รู้จัก ‘False Alignment’ ภาวะที่ทุกคนคิดว่าเห็นตรงกัน กับดักที่ทำให้องค์กรไปไม่ถึงเป้าหมาย

Boston Consulting Group ตามดูบริษัทมหาชนทั่วโลกเกือบ 2,000 แห่งตลอด 20 ปี แล้วเจอตัวเลขที่น่าตกใจ กว่า 70% ของบริษัทที่เคยเจอช่วงผลประกอบการตกต่ำ ทำผลงานสู้ค่าเฉลี่ยของคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกันไม่ได้เลย ทั้งในระยะ 1 ปีและ 5 ปีหลังจากนั้น

ช่วงเวลาเดียวกันนี้ โลกเปลี่ยนเศรษฐกิจเป็นดิจิทัล ถอดรหัสพันธุกรรมมนุษย์ และสร้างรถขับเคลื่อนอัตโนมัติได้สำเร็จ แต่กลับไม่เก่งขึ้นเลยในเรื่องเดียว คือการทำให้คนกลุ่มหนึ่งเปลี่ยนวิธีทำงาน

ปัญหานี้ไม่ใช่ของใหม่ เมื่อปี 1993 Michael Hammer ผู้จุดกระแสการรื้อระบบงานใหม่ทั้งองค์กร (Business Process Reengineering) เขียนไว้ในหนังสือ Reengineering the Corporation ว่าองค์กรที่ลงมือรื้อระบบราว 50% ถึง 70% ไม่เคยได้ผลอย่างที่ตั้งใจ ผ่านมาสามทศวรรษ ตัวเลขแทบไม่ขยับ

บทความ The False Alignment Trap ใน Harvard Business Review โดย Julia Dhar, Kristy R. Ellmer และ Philip Jameson จาก Boston Consulting Group ชี้ว่าต้นตออยู่ในห้องประชุมผู้บริหาร เพราะทีมผู้บริหารมักตกหลุมพรางเดียวกัน คือทำตัวเหมือนเห็นตรงกันเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะทำ ทั้งที่จริงแล้วไม่เคยเห็นตรงกันเลย

'เราเห็นตรงกันแล้ว' จริงๆ แปลว่าอะไร

ทุกโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องตอบคำถามสามข้อให้ชัด เปลี่ยนไปทำไม เปลี่ยนอะไรและไม่เปลี่ยนอะไร และจะเปลี่ยนอย่างไร ความผิดพลาดที่เจอบ่อยคือเริ่มลงมือก่อนที่ทุกคนจะตอบสามข้อนี้ตรงกันจริง

ปัญหาซ่อนอยู่ในคำว่าเห็นตรงกัน (Alignment) ซึ่งไม่เหมือนการตกลงกันได้จริง (Agreement) คำแรกให้ภาพของสิ่งของที่วางเรียงอยู่บนเส้นเดียวกันหรือหันหน้าไปทางเดียวกัน เวลาผู้บริหารพูดว่าเราเห็นตรงกันแล้ว ความหมายจริงมักเป็น 

'เราไม่ได้ขวางทางกัน' หรือไม่ก็ 'เราเคยคุยเรื่องนี้กันมาหนึ่งรอบ และพอรับได้กับแผนคร่าวๆ'

แต่การเปลี่ยนองค์กรต้องการมากกว่าการไม่ขวางทางกัน มันต้องการการทำงานร่วมกันแบบเข้มข้น การยอมถอยคนละก้าว และการพูดให้ตรงกัน ผู้นำที่พอใจแค่ระดับเห็นตรงกันมักพบว่ามันเอาไม่อยู่ในตอนท้าย ผู้เขียนจึงเรียกมันว่าภาพลวงของความเห็นพ้อง (False Alignment) ส่วนผู้นำที่ยอมลงแรงคุยจนได้ข้อตกลงที่ละเอียดพอจะเขียนออกมาได้ หรือที่เรียกว่าข้อตกลงจริง (True Agreement) จะเดินงานร่วมกันได้จริง และทวงความรับผิดชอบจากกันได้

บททดสอบง่ายๆ ที่ทำให้ผู้บริหาร 13 คนเงียบทั้งห้อง

ตัวอย่างแรกเป็นบริษัทจัดจำหน่ายพลังงานในอเมริกาเหนือ ซีอีโอเชิญทีมที่ปรึกษาเข้าไปช่วยเตรียมธุรกิจให้พร้อมขาย แล้วยืนยันว่าทุกคนตกลงกันเรียบร้อยแล้วว่าต้องเปลี่ยนอะไรบ้างก่อนติดป้ายประกาศขาย

