‘Digital Infrastructure’ พาธุรกิจรอดได้จริงไหม? บทเรียนจากบางจาก และ ออโรร่า ในยุคที่ราคาทองขึ้นลง น้ำมันผันผวนตามโลก

ในงาน UIH DAY 2026 เวทีเสวนาหัวข้อ "Digital Infrastructure in Reality: The Platform behind Business Velocity" ได้รวบรวมผู้บริหารจากสองอุตสาหกรรมที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ผันผวนรุนแรงที่สุดในวงการธุรกิจไทยมาแบ่งปันประสบการณ์จริงในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลให้ทนทานต่อพายุ

ทั้งสามท่านบนเวทีได้แก่ คุณประกาศิต วัฒนา Chief Digital Infrastructure and Technology Officer จาก UIH ในฐานะผู้ดำเนินรายการ, คุณไอยเรศ เจือสุวรรณ VP of Digital Platform Analytics and Al จากบริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และ คุณอนิพัทย์ ศรีรุ่งธรรม ประธานเจ้าหน้าที่สายงานการตลาด จากบริษัท ออโรร่า ดีไซน์ จำกัด (มหาชน)

เมื่อ 'ผันผวน' กลายเป็นสภาพแวดล้อมปกติ

ก่อนจะพูดถึงเรื่องเทคโนโลยีหรือโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลใดๆ คุณประกาศิตตั้งต้นการสนทนาด้วยคำถามที่ตรงไปตรงมา ความผันผวนที่แต่ละธุรกิจเผชิญอยู่นั้น มันมีมิติไหนที่ทำให้รู้สึกว่าโครงสร้างพื้นฐานเดิมที่มีอยู่ "ไม่รอดแล้ว"?

บางจาก: จากโรงกลั่นสู่กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่

คุณไอยเรศเล่าถึงบริบทที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วของบางจาก ซึ่งไม่ใช่แค่ผู้ประกอบการโรงกลั่นน้ำมันและสถานีบริการน้ำมันอีกต่อไป แต่หลังจากการควบรวมกิจการกับ Esso และการเข้าซื้อกิจการแบรนด์อินทนิลเมื่อสองปีก่อน สเกลของบริษัทได้ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด

"จากเล็กๆ มันเป็นการเติบโตแบบทวีคูณ จากข้อมูลที่เราพบ ขึ้นมาเป็นทวีคูณ จากโครงสร้างข้อมูลพื้นฐานธรรมดา มันกลายมาเป็นโครงสร้างข้อมูลแบบผสมผสาน"

ปริมาณข้อมูลที่เพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ บวกกับความซับซ้อนของโครงสร้างที่เกิดจากการควบรวมกิจการ ทำให้ระบบเดิมไม่สามารถรองรับภาพรวมทั้งหมดขององค์กรได้อีกต่อไป

ออโรร่า: เมื่อทองคำขึ้นลง 7 รอบในหนึ่งวัน

ฝั่งธุรกิจทองคำ คุณอนิพัทย์เล่าให้ฟังด้วยน้ำเสียงที่เห็นภาพชัดมาก ธุรกิจเครื่องประดับทองมีกำไรส่วนต่างเพียง 1-3% ต่อชิ้น ขณะที่ราคาทองคำสามารถเปลี่ยนแปลงได้หลายพันบาทภายในวันเดียว ขึ้น 7 รอบ ลง 5 รอบ

"ถ้าตัดสินใจช้า นั่นหมายความว่าโอกาสที่เราจะขาดทุน ทันทีที่เราขายของชิ้นนั้น มันเกิดผลทันที"

ยิ่งออโรร่ามีสาขามากที่สุดในประเทศ ต้นทุนจึงสูงตามไปด้วย คำถามที่แท้จริงจึงกลายเป็น: จะบริหารจัดการอย่างไรให้ "ขาดทุนน้อยที่สุด" ทั้งในเชิงเวลา ต้นทุน และทรัพยากร

"มุมมองเดียวกัน" ไม่ใช่แค่แดชบอร์ด แต่คือเอกภาพขององค์กร

หนึ่งในหัวข้อหลักที่ถูกหยิบยกขึ้นมาคือแนวคิด มุมมองเดียวกัน (One View) หรือการที่ทุกคนในองค์กรมองเห็นข้อมูลชุดเดียวกันในเวลาเดียวกัน ฟังดูเรียบง่าย แต่ในทางปฏิบัตินั้นท้าทายอย่างมาก

