Warrixจาก‘ล้มละลาย’​สู่เจ้าของลิขสิทธิ์เสื้อทีมชาติไทย​ และสู่ผู้นำตลาดด้วยOnline​ได้อย่างไร

Business Transformation คือรากฐานที่จะทำให้ Warrix กวาดรายได้จากฝั่ง e-commerce กว่า 50% ของยอดขายรวม ด้วยมองว่าช่องทาง online แบบไร้กำแพงกั้นบน B2B2C platform จะทำให้สามารถพิชิตตำแหน่งผู้นำในสมรภูมิตลาด ASEAN ได้ภายใน 5 ปี ไม่เพียงเท่านั้นยังเดินแผนสู่บริษัทมหาชนในอนาคต หลังหลุดเป้าหมายเพราะสถานการณ์ตลาดหุ้นไทยไม่เอื้อในปีนี้ ซึ่งนอกจากช่วยให้มีฐานเงินทุนแข็งแรงแล้วยังเสริมภาพลักษณ์ให้พร้อมคว้าดีลระดับโลกได้ดังหวัง

business-transformation-warrix-ceo วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล

ก่อนเป็นหนึ่งใน self-made ที่ประสบความสำเร็จดังเช่นวันนี้ วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด หรือ Warrix ได้ถ่ายทอดเรื่องราวชีวิตวัยเด็กที่เป็นแรงผลักสำคัญให้วิศัลย์คิดฝันอยากจะสร้างกิจการของตัวเองว่า ด้วยธุรกิจค้าไม้ที่บิดาเป็นผู้ก่อตั้งไปได้สวยมาตลอด จึงทำให้ครอบครัวมีฐานะมั่นคงและใช้ชีวิตสะดวกสบาย ซึ่งแม้ในเวลานั้นไม่ต้องดิ้นรนมากแต่ตัวเขาก็เป็นคนตั้งใจเรียนหนังสือและมีผลการเรียนยอดเยี่ยม

แต่ชีวิตก็เริ่มพลิกผันตอนเขาอยู่ในวัย 14 ปี ที่ธุรกิจค้าไม้เกิดความผิดพลาดทำให้ต้องปิดกิจการลงและขายทรัพย์สินทุกอย่างไปหมด จึงส่งผลให้วิถีชีวิตที่เคยสุขสบายไม่เหมือนเดิมและต้องเสียโอกาสไปหลายอย่าง 

ดังนั้นในวันที่ตัวเขาต้องเดินออกจากบ้านที่เคยอยู่มาก่อนแล้วต้องขายไป จึงบอกกับตัวเองว่าตอนอายุ 30 ปีจะต้องสร้างตัวขึ้นมาใหม่ให้มีมากกว่าที่คุณพ่อเคยทำได้สูงสุดในชีวิต จึงตัดสินใจที่จะทำธุรกิจของตัวเองขึ้นในวันหนึ่ง

กระทั่งหลังจากเรียนจบบริหารธุรกิจบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยจึงเริ่มหาประสบการณ์ทำงานในองค์กรเอกชนในฐานะนักการตลาด ทั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัดให้แก่บริษัทลูกในเครือเอสซีจีอยู่เกือบ 4 ปี กระทั่งมาทำหน้าที่ผู้จัดการฝ่ายขาย และการตลาด  บริษัท นันยางการทออุตสาหกรรม จำกัด ที่จังหวะนี้เองที่นอกจากทำให้ได้เข้าไปมีประสบการณ์ในวงการค้าผ้าแล้วยังได้เรียนรู้ตลาดการค้าต่างประเทศมากขึ้น

จนอายุ 28 ปี (ปี 2546) วิศัลย์จึงริเริ่มธุรกิจผลิตและจำหน่ายเสื้อผ้าสำเร็จรูปของตัวเองขึ้นครั้งแรกในนามบริษัท คัฟเวอร์แนนท์ จำกัด (ซึ่งหลังจากทำได้ราว 11 ปีก็ตัดสินใจขายกิจการให้น้องสาวไป) โดยปัจจุบันเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ภายใต้ Brand “Hydro-Tech” และจีวรกันยุงสมุนไพรไทย “เมตตาคุณ”