คำถามแรกคือชัดเจนแค่ไหนว่าบริษัทใหม่จะต่างจากเดิมอย่างไร ผู้บริหาร 10 จาก 13 คนตอบว่าชัดเจนหรือชัดเจนมาก คำถามถัดมาคือคิดว่าทีมชุดนี้เห็นตรงกันแค่ไหนในเรื่องนั้น 8 จาก 13 คนตอบว่าเห็นตรงกัน

จุดพลิกอยู่ที่คำถามสุดท้าย เมื่อให้แต่ละคนเขียนลงกระดาษว่าบริษัทใหม่จะต่างจากเดิมอย่างไร คำตอบกระจายกันคนละทิศ คนหนึ่งเขียนว่าระบบจะใหญ่ขึ้นและซับซ้อนขึ้น แต่วิธีทำงานจะเหมือนเดิมแทบทั้งหมด อีกคนเขียนว่าการเปลี่ยนแปลงคือการยืนและแข่งขันด้วยตัวเองโดยไม่มีบริษัทแม่คอยกำกับ คนที่สามเขียนว่าจะมีสินทรัพย์ใหม่ ตลาดใหม่ โครงสร้างต้นทุนใหม่ คนใหม่ และผู้นำใหม่

ลองนึกภาพว่าถ้าทั้งสามคนกลับไปเล่าสิ่งที่ตัวเองเข้าใจให้ทีมฟังแล้วสั่งงานตามนั้น แต่ละทีมจะเคลื่อนออกห่างจากสิ่งที่ซีอีโอต้องการไปคนละระยะ บางทีมเบี่ยงไปไม่กี่องศา บางทีมเบี่ยงไปไกลมาก สุดท้ายเป้าหมายจะกลายเป็นเรื่องสับสนสำหรับพนักงานที่ต้องลงมือทำ ส่วนผู้บริหารก็จะหงุดหงิดขึ้นเรื่อยๆ ที่ไม่เห็นผลลัพธ์

Hany Fam ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของแพลตฟอร์มยืนยันตัวตนธุรกิจ Markaaz อธิบายอาการนี้ว่า 'ผมเรียนรู้ถึงความจอมปลอมและอันตรายของฉันทามติ ฉันทามติมีหลายส่วนที่เป็นแค่การยอมตามและไม่เท่ากับการเห็นด้วยจริง มันมักโผล่มาในรูปแบบเล็กๆ บางคนพยักหน้าตามแล้วบอกว่าใช่ ผมเห็นด้วย ทั้งที่จริงแล้วไม่'

สามเหตุผลที่ทีมผู้บริหารหลอกตัวเองว่าเห็นตรงกัน

ไม่รู้ตัวว่าคิดไม่ตรงกัน

ฟังดูเหลือเชื่อว่าผู้บริหารระดับสูงจะไม่รู้ตัวว่าคิดต่างจากคนอื่น แต่นี่คืออาการของอคติที่ Lee Ross และเพื่อนร่วมงานที่ Stanford ตั้งชื่อว่า False Consensus Effect หมายถึงการที่คนเราคิดไปเองว่าคนอื่นเชื่อแบบเดียวกับเรามากกว่าความจริง Julia Minson อาจารย์ Harvard ที่ศึกษาเรื่องการตัดสินใจ ยกตัวอย่างว่าถ้าตัวเองชอบไอศกรีมวานิลลา ก็จะคิดว่าคนทั้งโลกชอบวานิลลามากกว่าที่เป็นจริงเสมอ ย้ายมาอยู่ในห้องผู้บริหารก็คือคนที่หลงรักไอเดียของตัวเองจะเหมาเอาว่าเพื่อนร่วมทีมต้องรักมันเท่ากันและด้วยเหตุผลเดียวกัน

สาเหตุจริงมักอยู่ที่การคุยไม่เคยลงลึกพอ ลองนึกถึงผู้บริหารโรงงานสองคนที่อยากเพิ่มกำไรต่อชิ้นเหมือนกัน คนหนึ่งคิดจะขึ้นราคา อีกคนคิดจะลดต้นทุนการผลิต ตราบใดที่การคุยยังวนอยู่แค่คำว่าเพิ่มกำไร ทั้งคู่จะไม่มีวันรู้ว่าคิดคนละแบบ และจะไม่มีโอกาสหาจุดตรงกลางร่วมกัน

