Business Transformation คือรากฐานที่จะทำให้ Warrix กวาดรายได้จากฝั่ง e-commerce กว่า 50% ของยอดขายรวม ด้วยมองว่าช่องทาง online แบบไร้กำแพงกั้นบน B2B2C platform จะทำให้สามารถพิชิตตำแหน่งผู้นำในสมรภูมิตลาด ASEAN ได้ภายใน 5 ปี ไม่เพียงเท่านั้นยังเดินแผนสู่บริษัทมหาชนในอนาคต หลังหลุดเป้าหมายเพราะสถานการณ์ตลาดหุ้นไทยไม่เอื้อในปีนี้ ซึ่งนอกจากช่วยให้มีฐานเงินทุนแข็งแรงแล้วยังเสริมภาพลักษณ์ให้พร้อมคว้าดีลระดับโลกได้ดังหวัง

business-transformation-warrix-ceo วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล

ก่อนเป็นหนึ่งใน self-made ที่ประสบความสำเร็จดังเช่นวันนี้ วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด หรือ Warrix ได้ถ่ายทอดเรื่องราวชีวิตวัยเด็กที่เป็นแรงผลักสำคัญให้วิศัลย์คิดฝันอยากจะสร้างกิจการของตัวเองว่า ด้วยธุรกิจค้าไม้ที่บิดาเป็นผู้ก่อตั้งไปได้สวยมาตลอด จึงทำให้ครอบครัวมีฐานะมั่นคงและใช้ชีวิตสะดวกสบาย ซึ่งแม้ในเวลานั้นไม่ต้องดิ้นรนมากแต่ตัวเขาก็เป็นคนตั้งใจเรียนหนังสือและมีผลการเรียนยอดเยี่ยม

แต่ชีวิตก็เริ่มพลิกผันตอนเขาอยู่ในวัย 14 ปี ที่ธุรกิจค้าไม้เกิดความผิดพลาดทำให้ต้องปิดกิจการลงและขายทรัพย์สินทุกอย่างไปหมด จึงส่งผลให้วิถีชีวิตที่เคยสุขสบายไม่เหมือนเดิมและต้องเสียโอกาสไปหลายอย่าง 

ดังนั้นในวันที่ตัวเขาต้องเดินออกจากบ้านที่เคยอยู่มาก่อนแล้วต้องขายไป จึงบอกกับตัวเองว่าตอนอายุ 30 ปีจะต้องสร้างตัวขึ้นมาใหม่ให้มีมากกว่าที่คุณพ่อเคยทำได้สูงสุดในชีวิต จึงตัดสินใจที่จะทำธุรกิจของตัวเองขึ้นในวันหนึ่ง

กระทั่งหลังจากเรียนจบบริหารธุรกิจบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยจึงเริ่มหาประสบการณ์ทำงานในองค์กรเอกชนในฐานะนักการตลาด ทั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัดให้แก่บริษัทลูกในเครือเอสซีจีอยู่เกือบ 4 ปี กระทั่งมาทำหน้าที่ผู้จัดการฝ่ายขาย และการตลาด  บริษัท นันยางการทออุตสาหกรรม จำกัด ที่จังหวะนี้เองที่นอกจากทำให้ได้เข้าไปมีประสบการณ์ในวงการค้าผ้าแล้วยังได้เรียนรู้ตลาดการค้าต่างประเทศมากขึ้น

จนอายุ 28 ปี (ปี 2546) วิศัลย์จึงริเริ่มธุรกิจผลิตและจำหน่ายเสื้อผ้าสำเร็จรูปของตัวเองขึ้นครั้งแรกในนามบริษัท คัฟเวอร์แนนท์ จำกัด (ซึ่งหลังจากทำได้ราว 11 ปีก็ตัดสินใจขายกิจการให้น้องสาวไป) โดยปัจจุบันเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ภายใต้ Brand “Hydro-Tech” และจีวรกันยุงสมุนไพรไทย “เมตตาคุณ”