แล้วจึงตามาด้วยการก่อตั้ง บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด ซึ่งเป็นกิจการผลิต และจัด จําหน่ายเสื้อผ้ากีฬาทุกประเภท โดยมีช่องทางการจัดจำหน่ายออนไลน์บนเว็บไซต์ และหน้าร้านในกรุงเทพฯ ซึ่งถึงวันนี้ก็ดำเนินการมาเกือบ 6 ปีแล้ว (ก่อตั้งปี 2556) 

 สำหรับเหตุผลที่ตัวเขาเลือกทำธุรกิจสิ่งทอในตอนแรก แม้ว่าจะอยู่ในช่วงขาลงหรือ sunset ก็ตาม ด้วยเชื่อว่าต้องการสร้างธุรกิจจากความชำนาญและความชื่นชอบ อีกทั้งมองว่าทุกอุตสาหกรรมมีช่องว่างตลาดเสมอ ที่สำคัญคือต้องทำสิ่งที่แตกต่าง ดังเช่นกรณีของตัวเขาที่จะไม่ทำธุรกิจรับจ้างผลิต

“พ่อของผมสอนไว้ว่าเวลาที่คนอื่นเดินออกแล้วเราเดินเข้าจะเจอโอกาส แต่เราต้องไม่ทำเหมือนคนอื่น”  

business-transformation

เสื้อทีมชาติคือจุดเปลี่ยน

กระทั่งมาทำ Warrix จึงพบว่าเป็นธุรกิจที่ทำแล้วสนุกกับการทำการตลาด และยังสร้างผลประกอบการที่ได้ดีด้วย เพราะแค่เพียง 3 ปีแรกก็ทำรายได้ถึงกว่า 500 ล้านบาท ซึ่งคาดว่าจะแตะ 1 พันล้านบาทได้ในปีหน้า  แต่ตอนทำธุรกิจ uniform กว่าสิบปีถึงทำรายได้ราว 500 ล้านบาท

วิศัลย์เล่าถึงเส้นทางสร้างกิจการว่าสำหรับการทำ branding  ของ Warrix ไม่มีสูตรเฉพาะตายตัว ซึ่งเขามองว่าตัวเจ้าของเองก็ต้องมีส่วนในการสร้างแบรนด์ไม่น้อย นอกจากนี้ธุรกิจยังต้องใช้พื้นฐานความรู้ด้านการตลาดและบัญชีการเงิน 

เช่นเดียวกับที่โอกาสและจังหวะชีวิตก็มีผลต่อการสร้างธุรกิจ ดังกรณีของ Warrix ที่เริ่มธุรกิจในช่วงที่กระแสกีฬาฟุตบอลในเมืองไทยกำลังร้อนแรง ทั้งจากผลงานของทีมชาติไทยที่ดีและจากที่ธุรกิจฟุตบอลลีกอาชีพกำลังเติบโต 

แต่โอกาสที่เป็นจังหวะสำคัญส่งเสริมให้ Warrix เติบโตสูงเกิดขึ้นเมื่อ 3 ปีก่อนจากที่ประมูลคว้าลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อแข่งขันทีมชาติไทยและสินค้าที่ระลึกให้แก่สมาคมกีฬาฟุตบอลแห่งประเทศไทยเป็นเวลา 4 ปี (1 ม.ค. 2560 - 31 ธ.ค. 2563) แม้ว่าในตอนนั้นจะมีทั้งใจถึงและความสามารถถึง แต่เงินทุนยังด้อยกว่าคู่แข่งรายอื่นก็ตาม แต่ด้วยคำสอนของพ่อที่เคยบอกว่าโอกาสบางอย่างมีเข้ามาแค่ครั้งเดียวถ้าเป็นไปได้ก็ควรต้องคว้าไว้

“การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารสมาคมเป็นโอกาสหนึ่งที่สำคัญ เราจึงมาทำการบ้านแล้วเสนอเงื่อนไขไปที่ 4 ปี ๆ ละ 100 ล้านบาทและทำการตลาดรูปแบบใหม่ ที่กล้าได้กล้าเสีย เช่น ขายเสื้อที่ร้าน 7-eleven ซึ่งขายได้มากจนน่าตกใจแล้วเริ่มมีเสื้อของทีมอื่น ๆ ไปขายตาม เช่นเดียวกับที่ต้องทำการตลาดออนไลน์เพื่อดึงคนไปซื้อเสื้อตามช่องทางที่วางไว้” 

วิศัลย์ย้ำว่าการตัดสินใจประมูลลิขสิทธิ์เสื้อฟุตบอลของทีมชาติไทยนับว่าเป็นการตัดสินใจที่แม้จะเสี่ยงแต่ก็ถูกต้องอย่างมาก เพราะนำมาซึ่งการแตกยอดไปยังตลาดต่างประเทศให้แก่ Warrix โดยปัจจุบันนอกจากได้สัญญากับทีมชาติเมียนมา (Myanmar National Jersey 2018-2019) แล้วยังอยู่ระหว่างยื่นประมูลลิขสิทธิ์ของทีมชาติประเทศอื่น ๆ อีก รวมถึงกำลังจะได้งานจากสโมสรใน J1 League ด้วย 

อย่างไรก็ตาม การสร้างกิจการก็ไม่ได้มีแต่ฉากที่สวยงาม วิศัลย์เล่าว่าตัวเขาก็มีจุดผิดพลาดมาไม่น้อยเช่นกัน แต่มีหนึ่งเรื่องที่ทำให้ได้เรียนรู้คือการไปเป็นผู้สนับสนุนเสื้อสโมสรฟุตบอลแห่งหนึ่ง ซึ่งสุดท้ายแล้วผลที่ได้รับไม่เป็นไปดังที่ตั้งใจไว้ หรือไม่เป็นไปตามสัญญาที่ตกลง 

แต่สุดท้ายบริษัทก็เลือกที่จะไม่ฟ้องร้องดำเนินคดี เพียงแค่เรียนรู้ว่าคงไม่สามารถทำข้อตกลงในทุกสัญญาได้แม้พิจารณาแล้วเหมือนว่าจะดูดี อีกทั้งพบว่าการทำธุรกิจไม่ควรเกรงใจมากเกินไป 

อย่างไรก็ตามแม้ช่วง 3 ปีแรกนับจากนี้รายได้จากฝั่งตลาดเมืองไทยยังคงมีนัยสำคัญสำหรับ Warrix อยู่ แต่ในอนาคตวิศัลย์เชื่อว่าตลาดต่างประเทศจะมีอัตราส่วนรายได้สูงกว่าอย่างแน่นอน เพราะการค้าขาย online จะช่วยลดข้อจำกัดต่าง ๆ ไปได้มา ซึ่งคาดว่าภายใน 5 ปีข้างหน้ายอดขายจาก e-commerce น่าจะมากกว่า 50% ของยอดขายรวม

ทั้งนี้บริษัทต้องการยึด ASEAN เป็นตลาดหลักที่จะขยายการเติบโต แต่ฝั่งยุโรปก็เป็นอีกหนึ่งตลาดที่คาดหวังที่จะเข้าไปทำธุรกิจในอนาคตเช่นกัน เนื่องจากมองว่าเป็นภูมิภาคที่เป็นต้นกำเนิดและมีบทบาทสำคัญต่อกีฬาฟุตบอล หากสามารถคว้าดีลจากสโมสรในยุโรปได้ก็จะยิ่งทำให้บริษัทเป็นที่ยอมรับสูงขึ้น จึงต้องเตรียมความพร้อมให้มาก เพราะมีรูปแบบการทำธุรกิจที่ต่างจากภูมิภาคเอเชีย 