บทเรียนตรงนี้ตรงไปตรงมา ทีมผู้บริหารต้องลงรายละเอียดให้ลึกพอจะเห็นว่าตัวเองคิดต่างกันตรงไหน อย่าหยุดแค่เป้าหมายกว้างๆ อย่างเพิ่มรายได้เป็นสองเท่า หรือตัวเลขก้อนเดียวอย่างประหยัดให้ได้ 500 ล้านดอลลาร์ สิ่งที่ต้องตกลงคือเป้าก้อนใหญ่นั้นจะถูกซอยไปที่หน่วยธุรกิจไหนเท่าไร ต้องยอมเสียอะไรแลก และจะเห็นผลเมื่อไร ถ้าไม่ลงถึงระดับนี้ ก็ไม่มีทางรู้ว่าตกลงกันได้จริงหรือยัง

แกล้งทำเป็นเห็นด้วย

สาเหตุที่ร้ายกว่าคือคนเลือกแกล้งเห็นด้วย แทนที่จะเปิดเรื่องที่ต้องเถียงกันจริง ผู้เขียนเล่าถึงบริษัทใหญ่แห่งหนึ่งที่ผู้บริหารมีความสัมพันธ์ตึงเครียดกัน ทีมจึงตั้งธรรมเนียมว่าก่อนตัดสินใจเรื่องใด ซีอีโอจะไล่ถามความเห็นทุกคนรอบโต๊ะ

ครั้งหนึ่งมีข้อเสนอเข้าที่ประชุมสองเรื่อง คนแรกบอกว่าเห็นด้วยกับเรื่องแรกแต่ไม่เห็นด้วยกับเรื่องที่สอง คนที่สองบอกว่าเห็นตรงกัน คนที่สามบอกว่าเห็นตรงกันบางส่วน แล้วประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการก็สรุปว่าชัดเจนแล้วว่าทุกคนเห็นตรงกันในเชิงหลักการ การประชุมจบลง ทุกคนแยกย้าย ทั้งที่เห็นชัดว่ามีความเห็นต่างของจริงอยู่ในห้อง แต่ไม่มีใครพร้อมจะพูดถึงมัน

อีกโครงการหนึ่งติดนิสัยปิดประชุมด้วยประโยคว่าเราเห็นตรงกันแล้ว พอถูกถามว่าตกลงอะไรไว้บ้างและขั้นต่อไปคืออะไร กลับไม่มีใครตอบได้ ทีมที่ปรึกษาจึงสั่งห้ามใช้คำว่า Alignment ในที่ประชุม ใครหลุดปากปรับ 5 ดอลลาร์ สุดท้ายเงินค่าปรับกลายเป็นงบเลี้ยงฉลองของทีมตอนทำเป้าหมายหนึ่งได้สำเร็จ

เหตุผลเบื้องหลังพฤติกรรมแบบนี้คือคนเราคิดไปเองว่าการเห็นต่างจะน่าอึดอัดกว่าที่เกิดขึ้นจริง งานวิจัยของ Julia Minson และเพื่อนร่วมงานที่ Harvard แบ่งผู้เข้าร่วมหลายร้อยคนเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกให้จินตนาการว่ากำลังดูคลิปวุฒิสมาชิกสหรัฐฯ ปราศรัย โดยคนที่มองตัวเองว่าอนุรักษนิยมให้นึกถึงวุฒิสมาชิกพรรคเดโมแครต ส่วนคนที่มองตัวเองว่าเสรีนิยมให้นึกถึงวุฒิสมาชิกพรรครีพับลิกัน ส่วนกลุ่มที่สองได้ดูคลิปจริง

ผลคือกลุ่มที่ได้แค่จินตนาการคิดว่าประสบการณ์จะแย่กว่าที่เกิดขึ้นจริงมาก และคิดว่าตัวเองเห็นต่างจากผู้ปราศรัยมากกว่าความจริงด้วย นักวิจัยเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า Affective Forecasting Error หรือการคาดเดาความรู้สึกตัวเองล่วงหน้าผิด นั่นคือเราคิดว่าคนที่คิดต่างจะเถียงกับเราหนักกว่าที่เขาเถียงจริง สำหรับผู้นำ ปัญหาเกิดตอนที่การคาดเดาผิดนี้มาเจอกับความกลัวการปะทะ พอกลัวว่าจะทำให้บรรยากาศในทีมตึง ทุกคนจึงเลือกกลบความเห็นต่างไว้