แล้วจึงตามาด้วยการก่อตั้ง บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด ซึ่งเป็นกิจการผลิต และจัด จําหน่ายเสื้อผ้ากีฬาทุกประเภท โดยมีช่องทางการจัดจำหน่ายออนไลน์บนเว็บไซต์ และหน้าร้านในกรุงเทพฯ ซึ่งถึงวันนี้ก็ดำเนินการมาเกือบ 6 ปีแล้ว (ก่อตั้งปี 2556) 

 สำหรับเหตุผลที่ตัวเขาเลือกทำธุรกิจสิ่งทอในตอนแรก แม้ว่าจะอยู่ในช่วงขาลงหรือ sunset ก็ตาม ด้วยเชื่อว่าต้องการสร้างธุรกิจจากความชำนาญและความชื่นชอบ อีกทั้งมองว่าทุกอุตสาหกรรมมีช่องว่างตลาดเสมอ ที่สำคัญคือต้องทำสิ่งที่แตกต่าง ดังเช่นกรณีของตัวเขาที่จะไม่ทำธุรกิจรับจ้างผลิต

“พ่อของผมสอนไว้ว่าเวลาที่คนอื่นเดินออกแล้วเราเดินเข้าจะเจอโอกาส แต่เราต้องไม่ทำเหมือนคนอื่น”  

business-transformation

เสื้อทีมชาติคือจุดเปลี่ยน

กระทั่งมาทำ Warrix จึงพบว่าเป็นธุรกิจที่ทำแล้วสนุกกับการทำการตลาด และยังสร้างผลประกอบการที่ได้ดีด้วย เพราะแค่เพียง 3 ปีแรกก็ทำรายได้ถึงกว่า 500 ล้านบาท ซึ่งคาดว่าจะแตะ 1 พันล้านบาทได้ในปีหน้า  แต่ตอนทำธุรกิจ uniform กว่าสิบปีถึงทำรายได้ราว 500 ล้านบาท

วิศัลย์เล่าถึงเส้นทางสร้างกิจการว่าสำหรับการทำ branding  ของ Warrix ไม่มีสูตรเฉพาะตายตัว ซึ่งเขามองว่าตัวเจ้าของเองก็ต้องมีส่วนในการสร้างแบรนด์ไม่น้อย นอกจากนี้ธุรกิจยังต้องใช้พื้นฐานความรู้ด้านการตลาดและบัญชีการเงิน 

เช่นเดียวกับที่โอกาสและจังหวะชีวิตก็มีผลต่อการสร้างธุรกิจ ดังกรณีของ Warrix ที่เริ่มธุรกิจในช่วงที่กระแสกีฬาฟุตบอลในเมืองไทยกำลังร้อนแรง ทั้งจากผลงานของทีมชาติไทยที่ดีและจากที่ธุรกิจฟุตบอลลีกอาชีพกำลังเติบโต 

แต่โอกาสที่เป็นจังหวะสำคัญส่งเสริมให้ Warrix เติบโตสูงเกิดขึ้นเมื่อ 3 ปีก่อนจากที่ประมูลคว้าลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อแข่งขันทีมชาติไทยและสินค้าที่ระลึกให้แก่สมาคมกีฬาฟุตบอลแห่งประเทศไทยเป็นเวลา 4 ปี (1 ม.ค. 2560 - 31 ธ.ค. 2563) แม้ว่าในตอนนั้นจะมีทั้งใจถึงและความสามารถถึง แต่เงินทุนยังด้อยกว่าคู่แข่งรายอื่นก็ตาม แต่ด้วยคำสอนของพ่อที่เคยบอกว่าโอกาสบางอย่างมีเข้ามาแค่ครั้งเดียวถ้าเป็นไปได้ก็ควรต้องคว้าไว้

“การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารสมาคมเป็นโอกาสหนึ่งที่สำคัญ เราจึงมาทำการบ้านแล้วเสนอเงื่อนไขไปที่ 4 ปี ๆ ละ 100 ล้านบาทและทำการตลาดรูปแบบใหม่ ที่กล้าได้กล้าเสีย เช่น ขายเสื้อที่ร้าน 7-eleven ซึ่งขายได้มากจนน่าตกใจแล้วเริ่มมีเสื้อของทีมอื่น ๆ ไปขายตาม เช่นเดียวกับที่ต้องทำการตลาดออนไลน์เพื่อดึงคนไปซื้อเสื้อตามช่องทางที่วางไว้” 

วิศัลย์ย้ำว่าการตัดสินใจประมูลลิขสิทธิ์เสื้อฟุตบอลของทีมชาติไทยนับว่าเป็นการตัดสินใจที่แม้จะเสี่ยงแต่ก็ถูกต้องอย่างมาก เพราะนำมาซึ่งการแตกยอดไปยังตลาดต่างประเทศให้แก่ Warrix โดยปัจจุบันนอกจากได้สัญญากับทีมชาติเมียนมา (Myanmar National Jersey 2018-2019) แล้วยังอยู่ระหว่างยื่นประมูลลิขสิทธิ์ของทีมชาติประเทศอื่น ๆ อีก รวมถึงกำลังจะได้งานจากสโมสรใน J1 League ด้วย 

อย่างไรก็ตาม การสร้างกิจการก็ไม่ได้มีแต่ฉากที่สวยงาม วิศัลย์เล่าว่าตัวเขาก็มีจุดผิดพลาดมาไม่น้อยเช่นกัน แต่มีหนึ่งเรื่องที่ทำให้ได้เรียนรู้คือการไปเป็นผู้สนับสนุนเสื้อสโมสรฟุตบอลแห่งหนึ่ง ซึ่งสุดท้ายแล้วผลที่ได้รับไม่เป็นไปดังที่ตั้งใจไว้ หรือไม่เป็นไปตามสัญญาที่ตกลง 

แต่สุดท้ายบริษัทก็เลือกที่จะไม่ฟ้องร้องดำเนินคดี เพียงแค่เรียนรู้ว่าคงไม่สามารถทำข้อตกลงในทุกสัญญาได้แม้พิจารณาแล้วเหมือนว่าจะดูดี อีกทั้งพบว่าการทำธุรกิจไม่ควรเกรงใจมากเกินไป 

อย่างไรก็ตามแม้ช่วง 3 ปีแรกนับจากนี้รายได้จากฝั่งตลาดเมืองไทยยังคงมีนัยสำคัญสำหรับ Warrix อยู่ แต่ในอนาคตวิศัลย์เชื่อว่าตลาดต่างประเทศจะมีอัตราส่วนรายได้สูงกว่าอย่างแน่นอน เพราะการค้าขาย online จะช่วยลดข้อจำกัดต่าง ๆ ไปได้มา ซึ่งคาดว่าภายใน 5 ปีข้างหน้ายอดขายจาก e-commerce น่าจะมากกว่า 50% ของยอดขายรวม

ทั้งนี้บริษัทต้องการยึด ASEAN เป็นตลาดหลักที่จะขยายการเติบโต แต่ฝั่งยุโรปก็เป็นอีกหนึ่งตลาดที่คาดหวังที่จะเข้าไปทำธุรกิจในอนาคตเช่นกัน เนื่องจากมองว่าเป็นภูมิภาคที่เป็นต้นกำเนิดและมีบทบาทสำคัญต่อกีฬาฟุตบอล หากสามารถคว้าดีลจากสโมสรในยุโรปได้ก็จะยิ่งทำให้บริษัทเป็นที่ยอมรับสูงขึ้น จึงต้องเตรียมความพร้อมให้มาก เพราะมีรูปแบบการทำธุรกิจที่ต่างจากภูมิภาคเอเชีย 