“ในอนาคตรายได้จากฝั่งต่างประเทศต้องเพิ่มขึ้นกว่าในประเทศ เราต้องการเป็น key player ในตลาด ASEAN ภายใน 5 ปี” 

business-transformation-warrix-ceo

เข้าตลาดหุ้นปิดจุดอ่อน

แม้ว่า Warrix จะมีพัฒนาการทางด้านแบรนด์และการเติบโตของรายได้ที่แข็งแรงขึ้นเรื่อย ๆ แต่วิศัลย์มองว่าตัวบริษัทเองก็ยังคงมีจุดอ่อนทางด้านเงินทุนอยู่ ซึ่งนี่เองคือเหตุผลที่ทำให้ตัวเขาวางแผนที่จะนำบริษัทเข้าจดทะเบียนใตลาดหลักทรัพย์ภายในปีนี้ แต่ด้วยภาวะตลาดหุ้นที่ผันผวนทำให้จุดหมายดังกล่าวต้องเลื่อนออกไป แต่ขณะนี้ยังไม่ได้กำหนดเป้าหมายใหม่

“การเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้บริษัทเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนต่ำและทำให้มีความยั่งยืนในแง่ของการมีผู้ร่วมทุนที่เข้าใจว่าการเติบโตต้องใช้เวลา จึงจะเก็บเกี่ยวผลได้ตามที่วางไว้ อีกทั้งทำให้ภาพลักษณ์ของเราดูน่าเชื่อถือมากขึ้นเมื่อไปเปิดตลาดในต่างประเทศ”

วิศัลย์เล่าว่าจากสถานการณ์ที่ผ่านมา แม้จะมีแผนการใหญ่ในหลายเรื่องและต้องการผลักดันให้เต็ม 100% แต่ด้วยความพร้อมด้านเงินทุนที่ได้จากการขอสินเชื่อจากธนาคารพาณิชย์ ทำให้ต้องรอจังหวะเวลาที่เหมาะสม 

ดังเช่นเมื่อครั้งที่ Warrix คว้าลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อแข่งขันทีมชาติไทยและสินค้าที่ระลึกหากบริษัทมีฐานเงินทุนที่แข็งแกร่งกว่าที่มีในตอนนั้น อาจทำให้สามารถปิดยอดขายถึง 875 ล้านบาทแทนที่จะทำได้เพียง  570 ล้านบาท เช่นเดียวกับที่หากบริษัทมีความพร้อมด้านเงินทุนตั้งแต่ปีก่อนก็น่าจะทำให้สามารถพัฒนาระบบ Automation Warehouse สำเร็จ จนสามารถทำให้ยอดขายแตะ 1.5 พันล้านบาทไปแล้ว อย่างไรก็ตามเหตุการณ์ข้างต้น วิศัลย์ก็ไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องผิดพลาด แต่เป็นการขยายการเติบโตอย่างระมัดระวังและดำเนินการตามทุนที่มี

หรือแม้แต่การที่บริษัทไม่สามารถปิดดีลลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อของสโมสรใน Premier League ของประเทศอังกฤษได้ แม้ว่าจะเสนอเงื่อนไขที่ดี แต่ก็ต้องแพ้ให้กับบริษัทที่มีผลงานระดับสากลและมีความน่าเชื่อถือพอให้มั่นใจได้ว่าจะไม่มีปัญหาระหว่างทาง

“ผมเชื่อว่าการเข้าตลาดหลักทรัพย์ เป็นบริษัทที่มีธรรมาภิบาล มีความโปร่งใส และมีผลงานระดับประเทศ จะช่วยให้เราสามารถคว้าสัญญาดี ๆ จากสโมสรดัง ๆ และทีมชาติในต่างประเทศได้ ถ้าเรามีโอกาสมากขึ้น performance ของบริษัทก็ดีขึ้นแล้วย่อมทำให้ราคาหุ้นดีได้โดยไม่ต้องทำอะไร” 