ผลัดวันประกันพรุ่งกับความเห็นต่าง

ประโยคที่ผู้เขียนได้ยินบ่อยจากผู้บริหารที่ยังตกลงกันไม่ได้ มีตั้งแต่ไม่มีเวลาเถียงกันต่อแล้ว ถ้าไม่เริ่มตอนนี้จะไม่มีอะไรไปโชว์ในวันนักลงทุน ไปจนถึงทำอะไรสักอย่างก่อนดีกว่าไม่ทำ และเดี๋ยวค่อยเคลียร์รายละเอียดกันทีหลัง ระหว่างนี้ให้ทีมเริ่มเดินไปก่อน

ผู้บริหารกลุ่มนี้รู้ตัวว่าคิดไม่ตรงกันและพร้อมเถียงกันแบบเปิดเผย แต่รู้สึกถูกกดดัน ไม่ว่าจะเป็นแรงกดดันจริงหรือแรงกดดันที่คิดไปเอง ให้เริ่มโครงการทั้งที่ยังไม่ลงตัว โดยหวังว่าจะได้ตกลงกันเรื่องสำคัญที่สุดในภายหลัง

ความคิดแบบนี้ไม่ได้ผิดเสมอไป หลายเรื่องในชีวิตและในธุรกิจ ทางเลือกที่ถูกคือลงมือทำไปเลย ถ้าอยากหุ่นดี ไม่ควรใช้เวลาหลายเดือนวางแผนว่าจะเล่นท่าไหนในยิม แต่ควรเริ่มออกกำลังกายแบบไหนก็ได้ทันที ปัญหาคือการเปลี่ยนองค์กรไม่ใช่จังหวะที่ใช้หลักนี้ได้ แผนที่เขียนบนเรื่องที่ยังไม่ชัดหรือขัดกันเองมีแต่จะเพิ่มความสับสน และพอสับสนแล้ว ผู้บริหารต้องเสียเวลามหาศาลรื้อกลับมาทำใหม่ ส่วนพนักงานก็หมดกำลังใจเพราะรู้สึกว่าเสียเวลาไปเปล่าๆ

ที่แย่กว่านั้นคือทีมผู้บริหารมักไม่เคยย้อนกลับไปเคลียร์เรื่องที่ค้างไว้ เพราะยุ่งกับการลงมือทำและงานอื่นในธุรกิจ ความเห็นต่างจึงค้างอยู่นานกว่าที่คิดมาก และแต่ละคนก็ยิ่งห่างกันออกไป ข้อตกลงที่เลื่อนออกไปจึงเหมือนหนี้ที่บอกตัวเองว่าจะจ่ายคืนในไม่กี่สัปดาห์ แต่จริงๆ ใช้เวลาเป็นเดือนหรือเป็นปี ถ้าได้จ่ายคืนเลย

ราคาที่ทีมหน้างานต้องจ่าย

เมื่อผู้บริหารไม่ได้ตกลงกันว่ากำลังเปลี่ยนอะไร เปลี่ยนไปทำไม และจะเปลี่ยนอย่างไร ทีมที่ต้องลงมือทำจริงย่อมส่งงานไม่ได้ เหมือนสั่งให้ช่างประกอบรถโดยไม่บอกว่าเป็นรถยี่ห้ออะไรรุ่นไหน ผลที่ตามมามีสามแบบ