“ในอนาคตรายได้จากฝั่งต่างประเทศต้องเพิ่มขึ้นกว่าในประเทศ เราต้องการเป็น key player ในตลาด ASEAN ภายใน 5 ปี” 

business-transformation-warrix-ceo

เข้าตลาดหุ้นปิดจุดอ่อน

แม้ว่า Warrix จะมีพัฒนาการทางด้านแบรนด์และการเติบโตของรายได้ที่แข็งแรงขึ้นเรื่อย ๆ แต่วิศัลย์มองว่าตัวบริษัทเองก็ยังคงมีจุดอ่อนทางด้านเงินทุนอยู่ ซึ่งนี่เองคือเหตุผลที่ทำให้ตัวเขาวางแผนที่จะนำบริษัทเข้าจดทะเบียนใตลาดหลักทรัพย์ภายในปีนี้ แต่ด้วยภาวะตลาดหุ้นที่ผันผวนทำให้จุดหมายดังกล่าวต้องเลื่อนออกไป แต่ขณะนี้ยังไม่ได้กำหนดเป้าหมายใหม่

“การเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้บริษัทเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนต่ำและทำให้มีความยั่งยืนในแง่ของการมีผู้ร่วมทุนที่เข้าใจว่าการเติบโตต้องใช้เวลา จึงจะเก็บเกี่ยวผลได้ตามที่วางไว้ อีกทั้งทำให้ภาพลักษณ์ของเราดูน่าเชื่อถือมากขึ้นเมื่อไปเปิดตลาดในต่างประเทศ”

วิศัลย์เล่าว่าจากสถานการณ์ที่ผ่านมา แม้จะมีแผนการใหญ่ในหลายเรื่องและต้องการผลักดันให้เต็ม 100% แต่ด้วยความพร้อมด้านเงินทุนที่ได้จากการขอสินเชื่อจากธนาคารพาณิชย์ ทำให้ต้องรอจังหวะเวลาที่เหมาะสม 

ดังเช่นเมื่อครั้งที่ Warrix คว้าลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อแข่งขันทีมชาติไทยและสินค้าที่ระลึกหากบริษัทมีฐานเงินทุนที่แข็งแกร่งกว่าที่มีในตอนนั้น อาจทำให้สามารถปิดยอดขายถึง 875 ล้านบาทแทนที่จะทำได้เพียง  570 ล้านบาท เช่นเดียวกับที่หากบริษัทมีความพร้อมด้านเงินทุนตั้งแต่ปีก่อนก็น่าจะทำให้สามารถพัฒนาระบบ Automation Warehouse สำเร็จ จนสามารถทำให้ยอดขายแตะ 1.5 พันล้านบาทไปแล้ว อย่างไรก็ตามเหตุการณ์ข้างต้น วิศัลย์ก็ไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องผิดพลาด แต่เป็นการขยายการเติบโตอย่างระมัดระวังและดำเนินการตามทุนที่มี

หรือแม้แต่การที่บริษัทไม่สามารถปิดดีลลิขสิทธิ์ผลิตเสื้อของสโมสรใน Premier League ของประเทศอังกฤษได้ แม้ว่าจะเสนอเงื่อนไขที่ดี แต่ก็ต้องแพ้ให้กับบริษัทที่มีผลงานระดับสากลและมีความน่าเชื่อถือพอให้มั่นใจได้ว่าจะไม่มีปัญหาระหว่างทาง

“ผมเชื่อว่าการเข้าตลาดหลักทรัพย์ เป็นบริษัทที่มีธรรมาภิบาล มีความโปร่งใส และมีผลงานระดับประเทศ จะช่วยให้เราสามารถคว้าสัญญาดี ๆ จากสโมสรดัง ๆ และทีมชาติในต่างประเทศได้ ถ้าเรามีโอกาสมากขึ้น performance ของบริษัทก็ดีขึ้นแล้วย่อมทำให้ราคาหุ้นดีได้โดยไม่ต้องทำอะไร” 

