงานที่ยากและใช้เวลานาน แต่ตอนนี้เลี่ยงไม่ได้แล้ว

Gen Z ให้อภัยความไม่สมบูรณ์ แต่ไม่ให้อภัยการหลอกลวง

คนที่จะตัดสินว่าแบรนด์ไหนมี Brand Love คือผู้บริโภครุ่นใหม่ที่เริ่มมีกำลังซื้อ คุณวริษฐามองว่าแบรนด์ที่มีความเป็นองค์กรมากเกินไปมีความเสี่ยงที่จะดูขาดความจริงใจ เข้าถึงยาก หรือห่างเหินจากผู้บริโภคกลุ่มนี้ ลักษณะสำคัญของคนเจนซีคือสมาธิสั้นเพราะปริมาณคอนเทนต์มหาศาล และทุกคนเข้าถึงข้อมูลได้เท่ากันหมด จึงเป็นผู้บริโภคที่ฉลาดมากและหลอกไม่ได้ ต่อให้เป็นคอนเทนต์ที่แบรนด์สนับสนุน ผู้บริโภคก็รู้อยู่แล้ว แต่จะดูต่อว่าคอนเทนต์นั้นจริงใจหรือไม่ แล้วให้คะแนนหรือหักคะแนนในใจตัวเองว่าจะซื้อแบรนด์นี้หรือไม่

สิ่งที่คุณวริษฐาสรุปเป็นหลักการคือแบรนด์ต้องมีความจริงใจ (Authentic) และความโปร่งใส (Transparent) มากขึ้น เพราะผู้บริโภคสมัยนี้ให้อภัยได้ถ้าแบรนด์ไม่ได้สมบูรณ์แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ให้อภัยไม่ได้ถ้ารู้สึกว่าถูกหลอก ผลที่ตามมาคือการตอบคำถามด้วยเหตุผลเรื่องความลับทางการค้าอย่างเดียวใช้ไม่ได้อีกแล้ว และภาระใหม่ตกอยู่ที่ตัวผู้บริหารเองที่ต้องรับบทครีเอเตอร์ควบไปด้วย เพราะมีข้อความส่วนตัว (Direct Message หรือ DM) เข้ามาถามทุกวันและต้องตอบให้ดี

ในมุมของศรีจันทร์ที่มีลูกค้าหลักเป็นเจนซี คุณรวิศบอกว่าการสื่อสารกับกลุ่มนี้ยากกว่าอยู่แล้วด้วยเหตุผลสองข้อ ข้อแรกคือทางเลือกของพวกเขาเยอะมาก ข้อที่สองคือธรรมชาติของคนอายุน้อยจะลองของใหม่มากกว่าผู้ใหญ่ แบรนด์จึงต้องเร็วและต้องทันเสมอ และเมื่อรวมกับการแข่งขันในหมวดสีที่หนักขึ้นในช่วงสองปีที่ผ่านมา ศรีจันทร์เองก็มาถึงจุดที่ต้องกลับมาคิดกันว่าทิศทางต่อไปจะเดินไปอย่างไร

เรื่องพรีเซนเตอร์เป็นอีกจุดที่คุณรวิศเห็นว่ายังสำคัญแต่ต้องเลือกให้เหมาะกับสินค้า เพราะสิ่งที่แบรนด์สนใจจริงไม่ใช่การนำหน้าของพรีเซนเตอร์มาแปะ แต่คือการพูดกับกลุ่มแฟนคลับของคนนั้น คำถามที่ต้องตอบให้ได้ก่อนคือแฟนคลับกลุ่มนั้นเป็นคนที่แบรนด์อยากคุยด้วยหรือไม่ จะพูดอย่างไร และจะทำอย่างไรให้ผู้บริโภคอยู่กับแบรนด์ต่อไปไม่ใช่อยู่เพราะพรีเซนเตอร์คนนี้เท่านั้น เหตุผลที่ต้องคิดละเอียดขึ้นเพราะเมื่อเปิดอินสตาแกรมทุกวันนี้จะเห็นว่าแทบทุกคนเป็นพรีเซนเตอร์ ทั้งแบรนด์ไทยและแบรนด์ต่างชาติมีพรีเซนเตอร์กันหมดและมีจำนวนมาก จนผู้บริโภคจำไม่ได้ว่าใครเป็นพรีเซนเตอร์ของแบรนด์ไหน การเลือกจึงต้องดูมากกว่าความดัง คือต้องเหมาะกันในทุกองค์ประกอบ