• แบบแรกคือทีมหยุดนิ่ง ประชุมกันเยอะแต่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น เพราะติดอยู่ระหว่างสิ่งที่ผู้นำแต่ละคนบอกว่าสำคัญที่สุด ซึ่งไม่ตรงกัน สมาชิกทีมเข้าประชุมพร้อมกระดาษเปล่าและคำถามที่ไม่มีคำตอบว่าตกลงเรื่องไหนสำคัญที่สุดกันแน่ เวลาส่วนใหญ่หมดไปกับการไล่ลิสต์หัวข้อที่น่าโฟกัส เสนอให้ทบทวนกลยุทธ์ซึ่งกินเวลาหลายเดือน และคิดกรอบจัดลำดับความสำคัญที่ซับซ้อนเพื่อรวมวิสัยทัศน์ที่ขัดกันเข้าด้วยกัน สุดท้ายไม่ถูกใจใครและไม่คืบหน้า เสียงที่ได้ยินจากพนักงานคือทีมดูเหมือนติดหล่ม และไม่มีใครถือหางเสือ
• แบบที่สองคือทีมทำงานหนักเกินเหตุ ลงมือเยอะแต่ไม่คืบหน้า สมาชิกวิ่งวุ่นตอบสนองผู้บริหารทุกคนพร้อมกัน เมื่อไม่มีทิศทางชัดเจนก็พยายามเดินทุกทางไปพร้อมกัน แล้วพิสูจน์ความทุ่มเทด้วยการคิดโครงการย่อยออกมาเป็นร้อย ซึ่งหลายโครงการเกิดขึ้นเพื่อเอาใจผู้บริหารบางคนมากกว่าจะสร้างการเปลี่ยนแปลงจริง ประโยคที่ได้ยินบ่อยคือตัดโครงการนี้ไม่ได้ อันนี้ของพี่คนนั้น ผลคือทุกโครงการตื้นเขิน คิดแบบเดาเอา ไม่ผ่านการตรวจตามมาตรฐานปกติ และขาดทรัพยากรเพราะงบถูกโรยบางเกินไป
• แบบที่สามคือทีมมองแคบ คืบหน้าเยอะแต่คืบหน้าผิดเรื่อง เพราะไม่เห็นภาพรวม จึงตีความคำสั่งของผู้บริหารในมุมแคบที่ไม่ตอบโจทย์จริงของบริษัท ลองนึกถึงผู้บริหารที่อยากยกระดับประสบการณ์ลูกค้าและลดต้นทุนไปพร้อมกัน แต่ไม่เคยตกลงกันว่าตัวเลขเป้าหมายคือเท่าไรและยอมแลกอะไรได้บ้าง ทีมงานย่อมเดาว่าโครงการนี้คือเรื่องลดต้นทุนเป็นหลัก แล้วทำได้ดีจนการลดต้นทุนเริ่มไปทำร้ายประสบการณ์ลูกค้า

ห้าขั้นตอนสู่ข้อตกลงที่ใช้ได้จริง บทเรียนจาก Pandora

ทีมผู้บริหารที่ทำสำเร็จมักใช้กระบวนการห้าขั้น และเคสที่ผู้เขียนใช้ประกอบคือ Pandora แบรนด์เครื่องประดับจากเดนมาร์ก

ทศวรรษ 2010 เป็นช่วงที่ยากลำบากของ Pandora เดือนสิงหาคม 2011 บริษัทสูญมูลค่าตลาดไป 65% ภายในวันเดียว ตามด้วยการลาออกของซีอีโอ และอีกเจ็ดปีถัดมามีซีอีโอหมุนเวียนเข้ามาอีกสามคน ระหว่างการหาซีอีโอรอบใหม่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2019 Pandora ประกาศแผนพลิกฟื้นชื่อ Programme Now ซึ่งมีงานย่อยที่เกี่ยวโยงกันสิบกว่าสาย ตั้งแต่โครงการลดต้นทุน 400 ล้านดอลลาร์ที่เอาเงินที่ประหยัดได้กลับมาลงทุนในธุรกิจทั้งหมด การจัดโครงสร้างคนใหม่ทั่วโลก การรีลอนช์แบรนด์และยกเครื่องหน้าร้าน การลดโปรโมชันที่มากเกินไปจนทำให้แบรนด์เสียคุณค่า การรื้อระบบการตลาดดิจิทัลและโปรแกรมสะสมแต้ม ไปจนถึงการเปลี่ยนกลุ่มสินค้าที่เคยจัดหลวมๆ ให้เป็นหกคอลเลกชันที่สื่อสารกับผู้บริโภคได้

Alexander Lacik เข้ารับตำแหน่งซีอีโอในเดือนเมษายน 2019 แล้วประเมินว่าแผนที่ประกาศไปแล้วมีองค์ประกอบครบพอสมควร อย่างน้อยก็บนกระดาษ แต่สิ่งที่ขาดคือโฟกัสและความสม่ำเสมอตอนลงมือทำจริง 'ตอนผมมาถึง ผมนับได้ว่าทีมบริหารมีเรื่องสำคัญที่ต้องทำอยู่ 46 เรื่อง ยังไม่นับสิ่งที่เกิดขึ้นในระดับล่างลงไป' Alexander เล่า