สำหรับความพร้อมในการเป็นบริษัทมหาชนอย่างเต็มตัวนั้น วิศัลย์คาดว่าหลังจากเริ่มใช้ระบบเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นใหม่ได้สักสองไตรมาสแล้ว ควบคู่กับพิจารณาสภาพตลาดหุ้น ณ เวลานั้น รวมถึงตัวเลขผลกำไรก่อน จึงจะกำหนดวันที่เวลาที่แน่นอนอีกครั้งว่าจะพร้อมนำหุ้นของ Warrix เสนอขาย IPO ได้เมื่อไร 

อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกจุดอ่อนที่วิศัลย์มองว่าต้องเสริมศักยภาพให้ดีขึ้นคือการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของบริษัทให้สอดรับหรือก้าวทันกับการขยายกิจการที่จะทำรายได้ถึง 1 พันล้านบาทในปีที่เจ็ด 

ทั้งนี้จึงหาทางออกเพื่อแก้ปมจุดอ่อนโดยเมื่อสองปีก่อนได้เริ่มจ้างมืออาชีพจากองค์กรขนาดใหญ่มาเสริม แต่ก็มีบางคนที่ไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับองค์กรได้  เช่นเดียวกับงานบางส่วน เช่น Digital Marketing ที่ต้องจ้างบริษัทภายนอกมาให้คำปรึกษา ทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นแต่ก็ต้องยอมเพราะว่าพัฒนาคนภายในไม่ทัน แต่ก็มีประโยชน์ในแง่ที่คนของบริษัทได้เรียนรู้ไปด้วย รวมถึงให้คนภายในเรียนรู้วิชาใหม่ ๆ เพิ่มด้วย 

“เราจำเป็นต้องมีคนที่พร้อมจะสู้และพัฒนาไปกับองค์กรในช่วงที่กำลังสร้างบ้าน”

business-transformation-warrix-ceo

Business Transformation วางผัง B2B2C

ก้าวแรกที่ Warrix เริ่มขยับสู่การค้าทาง online และนำระบบเทคโนโลยีมาใช้นั้น เกิดขึ้นในปีที่ 4 ของการก่อตั้งธุรกิจ 

“โลก online ทำให้ผู้ประกอบการรายเล็กหรือรายใหม่ไม่เสียเปรียบรายใหญ่หรือรายเก่าอีกต่อไป ยิ่งกว่านั้นยังได้เปรียบที่ทำได้เร็วกว่าและเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ ได้มากกว่า” 

แม้วิศัลย์จะย้ำว่า “Warrix อาจจะยังไม่ได้เข้าใจผู้บริโภคบน online มาก” แต่บริษัทก็ยังโชคดีตรงคู่แข่งทำไม่ได้มากเท่า ขณะที่บริษัทสามารถทำยอดขายทาง online ได้มากว่าเท่านั้น  

ทั้งนี้จากประเด็นในเรื่อง Digital Disruption ทำให้บริษัทมีโจทย์ที่ต้องการปฎิรูปธุรกิจโดยสร้าง platform แบบธุรกิจสู่ธุรกิจสู่ผู้บริโภค (B2B2C) สำหรับกลุ่มผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และยังเป็นการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารจัดการให้แก่ผู้ค้าปลีกของบริษัทอีกด้วย ซึ่งคาดว่าจะเริ่มใช้งาน B2B2C กับร้านค้าที่เข้าร่วมโครงการระยะแรกภายในเดือนธันวาคมปีนี้

บริษัทเริ่มวางระบบเทคโนโลยีใหม่เมื่อกลางปี 2562 ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Smart Business Transformation ที่สร้างสรรค์โดยธนาคายูโอบี และเดอะ ฟินแล็บ ภายใต้การสนับสนุนจากองค์กรพันธมิตร ได้แก่ สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) และสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.)