คำตอบของทั้งสองคนสอดคล้องกันเมื่อถูกถามให้เลือกเครื่องมือการตลาดเพียงหนึ่งอย่างที่ได้ผลที่สุดในเวลานี้ คุณวริษฐาเลือก Key Opinion Leader (KOL) และ Key Opinion Consumer (KOC) เพราะกลุ่มนี้กลายเป็นคอมมูนิตี้ของคนที่ชอบ MizuMi ไปแล้ว หลายครั้งไม่ต้องมีการบรีฟ เพียงส่งสินค้าใหม่ไปให้ลองและเปิดให้แสดงความเห็นได้เต็มที่ ผลที่ได้คือสื่อที่ไม่ต้องจ่ายเงิน (Free Media) ซึ่งดูจริงใจกว่าเพราะผู้พูดอินไปกับสินค้าจริง เงื่อนไขคือแบรนด์ต้องมีทีมที่สร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มนี้ได้ดีมาก เพราะหลายเรื่องไม่ใช่เรื่องเงิน หลักที่คุณวริษฐายึดคือส่งของไปให้อย่างน้อยเพื่อให้รู้ว่ามีสิ่งใหม่เกิดขึ้น จะใช้หรือไม่ใช้เมื่อไรก็ไม่เป็นไร

คุณรวิศเลือกคำตอบใกล้กันคือคอมมูนิตี้ของแฟนแบรนด์ โดยอธิบายว่าการทำแบรนด์ในเวลานี้ต้องมีแฟนที่เหนียวแน่นระดับหนึ่ง เพราะคนกลุ่มนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ช่วยแบรนด์ได้ทุกอย่าง ทั้งการสื่อสารและการขาย หน้าที่ของแบรนด์คือดูแลคนกลุ่มนี้ให้ดีและฟังพวกเขาให้มาก เวลาทำวิจัย คุณรวิศจะคุยกับคนกลุ่มนี้ก่อนเสมอว่าอยากได้อะไร อะไรน่าทำและอะไรไม่น่าทำ เพราะความเห็นที่ได้กลับมาไม่ใช่แค่คำชมหรือคำติ แต่เป็นความเห็นที่มาจากความรู้สึกว่าอยากช่วยแบรนด์ ซึ่งเป็นคุณภาพของข้อมูลอีกระดับหนึ่ง

จุดเปลี่ยนที่ต้องรอ และช่องว่างที่ยังไม่มีใครลงไปจับ

การฟังคอมมูนิตี้ยังตอบไม่ได้ว่าคลื่นลูกถัดไปจะมาถึงเมื่อไร และเป็นจุดที่คุณรวิศเสนอกรอบคิดที่ใช้ได้กับทุกหมวดสินค้า นั่นคือการเปลี่ยนแปลงของตลาดจะเกิดขึ้นหลังจากความเชื่อของคนกลุ่มใหญ่ถูกปลูกฝังเข้าไปแล้ว ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือครีมกันแดด ในอดีตการสื่อสารพูดเรื่องมะเร็งผิวหนัง แต่สิ่งที่ติดอยู่ในความเข้าใจของคนจริงคือครีมกันแดดไม่ใช่ตัวเลือก บวกกับข้อมูลว่าดัชนีรังสีอัลตราไวโอเลต (UV Index) ในไทยสูง เมื่อสองเรื่องนี้มาบรรจบกัน สิ่งที่เพิ่มขึ้นคือปริมาณการใช้ทั้งตลาด จากเดิมที่ขายได้เฉพาะกลุ่มคนที่ใส่ใจเรื่องผิว คุณรวิศประเมินว่าตอนนี้คนราว 90% ทาครีมกันแดด และความเข้าใจยังไปถึงระดับที่ต้องทาให้มากพอด้วยเพราะทาน้อยไม่ได้ผล