วางกติกาให้ชัดตั้งแต่ต้น

ข้อตกลงจริงเริ่มจากการบอกให้ชัดว่าคำถามใหญ่ที่ต้องหาข้อสรุปคืออะไร และจะหาข้อสรุปกันด้วยวิธีไหน จะคุยกันกี่รอบ ใช้เวลาเท่าไร ใครอยู่ในวงไหน โครงการจะเดินหน้าต่อเมื่อผู้บริหารทุกคนเห็นชอบเท่านั้นหรือไม่ หรือซีอีโอตัดสินใจคนสุดท้ายเพียงคนเดียว และถ้าเป็นแบบหลัง คนที่ไม่เห็นด้วยจะอยู่ตรงไหน

Alexander เริ่มด้วยการพาทีมผู้บริหารไปประชุมนอกสถานที่สองวัน 'ผมบอกทุกคนว่าเราจะไม่เดินออกจากประตูนี้จนกว่าจะลดจำนวนเรื่องสำคัญลงมาได้' โดยไม่ระบุว่าเรื่องไหนใน 46 เรื่องควรอยู่ต่อ เพราะนั่นคือสิ่งที่ต้องถกกัน แต่ย้ำว่าทีมต้องจบการคุยด้วยการเลือกทุ่มเทให้แค่ 12 เรื่อง

จุดชนวนให้คนออกความเห็นตั้งแต่ต้น

การได้เสียงสนับสนุนเป็นเอกฉันท์ตั้งแต่แรกมีโอกาสเป็นสัญญาณร้ายพอๆ กับสัญญาณดี Bill Lescher อดีตพลเรือเอกผู้นำการเปลี่ยนแปลง Get Real, Get Better ของกองทัพเรือสหรัฐฯ บอกว่าในช่วงแรก สิ่งที่มองหาคือการตัดสินใจบนข้อมูลที่ดีโดยผู้นำที่รับผิดชอบ ไม่ใช่การตัดสินใจแบบเอาใจทุกคน 'ผมไม่ได้คาดหวังให้ทุกฝ่ายชอบทุกการตัดสินใจ แต่ผมคาดหวังเต็มที่ว่าทุกคนจะพอใจกับกระบวนการที่เราใช้ตัดสินใจ โดยที่ทุกเสียงถูกได้ยินอย่างชัดเจน'

สิ่งที่ต้องทำคืออธิบายให้ชัดว่าทำไมต้องเปลี่ยน เสนออะไร และเพราะอะไร เขียนเหตุผลออกมาเป็นเอกสารให้เป็นระบบ แล้วเปิดช่องให้ผู้นำแต่ละคนบันทึกความคิดแรกของตัวเอง ทั้งสิ่งที่เห็นด้วยชัดเจน สิ่งที่ไม่เห็นด้วยชัดเจน และสิ่งที่ยังไม่แน่ใจ ข้อมูลชุดนี้ยิ่งได้เร็วยิ่งดี และจะได้คุณภาพดีที่สุดเมื่อให้เขียนแทนการพูดในวงประชุม เพราะการเขียนคนเดียวช่วยลดการคล้อยตามกลุ่ม

ที่สำคัญคือต้องชวนให้คนคัดค้าน ย้ำเสมอว่าอยากได้ยินความเห็นแย้ง และการพูดความเห็นต่างคือความรับผิดชอบที่ทุกคนมีต่อบริษัท Celia Moore และ Kate Coombs นักวิทยาศาสตร์พฤติกรรมจาก Imperial College London แนะนำให้ถามว่า 

'อะไรที่อาจผิดพลาดได้บ้างกับแนวทางนี้' แทนที่จะถามว่าคุณคิดอย่างไร 

เพราะการเปลี่ยนคำถามนิดเดียวทำให้ความเห็นต่างกลายเป็นสิ่งที่ผู้นำอยากได้ และคนเราถูกตั้งค่ามาให้มอบสิ่งที่ผู้นำอยากได้

Pandora ได้เปิดเวทีนอกสถานที่ครั้งแรกให้ทุกคนระบายข้อกังขา โดย Alexander เล่าว่า

'มันเหมือนเวทีมวยที่เปิดให้ขึ้นชกได้เต็มที่ ผมเชิญให้ทุกคนมีความเห็นกับทุกเรื่อง' 

ทีมไล่ดูทั้ง 46 เรื่องทีละเรื่อง เพื่อให้แน่ใจว่าทุกเรื่องมีโอกาสถูกวิจารณ์ ผู้บริหารที่รับผิดชอบแต่ละเรื่องต้องขึ้นมาอธิบายและปกป้องต่อหน้าทุกคน เพราะคนที่รู้ลึกที่สุดย่อมให้เหตุผลได้ดีที่สุด จากนั้นทีมจึงลงมติว่าเรื่องไหนอยู่ต่อและเรื่องไหนตัดทิ้ง