สำหรับความพร้อมในการเป็นบริษัทมหาชนอย่างเต็มตัวนั้น วิศัลย์คาดว่าหลังจากเริ่มใช้ระบบเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นใหม่ได้สักสองไตรมาสแล้ว ควบคู่กับพิจารณาสภาพตลาดหุ้น ณ เวลานั้น รวมถึงตัวเลขผลกำไรก่อน จึงจะกำหนดวันที่เวลาที่แน่นอนอีกครั้งว่าจะพร้อมนำหุ้นของ Warrix เสนอขาย IPO ได้เมื่อไร 

อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกจุดอ่อนที่วิศัลย์มองว่าต้องเสริมศักยภาพให้ดีขึ้นคือการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของบริษัทให้สอดรับหรือก้าวทันกับการขยายกิจการที่จะทำรายได้ถึง 1 พันล้านบาทในปีที่เจ็ด 

ทั้งนี้จึงหาทางออกเพื่อแก้ปมจุดอ่อนโดยเมื่อสองปีก่อนได้เริ่มจ้างมืออาชีพจากองค์กรขนาดใหญ่มาเสริม แต่ก็มีบางคนที่ไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับองค์กรได้  เช่นเดียวกับงานบางส่วน เช่น Digital Marketing ที่ต้องจ้างบริษัทภายนอกมาให้คำปรึกษา ทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นแต่ก็ต้องยอมเพราะว่าพัฒนาคนภายในไม่ทัน แต่ก็มีประโยชน์ในแง่ที่คนของบริษัทได้เรียนรู้ไปด้วย รวมถึงให้คนภายในเรียนรู้วิชาใหม่ ๆ เพิ่มด้วย 

“เราจำเป็นต้องมีคนที่พร้อมจะสู้และพัฒนาไปกับองค์กรในช่วงที่กำลังสร้างบ้าน”

business-transformation-warrix-ceo

Business Transformation วางผัง B2B2C

ก้าวแรกที่ Warrix เริ่มขยับสู่การค้าทาง online และนำระบบเทคโนโลยีมาใช้นั้น เกิดขึ้นในปีที่ 4 ของการก่อตั้งธุรกิจ 

“โลก online ทำให้ผู้ประกอบการรายเล็กหรือรายใหม่ไม่เสียเปรียบรายใหญ่หรือรายเก่าอีกต่อไป ยิ่งกว่านั้นยังได้เปรียบที่ทำได้เร็วกว่าและเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ ได้มากกว่า” 

แม้วิศัลย์จะย้ำว่า “Warrix อาจจะยังไม่ได้เข้าใจผู้บริโภคบน online มาก” แต่บริษัทก็ยังโชคดีตรงคู่แข่งทำไม่ได้มากเท่า ขณะที่บริษัทสามารถทำยอดขายทาง online ได้มากว่าเท่านั้น  

ทั้งนี้จากประเด็นในเรื่อง Digital Disruption ทำให้บริษัทมีโจทย์ที่ต้องการปฎิรูปธุรกิจโดยสร้าง platform แบบธุรกิจสู่ธุรกิจสู่ผู้บริโภค (B2B2C) สำหรับกลุ่มผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และยังเป็นการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารจัดการให้แก่ผู้ค้าปลีกของบริษัทอีกด้วย ซึ่งคาดว่าจะเริ่มใช้งาน B2B2C กับร้านค้าที่เข้าร่วมโครงการระยะแรกภายในเดือนธันวาคมปีนี้

บริษัทเริ่มวางระบบเทคโนโลยีใหม่เมื่อกลางปี 2562 ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Smart Business Transformation ที่สร้างสรรค์โดยธนาคายูโอบี และเดอะ ฟินแล็บ ภายใต้การสนับสนุนจากองค์กรพันธมิตร ได้แก่ สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) และสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.)

