‘Digital Infrastructure’ พาธุรกิจรอดได้จริงไหม? บทเรียนจากบางจาก และ ออโรร่า ในยุคที่ราคาทองขึ้นลง น้ำมันผันผวนตามโลก

ในยุคที่โลกธุรกิจหมุนด้วยความเร็วสูงและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน โครงสร้างพื้นฐานทางดิจิทัล (Digital Infrastructure) ไม่ได้เป็นเพียงแค่ระบบหลังบ้านอีกต่อไป แต่คือแพลตฟอร์มสำคัญที่ขับเคลื่อนความเร็วและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

จากงานเสวนา UIH SHIFT 2026 ในหัวข้อ ‘Digital Infrastructure in Reality: The Platform behind Business Velocity’ ได้รับเกียรติจากผู้บริหารระดับสูง 3 ท่าน ได้แก่ คุณปกาสิต วัฒนา Chief Digital Infrastructure and Technology Officer จาก UIH, คุณไอยเรศ เจือสุวรรณ VP of Digital Platform Analytics and Al จากบริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และ คุณอนิพัทย์ ศรีรุ่งธรรม ประธานเจ้าหน้าที่สายงานการตลาด จากบริษัท ออโรร่า ดีไซน์ จำกัด (มหาชน) มาร่วมเจาะลึกประสบการณ์จริงในการนำเทคโนโลยีมาแก้ปัญหาธุรกิจ

เมื่อสเกลเปลี่ยน โครงสร้างข้อมูลต้องเปลี่ยนตาม: กรณีศึกษา บางจาก

อุตสาหกรรมพลังงานเป็นหนึ่งในธุรกิจที่มีสเกลขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนสูง คุณไอยเรศได้แชร์บริบทของ ‘บางจาก’ ว่านอกเหนือจากธุรกิจโรงกลั่นและสถานีบริการน้ำมันเดิมแล้ว การควบรวมกิจการกับเอสโซ่ (Esso) รวมถึงการขยายแบรนด์อย่างอินทนิล ทำให้ปริมาณข้อมูลเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ (Exponential)

เมื่อโครงสร้างข้อมูลแบบเดิมไม่ตอบโจทย์ บางจากจึงต้องยกระดับไปสู่ Hybrid Optimization Data Structure และให้ความสำคัญกับการทำ Master Data ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลลูกค้าหรือผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างศูนย์รวมข้อมูลที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียว (Single Source of Truth) ช่วยลดการทำงานซ้ำซ้อนและเชื่อมโยงประสบการณ์ลูกค้าแบบ Omnichannel ได้อย่างสมบูรณ์แบบ

นอกจากนี้ การเปลี่ยนผ่านจากระบบแบบ On-Premise ไปสู่ Cloud Architecture ยังเป็นจิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญที่ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในการสเกลธุรกิจ แต่ทั้งหมดนี้ต้องดำเนินการควบคู่ไปกับความต้องการของแต่ละหน่วยธุรกิจ (Business Unit) ที่มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน

ความเร็วคือเส้นตาย บริหารจัดการสต็อกอย่างไรให้ไร้รอยต่อ: กรณีศึกษา ออโรร่า

ในมุมของธุรกิจค้าปลีกทองคำอย่าง ‘ออโรร่า’ ความผันผวนไม่ได้มาในรูปแบบของการควบรวมกิจการ แต่มาในรูปแบบของ ‘ราคาและเวลา’ คุณอนิพัทย์อธิบายว่า กำไรของธุรกิจเครื่องประดับนั้นบางมาก และราคาทองคำสามารถปรับขึ้นลงได้มากกว่าสิบครั้งในหนึ่งวัน การตัดสินใจที่ล่าช้าเพียงเสี้ยวนาทีอาจหมายถึงการขาดทุน