ถกกันให้มีคุณภาพ ไม่ใช่แค่ถกให้ครบ

ผู้นำต้องเปิดเวลาและพื้นที่ให้ผู้บริหารทำความเข้าใจโครงการและซักถามจุดที่ยังไม่ชัด นี่คือโอกาสที่แต่ละคนจะย่อยข้อเสนอในจังหวะของตัวเอง และเข้าใจว่าตัวเองจะถูกคาดหวังอะไรบ้าง ช่วงนี้ทำได้ดีที่สุดนอกวงประชุมใหญ่ ด้วยการนัดคุยตัวต่อตัวแบบไม่เป็นทางการ มันจะรู้สึกเสียเวลาและไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งไม่แปลก เพราะโดยเนื้อแท้มันคือการเจรจา และเป็นจังหวะที่ผู้นำแต่ละคนจะได้บอกว่าเส้นไหนที่ยอมไม่ได้ และตรงไหนที่ยอมถอยได้

Pandora รวมทีมบริหารเข้าหาแนวคิดเดียวที่ทำให้แบรนด์ชัดขึ้นโดยมองว่า Pandora ต้องกลับไปยึดความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก 

'เราตกลงกันว่าความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ที่เรากำลังตอบสนองคือการรำลึกถึงช่วงเวลาสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นเกรดที่ดี วันเกิดที่มีความหมาย หรืองานแรกในชีวิต เราตกลงกันว่าจะโฟกัสที่การตอบโจทย์นี้ด้วยเครื่องประดับที่มีความหมาย และเป้าหมายทั้งหมดของบริษัทงอกออกมาจากแนวคิดนี้'

การถกที่ให้ผลต้องอาศัยความซื่อตรงในการประเมินว่าตอนนี้ทีมเห็นตรงกันและเห็นต่างกันแค่ไหน และต้องไม่ลืมว่าคนเรามักคิดไปเองว่าคนอื่นคิดเหมือนตัวเอง ข้อเสนอจึงต้องลงลึกมากพอที่จะมีของให้คนอื่นคัดค้าน แทบไม่มีใครค้านข้อเสนอที่บอกว่าจะหาทางประหยัดงบดำเนินงาน แต่จะมีคนค้านทันทีที่ข้อเสนอบอกว่าจะไปประหยัดงบดำเนินงานของพวกเขา ถ้าประเมินว่าทีมยังไปไม่ถึงจุดที่ควรจะเป็น ก็ต้องพูดตรงๆ ว่ายังตกลงกันไม่ได้ ดีกว่ากลบด้วยประโยคว่าเราน่าจะพูดภาษาเดียวกันอยู่

ปิดจ๊อบด้วยคำตัดสินที่เป็นทางการ

เมื่อจังหวะเหมาะสม ให้เรียกประชุมตัดสินใจครั้งสุดท้ายอย่างเป็นทางการ แล้วขอความเห็นชอบจากแต่ละคนทีละคน ไม่ใช่ถามรวมทั้งกลุ่ม วิธีนี้ลดโอกาสเกิดการต่อต้านแบบเงียบ โดยเฉพาะจากคนเก่งที่อาจคิดว่าตัวเองรอดตัวได้ จากนั้นจึงตัดสินว่าโครงการจะเดินหน้าหรือไม่และอย่างไร ตามกติกาที่วางไว้ตั้งแต่ต้น ถ้าทุกคนเห็นชอบจริง ให้บันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษร อย่างน้อยที่สุดคือเขียนสิ่งที่ตกลงกันด้วยภาษาง่ายๆ และควรมีพิธีกรรมบางอย่างที่จับต้องได้เพื่อย้ำว่าทุกคนอยู่ด้วยกัน เช่น ให้ผู้บริหารทุกคนเซ็นชื่อท้ายเอกสารเหมือนเซ็นเช็คธนาคาร

สุดท้ายต้องยอมรับว่ายังมีข้อกังวลค้างอยู่ และนัดกลับมาคุยกัน แม้ในห้องที่เห็นชอบกัน 100% ก็เป็นไปไม่ได้ที่ทุกประเด็นจะถูกเคลียร์หมด คนที่ยอมเห็นชอบทั้งที่ยังไม่สบายใจกับบางส่วน ควรได้รับความเคารพและคำขอบคุณสำหรับความทุ่มเทที่มีต่อกระบวนการ