โดยวิศัลย์ย้ำว่าโครงการ Smart Business Transformation จะช่วยให้บริษัทพัฒนาโครงสร้างการบริหารและปรับขนาดธุรกิจ โดยทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Boostorder ผู้พัฒนาโซลูชั่น ในการปรับกระบวนการหลักและช่องทางการจัดจำหน่ายให้เป็น digital เพื่อบรรลุเป้าหมายการเติบโตของยอดขายออนไลน์ 15% ภายในสิ้นปีนี้

โดย Boostorder ร่วมมือกับ Warrix ในการพัฒนาอินเตอร์เฟซแบบ front-facing ซึ่งจะช่วยให้บริษัทสามารถบริหารจัดการในส่วนของพนักงาน เจ้าหน้าที่ขายและผู้เกี่ยวข้องหลัก ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงขึ้น ไม่เพียงเท่านั้นโซลูชั่นของ Boostorder ยังช่วยให้บริษัทสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลลูกค้าจากจุดทัชพอยท์รวมถึงตลาดที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ จากกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันออกไปได้

ทั้งนี้ Boostorder ใช้ระบบ SaaS (software-as-a-service) ซึ่งเป็น ซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจแบบ B2B และ e-commerce ที่ครอบคลุมหลายช่องทาง โดยแบรนด์และผู้จัดจำหน่ายสินค้าสามารถนำไปใช้เพื่อเพิ่มยอดขายทาง online 

ขณะที่ ในส่วนของ Anchanto ซึ่งเป็นอีกหนึ่งพันมิตรภายใต้โครงการ Smart Business Transformation ใช้ซลูชันด้าน e-commerce ให้ธุรกิจสามารถบริหารกิจกรรมทางการขายบนหลากหลายช่องทาง โดยทำงานร่วมกับ Warrix ในการพัฒนาโซลูชันที่ช่วยให้สามารถบริหารจัดการยอดขายทาง online ทั้งหมดบนแพลตฟอร์มเดียว ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดข้อผิดพลาดจากกิจกรรมการขายของบริษัทลงได้

ไม่เพียงเท่านั้นระบบเทคโนโลยียังทำให้บริษัทสามารถดึงคนมาทำงานในส่วนที่เหมาะสมกับทักษะ มาใช้ความคิดในการวิเคราะห์สร้างสรรค์มากขึ้น แทนที่จะต้องไปทำงาน transaction เดิม ๆ 

“B2B2C จะไป disrupt ร้านค้าที่ไม่ได้ร่วมโครงการกับเรา เช่นเดียวกับที่ไป disrupt คู่แข่งที่ไม่พัฒนาด้วย” 

นอกจากนี้บริษัทยังมีแผนพัฒนาระบบ Warehouse Automation System ที่มีการใช้หุ่นยนต์มาทำงานแทนคน ซึ่งในการหยิบสินค้า 1 ชิ้นจะใช้เวลาเพียง 8 วินาทีแต่หากเป็นคนทำจะใช้เวลา 5 นาที โดยเทคโนโลยีจะทำให้การจัดของภายในคลังสินค้าใช้เวลาลดลงจนทำให้ปล่อยของออกไปยังผู้จัดสิ่งสินค้าได้เร็วขึ้น ทั้งนี้เพื่อให้สุดท้ายแล้วจะสามารถส่งสินค้าให้ถึงมือลูกค้าที่ซื้อทาง online ได้เร็วขึ้นเป็น 24 ชั่วโมงสำหรับในกรุงเทพและ 48 วันสำหรับต่างจังหวัด 

“การส่งสินค้าให้เร็วมีความสำคัญมากบนโลก online โดยเฉพาะส่งไปยังต่างประเทศที่เราไม่ต้องการให้เกิน 72 ชั่วโมง”  