สำหรับบางจาก การจะทำให้เกิดมุมมองเดียวกันต้องเริ่มจากการจัดการความหลากหลายของข้อมูลจากหลายหน่วยธุรกิจ ซึ่งคุณไอยเรศวิเคราะห์ว่าประมาณ 50-70% ของข้อมูลมีความคล้ายคลึงกันระหว่างแต่ละหน่วยธุรกิจ ขณะที่อีก 30-50% เป็นความเฉพาะของแต่ละกลุ่ม ดังนั้นกลยุทธ์หลักจึงอยู่ที่การให้ความสำคัญกับ การบริหารข้อมูลหลัก (Master Data Management)

"เราก็เลยให้ความสำคัญกับคำว่าข้อมูลหลักค่อนข้างเยอะ ก็คือการทำพวกข้อมูลหลักของลูกค้า ข้อมูลหลักของสินค้า เพื่อที่จะให้ทุกกลุ่มธุรกิจเรียกใช้ข้อมูลที่เป็นแหล่งอ้างอิงเดียว เพื่อที่จะลดการทำงานที่ซ้ำซ้อน"

เป้าหมายสูงสุดของบางจากอยู่ที่ หนึ่งแบรนด์ หนึ่งประสบการณ์ (One Brand, One Experience) โดยรวมทุกเส้นทางของลูกค้าตั้งแต่ในสถานีบริการน้ำมัน ไปจนถึงแอปพลิเคชัน และช่องทางการบริการลูกค้าทุกช่องทาง (Omnichannel) เข้ามาอยู่ในระบบหลังบ้านเดียวกัน เพื่อให้ทีมงานมองเห็นพฤติกรรมลูกค้าครบทุกมิติ

ส่วนออโรร่า ปัญหามุมมองเดียวกันกลับแสดงตัวในรูปแบบที่จับต้องได้มากกว่า นั่นคือ "สงครามระหว่างทีม"

"หลายๆ ครั้ง สองทีมนี้ก็จะทะเลาะกัน เพราะว่า เอ้ย ของไปลงที่แกแล้วทำไมแกไม่ขาย ทีมปฏิบัติการก็บอกว่าก็ของมันไม่เห็นมาเลย"

เมื่อทีมการตลาดและทีมปฏิบัติการมองเห็นข้อมูลคนละชุด ความเข้าใจผิดจึงสะสม กลายเป็นความขัดแย้งภายในองค์กร แต่เมื่อทั้งสองทีมได้เห็นข้อมูลชุดเดียวกัน บทสนทนาเปลี่ยนจากการโต้เถียงกันว่า "ความผิดอยู่ที่ใคร" มาเป็นการร่วมกัน "แก้ปัญหา" โดยไม่ต้องรอผู้บริหารมาไกล่เกลี่ย

กระบวนการต้องมาก่อนเทคโนโลยี หัวใจของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

คำถามสำคัญที่คุณประกาศิตหยิบยกขึ้นมาคือ ในการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัลนั้น องค์กรควรเริ่มจากโครงสร้างพื้นฐานก่อน หรือควรปรับคนและกระบวนการทำงานก่อน?

"จริงๆ ต้องเริ่มจากคนแหละครับ กระบวนการเปลี่ยนผ่านเราต้องเอากระบวนการทางธุรกิจเป็นตัวตั้ง... ถ้าคุณตกลงกระบวนการกันไม่ได้ เทคโนโลยีอะไรก็ช่วยไม่ได้ อันนี้คือหัวใจสำคัญ" คุณไอยเรศกล่าว

การที่บางจากเลือกเดินหน้าการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลจากระบบที่ติดตั้งภายในองค์กรสู่สถาปัตยกรรมระบบคลาวด์นั้น ไม่ได้เริ่มจากการเลือกเทคโนโลยีก่อน แต่เริ่มจากการปรับให้ทุกหน่วยธุรกิจเห็นกระบวนการทำงานเดียวกัน ก่อนที่เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยเสริม

ฝั่งออโรร่า เกณฑ์ในการเลือกเทคโนโลยีก็เรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือมองที่ ประสิทธิภาพการทำงาน เป็นอันดับแรก

"เทคโนโลยีไหนที่เอาเข้ามาแล้วพนักงานรู้สึกว่าทำงานช้าลง หรือรู้สึกว่ายุ่งยาก อันเนี้ยโอกาสเกิดยากมาก... แต่ถ้าทำงานง่ายขึ้น เขาจะรับเร็ว"