บทเรียนที่ตามมาคือเมื่อสินค้าไปถึงจุดเปลี่ยน (Tipping Point) แล้ว ตลาดจะเคลื่อนเร็วมาก โจทย์ของแบรนด์คือมองไปข้างหน้าให้เห็นว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้นและเข้าไปให้ทันเวลา ตัวอย่างที่คุณรวิศระบุว่ายังไม่ถึงจุดเปลี่ยนในไทยคือสารสกัด Polydeoxyribonucleotide (PDRN) ที่ฮิตในเกาหลีมานานแล้ว ขณะที่ในไทยมีอยู่ราวห้าถึงหกแบรนด์ที่พยายามผลักดันอยู่ เทียบได้กับโปรตีนที่คนกลุ่มหนึ่งกินมายี่สิบถึงสามสิบปีโดยไม่มีใครสนใจ แต่เมื่อถึงวันที่ความเชื่อเปลี่ยน ตลาดก็เคลื่อนไปทั้งหมด และในระยะยาว คุณรวิศมองว่าการบริโภคจะกลับมาอยู่กับตัวคนมากขึ้น เพราะคนมีลูกน้อยลงและซื้อสินทรัพย์ชิ้นใหญ่ยากขึ้น จึงหันมาลงทุนกับตัวเองมากกว่าเดิม

กลไกเดียวกันทำงานในทางกลับกันด้วย คุณวริษฐาชี้ว่าของบางอย่างที่เคยเป็นเรื่องปกติจะหายไปเมื่อความเชื่อเปลี่ยน อย่างการสูบบุหรี่ที่เคยเป็นเรื่องธรรมดาถึงขั้นขึ้นป้ายโฆษณาได้ แต่เมื่อคนเข้าใจว่าเป็นอันตรายจริง การบริโภคก็ลดลงทั้งตลาด ในไทยเห็นภาพเดียวกันกับเครื่องดื่มแอลกอฮอล์และน้ำตาล ทุกร้านต้องมีตัวเลือกหวานน้อยหรือไม่หวาน และในร้านสะดวกซื้อ สินค้าสูตรไม่มีน้ำตาลกับสินค้าที่ระบุปริมาณโปรตีนกลายเป็นตัวเลือกที่แข่งกันด้วยตัวเลขบนฉลาก

เมื่อถูกถามว่าหมวดไหนน่าลงไปทำ คุณรวิศเสนอสามกลุ่ม กลุ่มแรกคืออาหารเสริมที่ยังไปได้อีกไกลแต่ต้องเจาะให้ชัดว่าจะตอบโจทย์ฟังก์ชันอะไร โดยยกประสบการณ์ตัวเองที่เข้ายิมและกินโปรตีนว่าผู้ผลิตมีจำนวนมากแต่ยังมีช่องว่างที่ไม่มีใครทำอยู่เต็มไปหมด กลุ่มที่สองคือสินค้าสำหรับสัตว์เลี้ยง ซึ่งน่าสนใจเพราะเจ้าของสัตว์เลี้ยงที่ดูแลสัตว์เหมือนลูก (Pet Parent) จ่ายเงินให้สัตว์เลี้ยงมากกว่าจ่ายให้ตัวเอง กลุ่มที่สามคือสินค้าสำหรับคนอายุเกิน 50 ปีที่จำนวนประชากรจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แต่ยังมีคนทำน้อยเพราะเจาะยาก