วิศัลย์สรุปถึงกลยุทธ์ที่ทำให้ Warrix ประสบความสำเร็จว่าคือ ‘ความแตกต่าง’ ทั้งในแง่ช่องทางจำหน่าย การทำลิขสิทธิ์ การตลาด และโครงสร้างธุรกิจ ซึ่งฉีกตัวจากทั้งผู้เล่นดั้งเดิมในเมืองไทยและผู้เล่นต่างชาติ 

รวมถึงเสริมว่าจุดที่ท้าทายสูงสุดของการเป็นผู้นำองค์กรยุคนี้คือ ‘การบริหารคน’ โดยตัวเขาย้ำว่าการพัฒนาคนจะเน้นเรื่องผลลัพธ์เป็นหลัก ทำให้หากพนักงานคนใดที่ไม่สามารถพัฒนาได้ทันกับเป้าหมายที่องค์กรต้องการก็อาจไม่สามารถไปต่อได้ แต่หากใครทำได้ก็จะเก่งขึ้นอย่างมาก

ทั้งนี้มีวิธีการการพัฒนาคนของวิศัลย์จะทำหน้าที่เหมือนเป็นพี่เลี้ยง โดยแบ่งเป็น 3 ขั้นตอน เฟสแรกทำให้ดู เฟสสองแบ่งกันทำอย่างละครึ่ง ถ้ามีอะไรผิดพลาดก็จะซ่อมแซมให้ และเฟสสามคือลองให้ทำเอง ซึ่งถ้าผลงานผ่านแล้วไว้ใจได้ก็ปล่อยให้ลงมือเองได้เลย 

ท้ายสุดวิศัลย์ให้คำแนะนำสำหรับผู้ที่ฝันจะสร้างกิจการของตัวเองว่า ให้เริ่มหาประสบการณ์จากการไปทำงานกับองค์กรต่าง ๆ เพื่อจะได้ค้นหาตัวเองว่าชอบอะไรหรือทำอะไรได้ดีก่อน แล้วค่อยตัดสินใจสร้างกิจการของตัวเอง เพราะหากไม่มี passion ก็คงทำไปไม่รอด แต่จุดสำคัญที่วิศัลย์ย้ำว่าต้องการฝากไว้สำหรับคนที่ต้องการเป็น self-made คือ 

“คนที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องไม่ยึดความโลภเป็นที่ตั้ง” 


RELATED ARTICLE

Responsive image

ถอดบทเรียนจาก Top Self-made of 2019 ส่งแรงบันดาลใจสู่การสร้างธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

Self-made มากมายถูกถ่ายทอดเรื่องราวโดย Techsauce ในรอบปี 2019 จึงรวบรวมเป็นบทเรียนฉบับย่อ เพื่อบอกเล่าถึงผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จ จนธุรกิจหรือแม้แต่ brand มีชื่อเสียงเป็นที่รู้...

Responsive image

ธุรกิจ Healthcare ปรับตัวอย่างไรในยุค Digital Disruption ดังกรณีศึกษาของกลุ่มรพ.ต่างจังหวัดเครือพริ้นซิเพิล ฯ

Healthcare เป็นหนึ่งให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระบทจาก Digital Disruption จึงเริ่มปรับตัวด้วยการนำเทคโนโลยีมาใช้ยกระดับคุณภาพบริการให้เป็นมาตรฐาน ขณะที่รพ.ยังสามารถทำกำไร ด้วยการนำ Elect...

Responsive image

เจาะแนวคิด CPanel หา Blue Ocean ต่อยอดธุรกิจคอนกรีตดั้งเดิมอย่างไร ให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมใหม่

บทความนี้จะพาไปพูดคุยกับ ‘ชาคริต ทีปกรสุขเกษม’ ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีแพนเนล จำกัด ซึ่งเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจ จาการมองหา Blue Ocean ให้กับธุรกิจ ซึ่งเป็นการ...