โดยวิศัลย์ย้ำว่าโครงการ Smart Business Transformation จะช่วยให้บริษัทพัฒนาโครงสร้างการบริหารและปรับขนาดธุรกิจ โดยทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Boostorder ผู้พัฒนาโซลูชั่น ในการปรับกระบวนการหลักและช่องทางการจัดจำหน่ายให้เป็น digital เพื่อบรรลุเป้าหมายการเติบโตของยอดขายออนไลน์ 15% ภายในสิ้นปีนี้

โดย Boostorder ร่วมมือกับ Warrix ในการพัฒนาอินเตอร์เฟซแบบ front-facing ซึ่งจะช่วยให้บริษัทสามารถบริหารจัดการในส่วนของพนักงาน เจ้าหน้าที่ขายและผู้เกี่ยวข้องหลัก ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงขึ้น ไม่เพียงเท่านั้นโซลูชั่นของ Boostorder ยังช่วยให้บริษัทสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลลูกค้าจากจุดทัชพอยท์รวมถึงตลาดที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ จากกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันออกไปได้

ทั้งนี้ Boostorder ใช้ระบบ SaaS (software-as-a-service) ซึ่งเป็น ซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจแบบ B2B และ e-commerce ที่ครอบคลุมหลายช่องทาง โดยแบรนด์และผู้จัดจำหน่ายสินค้าสามารถนำไปใช้เพื่อเพิ่มยอดขายทาง online 

ขณะที่ ในส่วนของ Anchanto ซึ่งเป็นอีกหนึ่งพันมิตรภายใต้โครงการ Smart Business Transformation ใช้ซลูชันด้าน e-commerce ให้ธุรกิจสามารถบริหารกิจกรรมทางการขายบนหลากหลายช่องทาง โดยทำงานร่วมกับ Warrix ในการพัฒนาโซลูชันที่ช่วยให้สามารถบริหารจัดการยอดขายทาง online ทั้งหมดบนแพลตฟอร์มเดียว ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดข้อผิดพลาดจากกิจกรรมการขายของบริษัทลงได้

ไม่เพียงเท่านั้นระบบเทคโนโลยียังทำให้บริษัทสามารถดึงคนมาทำงานในส่วนที่เหมาะสมกับทักษะ มาใช้ความคิดในการวิเคราะห์สร้างสรรค์มากขึ้น แทนที่จะต้องไปทำงาน transaction เดิม ๆ 

“B2B2C จะไป disrupt ร้านค้าที่ไม่ได้ร่วมโครงการกับเรา เช่นเดียวกับที่ไป disrupt คู่แข่งที่ไม่พัฒนาด้วย” 

นอกจากนี้บริษัทยังมีแผนพัฒนาระบบ Warehouse Automation System ที่มีการใช้หุ่นยนต์มาทำงานแทนคน ซึ่งในการหยิบสินค้า 1 ชิ้นจะใช้เวลาเพียง 8 วินาทีแต่หากเป็นคนทำจะใช้เวลา 5 นาที โดยเทคโนโลยีจะทำให้การจัดของภายในคลังสินค้าใช้เวลาลดลงจนทำให้ปล่อยของออกไปยังผู้จัดสิ่งสินค้าได้เร็วขึ้น ทั้งนี้เพื่อให้สุดท้ายแล้วจะสามารถส่งสินค้าให้ถึงมือลูกค้าที่ซื้อทาง online ได้เร็วขึ้นเป็น 24 ชั่วโมงสำหรับในกรุงเทพและ 48 วันสำหรับต่างจังหวัด 

“การส่งสินค้าให้เร็วมีความสำคัญมากบนโลก online โดยเฉพาะส่งไปยังต่างประเทศที่เราไม่ต้องการให้เกิน 72 ชั่วโมง”  