คุณอนิพัทย์ยังเล่าถึงการเปลี่ยนผ่านในธุรกิจที่มีสาขากว่า 400 สาขาทั่วประเทศ ซึ่งต้องผ่านแต่ละระยะตั้งแต่การจดมือ → ใช้ Excel → ระบบดิจิทัล และจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ต้องเร่งเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลจริงๆ คือการเปิดช่องทางขายออนไลน์ เพราะเมื่อสินค้ามีชิ้นเดียวแต่คนซื้อจากทั่วประเทศ การไม่มีระบบติดตามสินค้าคงคลังแบบเรียลไทม์จะนำไปสู่ปัญหา "ขายซ้ำ" ซึ่งส่งผลเสียหายโดยตรงต่อลูกค้าและความเชื่อมั่นของแบรนด์

บทเรียนราคาแพง อย่าทำทีเดียวทั้งหมด ให้แบ่งเป็นระยะ

หากมีบทเรียนใดที่คุณอนิพัทย์อยากย้ำมากที่สุด คือการหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่หลายองค์กรยังคงทำซ้ำอยู่จนถึงปัจจุบัน นั่นคือการพยายามเปลี่ยนระบบทั้งหมดพร้อมกันในครั้งเดียว หรือที่เรียกว่า วิธีการเปลี่ยนแปลงทีเดียวทั้งหมด (Big Bang Approach)

"ตอนระยะแรกที่เราทำการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลมันเจ็บปวดมาก เพราะว่าตอนนั้นเราพยายามจะทำรวดเดียวเสร็จ พอขึ้นระบบปุ๊บ พังทั้งองค์กร"

บทเรียนที่ได้จากประสบการณ์ตรงนี้คือ การแบ่งการเปลี่ยนผ่านออกเป็นระยะที่ 1, 2, 3 เพื่อให้คนค่อยๆ ปรับตัว และระบบสามารถพิสูจน์ตัวเองไปทีละขั้นตอน พร้อมกับการแก้ไขปัญหาระหว่างทางได้ทันท่วงที

ส่วนสิ่งที่คุณไอยเรศอยากย้อนเวลากลับไปทำให้ดีกว่านี้ ไม่ใช่เรื่องระบบหรือเทคโนโลยี แต่คือเรื่อง การบริหารการเปลี่ยนแปลง 

"ถ้าย้อนกลับไปได้ อยากให้ให้ความสำคัญกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เข้มข้นกว่านี้ เพราะว่าเราพบว่า การสื่อสาร การบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่ยากที่สุดในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล"

คำนี้ตรงกับความเป็นจริงในหลายองค์กรที่ล้มเหลวกับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ไม่ใช่เพราะระบบไม่ดี แต่เพราะคนไม่ได้ถูกเตรียมพร้อมให้รับการเปลี่ยนแปลง

จะสร้างเองหรือซื้อ? ทีมภายในหรือจ้างภายนอก?

เวทีเสวนายังเปิดพื้นที่พูดถึงทางสองแพร่งที่หลายองค์กรต้องเผชิญในทุกวันนี้ ไม่ว่าจะเป็นการเลือกระหว่างระบบเก่ากับเทคโนโลยีใหม่, การสร้างเองหรือซื้อโซลูชันสำเร็จรูป, หรือจะสร้างทีมภายในองค์กรหรือใช้บริการดูแลระบบแบบครบวงจร

สำหรับระบบเก่า vs เทคโนโลยีใหม่ 

คุณไอยเรศแนะนำแนวคิด ไอทีสองความเร็ว (Two-Speed IT)

"ระบบหลังบ้านที่เป็นแกนหลักอย่างระบบวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) มันอาจจะต้องเสถียร ไม่ต้องเปลี่ยนบ่อย แต่ระบบหน้าบ้านที่ต้องสัมผัสลูกค้า ต้องปรับเปลี่ยนเร็ว อันนี้ต้องคล่องตัว ต้องเร็ว"

หลักการนี้ช่วยให้องค์กรไม่ต้องรื้อระบบทั้งหมดพร้อมกัน ระบบแกนหลักที่เสถียรและไม่ได้สกัดกั้นการเติบโต อาจยังใช้ต่อไปได้ก่อน แต่ส่วนที่สัมผัสกับลูกค้าโดยตรงต้องปรับให้คล่องตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง

สำหรับทีมภายในองค์กร vs บริการดูแลระบบแบบครบวงจร 

คุณไอยเรศเสนอมุมมองที่สมดุลทั้งสองแนวทาง

ควรมีทีมภายในในระดับที่เพียงพอสำหรับคนที่เข้าใจธุรกิจและสถาปัตยกรรมองค์กรในภาพรวม แต่สำหรับการดูแลโครงสร้างพื้นฐานในเชิงการสนับสนุน บำรุงรักษา หรืองานที่ต้องอาศัยทักษะเฉพาะทางในการดำเนินการ ควรพึ่งพาบริการดูแลระบบแบบครบวงจร