ทีมบริหารของ Pandora ปิดข้อตกลงด้วยการเลือกตัวชี้วัดความสำเร็จเพียงตัวเดียว คือการเติบโตของรายได้ที่นับเฉพาะความต้องการจากผู้บริโภคปลายทาง ไม่ใช่จากร้านค้าคนกลาง และนับเฉพาะร้านที่เปิดมาแล้วอย่างน้อย 12 เดือน บวกกับช่องทาง Pandora Online การเลือกตัวชี้วัดนี้เท่ากับทีมผูกมัดตัวเองว่าจะลงแรงกับงานยาก คือการทำให้ Pandora กลับไปสนิทกับผู้บริโภคอีกครั้ง

ส่งสารเดียวกันออกไปพร้อมกัน

ผู้บริหารหลายคนเล่าว่าระหว่างประชุม ลูกทีมมักส่งข้อความมาถามความคืบหน้า ซึ่งใช้ไม่ได้กับการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร เพราะไม่ควรปล่อยให้ทีมของผู้บริหารแต่ละคนได้ยินเรื่องคนละเวอร์ชัน และไม่ควรฝากความหวังไว้กับการที่ผู้นำแต่ละคนจะถ่ายทอดสารลงไปในสายงานของตัวเอง เพราะไม่มีทางรับประกันว่าทุกคนที่ควรได้ยินจะได้ยินจริง การตัดสินใจต้องถูกประกาศพร้อมกันในรูปแบบเดียวกันไปยังทุกคนที่เกี่ยวข้อง Alexander สรุปว่า 

'เวลาคุณสื่อสารกับคน 30,000 คนในห่วงโซ่อุปทาน คุณต้องเรียบง่าย คุณจะมีบทวิเคราะห์หรูหราแค่ไหนก็ได้ แต่ถ้าคนไม่เข้าใจ เขาก็ไม่ลงมือทำ'

สารที่ส่งออกไปควรบอกให้ครบว่าตกลงจะทำอะไร ทำไมต้องทำตอนนี้ ขั้นต่อไปคืออะไร ใครรับผิดชอบ งบเท่าไร เป้าหมายเท่าไร รวมถึงบอกตรงๆ ว่าเรื่องไหนยังตกลงกันไม่ได้ และจะกลับมาตัดสินใจเมื่อไร

ที่ Pandora Alexander ย่อทิศทางใหม่เป็นสโลแกนสั้นๆ ที่ส่งไปถึงทุกร้านค้าว่า Moments First ซึ่งบอกพนักงานหน้าร้านว่าเรื่องสำคัญอันดับหนึ่งคือเครื่องประดับที่ลูกค้าใช้รำลึกถึงช่วงเวลาสำคัญในชีวิต โดยเฉพาะกำไล และเพื่อแสดงว่าเอาจริง Alexander ถึงขั้นสั่งให้บางร้านเอาสินค้าที่ไม่อยู่ในแคมเปญ Moments ออกจากหน้าต่างโชว์ แล้วแทนที่ด้วยกำไลและชาร์ม พร้อมตั้งเป้ายอดขายกำไลรายวันในทุกร้าน เพื่อส่งสัญญาณว่านี่คือสินค้าที่สำคัญที่สุดต่ออนาคตของบริษัท

เวลาที่ใช้เถียงกันตอนต้น คือเวลาที่ประหยัดได้ตอนลงมือ

ข้อสรุปของบทความคือผู้นำต้องใช้เวลาทำให้ทีมเห็นตรงกันจริงว่าทำไมต้องเปลี่ยน จะเปลี่ยนอะไร และจะเปลี่ยนอย่างไร ผู้เขียนย้ำว่าเวลาสำหรับเรื่องนี้มักมีมากกว่าที่ผู้นำคิด แม้ในสถานการณ์ที่กดดัน และเมื่อทีมตกลงกันได้จริงแล้ว มักมีโอกาสเร่งความเร็วได้ในภายหลัง ตรงข้ามกับโครงการที่เริ่มโดยยังไม่ตกลงกัน ซึ่งจะไปติดหนักตอนลงมือทำ และกินเวลากับพลังงานมากกว่าที่ควรเสียไปกับการถกเถียงตั้งแต่แรกเสียอีก

ที่มา: Harvard Business Review