วิศัลย์สรุปถึงกลยุทธ์ที่ทำให้ Warrix ประสบความสำเร็จว่าคือ ‘ความแตกต่าง’ ทั้งในแง่ช่องทางจำหน่าย การทำลิขสิทธิ์ การตลาด และโครงสร้างธุรกิจ ซึ่งฉีกตัวจากทั้งผู้เล่นดั้งเดิมในเมืองไทยและผู้เล่นต่างชาติ 

รวมถึงเสริมว่าจุดที่ท้าทายสูงสุดของการเป็นผู้นำองค์กรยุคนี้คือ ‘การบริหารคน’ โดยตัวเขาย้ำว่าการพัฒนาคนจะเน้นเรื่องผลลัพธ์เป็นหลัก ทำให้หากพนักงานคนใดที่ไม่สามารถพัฒนาได้ทันกับเป้าหมายที่องค์กรต้องการก็อาจไม่สามารถไปต่อได้ แต่หากใครทำได้ก็จะเก่งขึ้นอย่างมาก

ทั้งนี้มีวิธีการการพัฒนาคนของวิศัลย์จะทำหน้าที่เหมือนเป็นพี่เลี้ยง โดยแบ่งเป็น 3 ขั้นตอน เฟสแรกทำให้ดู เฟสสองแบ่งกันทำอย่างละครึ่ง ถ้ามีอะไรผิดพลาดก็จะซ่อมแซมให้ และเฟสสามคือลองให้ทำเอง ซึ่งถ้าผลงานผ่านแล้วไว้ใจได้ก็ปล่อยให้ลงมือเองได้เลย 

ท้ายสุดวิศัลย์ให้คำแนะนำสำหรับผู้ที่ฝันจะสร้างกิจการของตัวเองว่า ให้เริ่มหาประสบการณ์จากการไปทำงานกับองค์กรต่าง ๆ เพื่อจะได้ค้นหาตัวเองว่าชอบอะไรหรือทำอะไรได้ดีก่อน แล้วค่อยตัดสินใจสร้างกิจการของตัวเอง เพราะหากไม่มี passion ก็คงทำไปไม่รอด แต่จุดสำคัญที่วิศัลย์ย้ำว่าต้องการฝากไว้สำหรับคนที่ต้องการเป็น self-made คือ 

“คนที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องไม่ยึดความโลภเป็นที่ตั้ง” 


RELATED ARTICLE

Responsive image

Robinhood เปิดตัวแอป สำหรับไรเดอร์ เงินเข้าทันที ไม่มีหัก % ผุดโมเดลเช่า EV Bike ส่งอาหารเป็นรายแรก

Robinhood แพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีสัญชาติไทย ล่าสุดเปิดตัว “โรบินฮู้ด ไรเดอร์ แอปพลิเคชัน” แพลตฟอร์มใหม่สำหรับคนส่งอาหารและโมเดล “Robinhood EV Bike” ครั้งแรกของฟู้ดเดลิเวอรีเมืองไทย...

Responsive image

อย่าคิดทำ AI ถ้า Data ของคุณยังอยู่บนกระดาษ

เรามักจะได้ยินบ่อยๆ ถึงความสำคัญของ Machine Learning และ Artificial Intelligence และเราก็เห็นหลายๆองค์กรอยากทำเหลือเกิน แต่จริงๆแล้วไม่ใช่ทุกองค์กรที่จะได้ประโยชน์จากการทำ Machine ...

Responsive image

รู้จัก อูกูร์ ซาฮิน ผู้อยู่เบื้องหลังวัคซีน Pfizer-BioNTech ที่ไม่ขายหุ้นบริษัทในยามเฟื่องฟูแม้แต่ตัวเดียว

ในปี 2020 ที่ผ่านมา นอกจากเราจะได้สังเกตเห็นถึงความปั่นป่วนและวิกฤติต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากไวรัส COVID-19 แล้ว ที่ได้สร้างผลกระทบเชิงลบในแทบทุกอุตสาหกรรม ยกเว้นอุตสาหกรรม biopharma ท...