"การที่เราไปสร้างทีมขึ้นมาเอง บางครั้งมันไม่คล่องตัว แล้วก็เวลาที่มีเทคโนโลยีใหม่ๆ คนของเราอาจจะปรับตัวไม่ทัน แต่ถ้าเราใช้บริการดูแลระบบแบบครบวงจรหรือพาร์ทเนอร์ เขาจะมีความพร้อม มีชุดทักษะที่พร้อมกว่า"

สำหรับ "สิ่งที่จำเป็นต้องมี" vs "สิ่งที่มีแล้วดี" 

เป็นกรอบแนวคิดที่ออโรร่าใช้ตัดสินใจทุกครั้งที่เจอทางสองแพร่งเรื่องการลงทุนด้านเทคโนโลยี

"หลายครั้งเทคโนโลยีมันมาใหม่ มันดูดี มันน่าใช้มาก แต่มันอาจจะแค่ 'มีแล้วดี' คือมีก็ดี ไม่มีก็ยังอยู่ได้ แต่ถ้าสิ่งไหนที่มันเป็น 'จำเป็นต้องมี' เราต้องลงทุนทันที"

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดของ "สิ่งที่จำเป็นต้องมี" ในธุรกิจทองคือระบบติดตามสินค้าคงคลังแบบเรียลไทม์ คุณอนิพัทย์ยังแนะนำให้พิจารณา ต้นทุนการเป็นเจ้าของทั้งหมด (Total Cost of Ownership) ควบคู่ไปด้วยเสมอ ไม่ใช่แค่ดูราคาซื้อครั้งแรก

การลงทุนที่ถึงเวลา "จำเป็นต้องมี" แล้ว

เมื่อถูกถามถึงเรื่องการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลที่คิดว่าพร้อมจะ "ลงเดิมพัน" ณ วันนี้ คุณอนิพัทย์ให้คำตอบที่ตรงไปตรงมา

"ปัญญาประดิษฐ์คือคำตอบ งานที่มันทำซ้ำๆ งานที่มันเป็นงานประจำ งานที่ต้องการการวิเคราะห์แบบปกติ จับปัญญาประดิษฐ์มาใส่ คนก็จะมีหน้าที่ในการตรวจสอบงานให้มันถูกต้อง รวดเร็วขึ้น ไม่ต้องเป็นคนทำทั้งหมด อันนี้ลดเวลา ลดต้นทุนไปได้เยอะ"

สิ่งที่คุณอนิพัทย์มองว่าสำคัญไม่แพ้กันคือ เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูล (Analytical Tools) ที่สามารถช่วยประมวลผลข้อมูลขนาดใหญ่ เพื่อให้ผู้บริหารตัดสินใจได้เร็วขึ้นและแม่นยำขึ้น ซึ่งในธุรกิจที่ราคาสินค้าเปลี่ยนแปลงทุกนาทีนั้น ความเร็วในการตัดสินใจคือความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยตรง

จุดเริ่มต้นที่ "เจ็บน้อยที่สุด" สำหรับองค์กรที่เพิ่งเริ่ม

สำหรับองค์กรที่กำลังมองหาจุดเริ่มต้นในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล คุณไอยเรศให้คำแนะนำเป็นขั้นตอนที่ชัดเจน

1. เข้าใจความต้องการของธุรกิจก่อน รู้ว่าปัญหาคืออะไร จะทำไปเพื่ออะไร
2. อย่าสร้างจากศูนย์ เพราะ ปัจจุบันมีแพลตฟอร์มสำเร็จรูปจาก Microsoft, AWS, Google หรือผู้รวมระบบที่มีความเชี่ยวชาญให้เลือกใช้มากมาย
3. ปรับให้เข้ากับบริบทขององค์กร โดยการนำแพลตฟอร์มที่มีอยู่มาปรับให้ตรงกับความต้องการเฉพาะ
4. สร้างสถาปัตยกรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง เพื่อคุมภาพรวมและทิศทางของระบบทั้งหมด

"ผมแนะนำว่า การเริ่มที่เจ็บตัวน้อยที่สุด คือการทำผ่านโซลูชันหรือแพลตฟอร์มที่มีคนสร้างไว้ให้ระดับหนึ่งแล้ว แล้วคุณก็เอามาปรับให้เข้ากับบริบทของคุณ"