จุดที่คุณรวิศเน้นเป็นพิเศษคือสมมติฐานเดิมที่ใช้กับกลุ่มอายุ 50 ปีขึ้นไปนั้นใช้ไม่ได้ ตัวอย่างคือยาสีฟันที่เคยมีคนพยายามทำสำหรับคนอายุ 50 ปีโดยเขียนเลข 50+ บนกล่องแล้วขายไม่ออก เพราะไม่มีใครอยากใช้สินค้าที่ประกาศอายุตัวเอง โจทย์จริงคือทำอย่างไรให้เข้าใจความต้องการและข้อจำกัดในชีวิตของคนกลุ่มนี้ เพราะคนอายุ 60 ปีในวันนี้ยังอยากออกไปสังสรรค์และยังอยากออกกำลังกายให้แข็งแรง ตลาดนี้จึงยังได้รับการตอบสนองน้อยมากขณะที่ทุกแบรนด์วิ่งไปหาผู้บริโภคอายุน้อย

คุณวริษฐาเห็นว่าเทรนด์เหล่านี้ตรงกับเทรนด์ระดับโลกทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการมีสุขภาพดีและอายุยืน (Longevity) ตลาดสัตว์เลี้ยง หรือสังคมสูงวัย และแต่ละเรื่องยังแตกย่อยได้อีกมาก อย่าง Longevity ไม่ได้จบที่อาหารเสริมแต่ไปถึงชุดกีฬาและอาหารที่ดีต่อสุขภาพ อีกช่องว่างที่คุณวริษฐาเห็นชัดจากการบริหารบริษัทที่มีพนักงานเจนซีจำนวนมากคือการดูแลสุขภาพใจ เพราะคนรุ่นใหม่มีความต้องการเรื่องนี้อยู่จริงแต่ยังไม่มีบริการที่ชัดเจนรองรับ สิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้จึงเป็นการหาทางเยียวยาใจผ่านรูปแบบที่คิดมาแล้ว เช่น การไปดูคอนเสิร์ตหรือการมีศิลปินที่ชอบ

ส่วนสกินแคร์ คุณวริษฐามองว่ายังทำได้แต่ต้องมีคาแรกเตอร์และอัตลักษณ์ที่ชัด เพราะการเริ่มต้นแบบศรีจันทร์หรือ MizuMi ในวันนี้เป็นเรื่องยาก ด้วยเหตุที่ทั้งสองแบรนด์เดินมาถึงตลาดวงกว้างแล้ว ถ้าจะเริ่มใหม่ในวันนี้ควรคิดการวางตำแหน่งแบรนด์ (Positioning) และกลุ่มผู้ใช้เฉพาะ (Niche) ให้ดี แล้วคุยกับคอมมูนิตี้ที่จะสร้างมากกว่าการมองตลาดกว้าง ก่อนจะค่อยดูว่าจะขยายขนาดต่อไปได้อย่างไร ตัวอย่างที่คุณศรัณย์หยิบมาเสริมคือครีมกันแดดสูตรสำหรับการออกกำลังกายของ MizuMi ที่นำเทรนด์ Longevity มาต่อกับสิ่งที่แบรนด์มีอยู่แล้ว จนได้สินค้าที่ตอบโจทย์กลุ่มเฉพาะโดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์

10 ตัวติดตลาด 2 ตัวถือว่าเก่ง และของบางอย่างต้องให้เวลา 18 เดือน

การจับช่องว่างให้ถูกไม่ได้เกิดจากการวางแผนครั้งเดียวแล้วแม่น คุณวริษฐาบอกตรงว่าการลองแล้วเรียนรู้จากความผิดพลาด (Trial and Error) เกิดขึ้นตลอดเวลาและ MizuMi ก็ไม่ได้สวยหรูหรือสำเร็จทุกครั้ง ตัวเลขที่ใช้เป็นเกณฑ์ในใจคือการออกสินค้า 10 ตัวแล้วติดตลาดได้ 2 ตัวถือว่าเก่งมาก เพราะทุกตัวออกมาด้วยความพยายามที่ดีที่สุดแล้ว แต่ไม่มีใครรู้ว่าตลาดในภาพกว้างจะตอบรับหรือไม่ หลักที่ยึดจึงเป็นการได้ทำดีกว่าไม่ได้ทำ เพราะอย่างน้อยจะรู้ว่าอะไรเวิร์คและไม่เวิร์ค แล้วรู้ว่าครั้งต่อไปควรเข้าท่าไหน