สิ่งที่ท้าทายยิ่งกว่าคือการจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory) เมื่อก้าวเข้าสู่สมรภูมิออนไลน์ ออโรร่ามีสาขากว่า 400 แห่ง หากไม่มีระบบเช็คสต็อกแบบ Real-time ปัญหาการ ‘ขายซ้ำ’ (Overselling) จะเกิดขึ้นทันที โครงสร้างพื้นฐานทางดิจิทัลจึงถูกนำมาใช้เพื่อผสานข้อมูลการทำงาน (One View) ระหว่างทีม Operation หน้าสาขาและทีม Marketing ส่วนกลางให้เห็นภาพเดียวกัน ลดความขัดแย้ง และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน (Efficiency) ของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม

Process และ People ต้องมาก่อน Technology

สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารทั้งสองท่านเห็นตรงกันคือ เทคโนโลยีจะเป็นเพียงแค่เครื่องมือที่ไร้ค่า หากกระบวนการทำงาน (Business Process) และคนในองค์กรยังไม่พร้อม

คุณไอยเรศเน้นย้ำว่า การทำ Digital Transformation ต้องเริ่มจากการนำ Business Process มาเป็นตัวตั้ง ตกลงกระบวนการทำงานให้ชัดเจน หากตกลงกันไม่ได้ เทคโนโลยีใดๆ ก็ไม่สามารถช่วยได้ นอกจากนี้ หากย้อนเวลากลับไปได้ สิ่งที่อยากให้ความสำคัญมากที่สุดคือ ‘Change Management’ หรือการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงของคน เพราะการปรับ Mindset เป็นเรื่องที่ท้าทายที่สุด

ในแง่ของการเลือกใช้เทคโนโลยี คุณอนิพัทย์ให้มุมมองว่า พนักงานจะยอมรับเทคโนโลยีใหม่ก็ต่อเมื่อมันช่วยให้พวกเขา ‘ทำงานง่ายขึ้นและใช้เวลาน้อยลง’ หากระบบใหม่สร้างความยุ่งยาก โอกาสที่จะเกิดแรงต้านจะสูงมาก การพิจารณานำ AI เข้ามาช่วยจัดการงานที่ทำซ้ำๆ (Routine) และให้มนุษย์ทำหน้าที่ตรวจสอบ (Verify) จึงเป็นทิศทางที่ตอบโจทย์การลดต้นทุนและเวลา

เลือกลงทุนอย่างไรในยุคที่ทุกเทคโนโลยีดูน่าใช้ไปหมด?

เมื่อต้องเผชิญกับ Dilemma ในการเลือกระบบเก่า (Legacy) หรือระบบใหม่, จะสร้างเอง (Build) หรือซื้อ (Buy), จะใช้ทีมภายใน (In-house) หรือจ้างภายนอก (Outsource)

คุณไอยเรศแนะนำหลักการ ‘Two-Speed IT’ ระบบหลังบ้านที่เป็นแกนหลักอย่าง ERP อาจต้องการความเสถียรและไม่ต้องเปลี่ยนบ่อยนัก แต่ระบบหน้าบ้านที่สัมผัสลูกค้าต้องมีความเป็น Agile สูงและปรับเปลี่ยนได้เร็ว ส่วนการบริหารจัดการ แนะนำให้มีทีม In-house เพื่อคุมสถาปัตยกรรมภาพรวม (Enterprise Architecture) และใช้ Managed Service สำหรับงาน Operation ที่ต้องการทักษะเฉพาะทาง

ด้านคุณอนิพัทย์ใช้เกณฑ์การตัดสินใจที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือการแยกให้ออกระหว่าง ‘Nice to Have’ (มีก็ดี แต่ไม่มีก็อยู่ได้) และ ‘Must Have’ (ของมันต้องมีเพื่อความอยู่รอด) พร้อมเตือนถึงบทเรียนราคาแพงจากการพยายามเปลี่ยนระบบแบบรวดเดียวจบ (Big Bang) ว่าสร้างผลกระทบมหาศาลต่อองค์กร การแบ่งเป็นเฟส (Phased Rollout) ค่อยๆ ให้ระบบพิสูจน์ตัวเองและให้คนปรับตัว คือกลยุทธ์ที่ปลอดภัยและยั่งยืนกว่า