วิธีที่ Gentle Colors ใช้จัดการเรื่องนี้เป็นรูปธรรม คือในหนึ่งคอลเลกชันที่ออก 8 เฉดสี คุณวริษฐาจะปล่อยให้ทีมเลือกสองเฉดสุดท้ายได้อย่างอิสระเพื่อทดสอบสมมติฐานของทีมเอง บางครั้งผลลัพธ์คือสินค้าค้างสต็อกและสต็อกบวมขึ้นในเวลาไม่นาน แต่สิ่งที่ได้กลับมาคือสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ของทีม สินค้าทุกตัวที่เปิดตัวจะมีช่วงทดสอบตลาดเสมอ ถ้าไปไม่ได้ก็เก็บกลับเงียบๆ ถ้าไปได้ก็เดินหน้าต่อ

หัวใจของวิธีนี้อยู่ที่การไม่ทิ้งสินค้าเร็วเกินไป คุณวริษฐาอธิบายว่าทุกครั้งที่เปิดตัวสินค้าจะพยายามเติมแรงส่งให้สินค้าตัวนั้นอีกนิดหนึ่งเพื่อดูว่ามันอาจไปตรงกับความต้องการบางอย่างของผู้ใช้ที่แบรนด์ไม่ได้คาดไว้ ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือบลัชผสมสารกันแดดของ MizuMi ที่ไม่ได้ถูกวางเป็นการเปิดตัวใหญ่ตั้งแต่แรก แต่กลายเป็นสินค้าที่ขายดี เพราะไปสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่อยากดูดีตอนออกกำลังกาย ทั้งช่วยเรื่องความกังวลว่าฝ้าจะขึ้นที่โหนกแก้มซึ่งเป็นจุดที่ยื่นออกมารับแดดมากที่สุด และพกพาง่ายจนปัดได้โดยไม่ต้องส่องกระจกหรือหาแปรง ปัจจุบันจึงมีการเพิ่มเฉดสีตามมาอีกหลายเฉด

ประสบการณ์ของศรีจันทร์ยืนยันหลักเดียวกันจากอีกด้าน คุณรวิศเล่าว่าตอนออกสกินแคร์ครั้งแรกเมื่อราวห้าปีก่อนซึ่งไม่เคยทำหมวดนี้มาก่อน ปีแรกเลือกเล่นท่ายากด้วยการสื่อสารเรื่องส่วนผสม ซึ่งผู้บริโภคสนใจอยู่จริง แต่เมื่ออยู่ในรูปข้อความการตลาดที่มีศัพท์ยาก คนฟังแล้วผ่านไปเพราะไม่รู้ว่าแล้วยังไงต่อ ผลคือขายไม่ดีอยู่หนึ่งปีเต็ม จนต้องปรับมาพูดด้วยภาษาง่ายๆ ว่าใช้แล้วหน้าฟู เมื่อผู้บริโภคเข้าใจและได้ทดลองใช้ กลไกของสกินแคร์จึงเริ่มทำงาน นั่นคือการใช้ซ้ำและการบอกต่อ

ตัวเลขที่คุณรวิศให้ไว้คือสกินแคร์ตัวนั้นใช้เวลา 18 เดือนนับจากวันเปิดตัวจึงกลายเป็นสินค้าขายดี และถ้าตัดใจทิ้งไปก่อนก็จะไม่มีสินค้าตัวนี้อยู่เลย ปัจจุบันทีมจึงมีกติการ่วมกันว่าสินค้าหมวดสกินแคร์ต้องให้เวลาอย่างน้อย 12 ถึง 18 เดือน ต่างจากหมวดสีที่ให้เวลาประมาณหนึ่งคอลเลกชันหรือราวสามเดือน ซึ่งคุณวริษฐาเห็นด้วยกับกรอบเวลาเดียวกันนี้ และเสริมว่าสินค้าที่ทำการบ้านมาดีจนทุกคนมั่นใจว่าต้องปังก็มีที่ไม่ไปเช่นกัน ข้อสรุปจึงกลับมาที่การให้เวลาเป็นหลัก

ความน่าเชื่อถือคือด่านต่อไปของ T-Beauty

คำถามปิดท้ายบนเวทีเดียวกันคือ อยากให้คนต่างชาติพูดถึง T-Beauty ด้วยข้อความแบบไหน คุณรวิศตอบว่าอยากให้เห็นความตั้งใจในการทำสินค้า เพราะแบรนด์ไทยขนาดใหญ่เริ่มลงทุนอย่างจริงจังทั้งในการวิจัยและพัฒนา การสร้างมาตรฐานใหม่ และการลงทุนกับวัตถุดิบท้องถิ่น (Local Ingredient) ที่สามารถเล่าเรื่องได้ ตัวอย่างที่หลายแบรนด์ไทยใช้อยู่แล้วคือมะพร้าว ซึ่งคุณรวิศยืนยันว่าไม่มีมะพร้าวที่ไหนในโลกสู้มะพร้าวไทยได้ และสารสกัดจากมะพร้าวที่ใช้ได้ก็มีอยู่มาก เป้าหมายที่อยากไปให้ถึงไม่ใช่แค่การมีวัตถุดิบดี แต่คือการทำให้ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ในประเทศใหญ่ขึ้นไปพร้อมกัน

ความฝันของคุณวริษฐาตรงเข้าไปที่ปัญหาที่ยังคาอยู่ นั่นคืออยากให้ T-Beauty มีภาพความน่าเชื่อถือเคียงบ่าเคียงไหล่กับแบรนด์ระดับโลกได้ เพราะเวลาพูดถึงสินค้าไทยเทียบกับสินค้าของแบรนด์ระดับโลก การรับรู้ (Perception) ของผู้บริโภคยังไม่เท่ากันอยู่จริง สิ่งที่ต้องยกระดับจึงเป็นทั้งคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และคำมั่นที่แบรนด์ให้กับผู้บริโภค เพื่อให้ปลายทางของการซื้อไม่ได้หยุดอยู่ที่การหยิบไปเป็นของฝากเพราะราคาถูก ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีแต่ยังไม่ใช่เป้าหมาย และเป้าหมายจริงคือการที่ผู้บริโภคทั่วโลกกลับมาซื้อซ้ำเพราะจำได้ในคุณภาพของสินค้าไทย

เมื่อสิบปีก่อน โจทย์ของแบรนด์ไทยคือการทำให้คนไทยเชื่อว่าของไทยใช้ได้จริง วันนี้จำนวน 11,000 แบรนด์และนักท่องเที่ยวที่ลากกระเป๋าเดินทางเข้าไปเลือกของในร้านค้าปลีกยืนยันว่าโจทย์นั้นผ่านไปแล้ว สิ่งที่เหลืออยู่คือการทำให้ผู้บริโภคนอกประเทศหยิบสินค้าไทยขึ้นมาเป็นครั้งที่สองด้วยเหตุผลเดียวกับที่คนไทยหยิบ นั่นคือความเชื่อในคุณภาพ ไม่ใช่ตัวเลขบนป้ายราคา

ที่มา: เซสชัน T-Beauty Trends: The Beauty Reset, and What's Next for Global Expansion บนเวที Techsauce Global Summit 2026