องค์กรต่างๆ ทั่วโลกต่างตระหนักถึงความสำคัญของ ‘นวัตกรรม’ ในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตและแข่งขันได้อย่างยั่งยืน แต่การเลือกรูปแบบนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation Model) ที่เหมาะสมกับบริบทของแต่ละองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย 

บทความนี้จะพาคุณไปสำรวจมุมมองและประสบการณ์ตรงจากผู้นำระดับโลก ที่ได้ร่วมแบ่งปันแนวคิดและข้อคิดเห็นผ่านงาน Techsauce Global Summit 2024 ภายใต้หัวข้อ Innovation Across the Globe: Which Corporate Innovation Model is Right for You? 

ซึ่งจะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงความหลากหลายของรูปแบบนวัตกรรมองค์กร และแนวทางการเลือกใช้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด 

นวัตกรรมองค์กรแบบฉบับ Bosch : สร้างสมดุลแบบ Inside-out & Outside-in

Dr. Uwe Kirschner จาก Bosch Innovation Consulting เน้นย้ำถึงความสำคัญของการสร้างสมดุลระหว่างนวัตกรรมจากภายในสู่ภายนอก (Inside-out) และจากภายนอกสู่ภายใน (Outside-in) โดยมองว่าองค์กรไม่ควรยึดติดกับการลงทุนในสตาร์ทอัพหรือการทำ Proof of Concept (POC) เพียงอย่างเดียว แต่ต้องผสานรวมกับการพัฒนานวัตกรรมภายในองค์กรด้วย

องค์กรหลายแห่งอาจเข้าใจผิดว่า การลงทุนในสตาร์ทอัพ หรือการทำ POC กับสตาร์ทอัพเพียงอย่างเดียว ก็เพียงพอต่อการสร้างนวัตกรรมแล้ว แต่ Dr. Kirschner ย้ำว่า องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนานวัตกรรมภายใน (Inside-out) ควบคู่ไปกับการแสวงหาโอกาสจากภายนอก (Outside-in) เช่น การร่วมมือกับสตาร์ทอัพ หรือการควบรวมกิจการ (M&A)

นอกจากนี้ Dr.Uwe Kirschner ยังชี้ให้เห็นถึงความท้าทายในการวัดผลนวัตกรรมในระยะเริ่มต้น โดยแนะนำให้องค์กรมุ่งเน้นที่การแก้ปัญหาที่ลูกค้าต้องการ (Must-have problems) และการประเมินศักยภาพของตลาด มากกว่าการคาดการณ์ยอดขายในอนาคตที่ยังมีความไม่แน่นอนสูง 

บางครั้งบริษัทอาจไปเน้นโฟกัสในการแก้ปัญหาที่ตัวชี้วัดของบริษัท เช่น ยอดขาย หรือกำไร แทนที่จะเป็นการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งบริษัทอาจต้องกลับมาทบทวนว่าลูกค้ากลุ่มไหนที่เราต้องให้ความสำคัญ บริษัทกำลังมุ่งเน้นในภูมิภาคใดอยู่ ซึ่งจะนำไปสู่การเลือกรูปแบบนวัตกรรมองค์กรที่จะช่วยให้เราคัดเลือกคน หรือรูปแบบการทำงานเพื่อแก้ปัญหาที่กำลังเกิดขึ้นจริงในบริษัท

Dr. Uwe Kirschner ชี้ให้เห็นถึงความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่ในการ ‘บ่มเพาะ’ และขยายธุรกิจใหม่ๆ ให้เติบโต โดยเฉพาะในช่วง ‘Incubation Phase’ ซึ่งเป็นช่วงที่ธุรกิจใหม่เริ่มมีลูกค้า และต้องการทรัพยากรเพื่อขยายตัว แต่โครงสร้าง ระบบ และกระบวนการทำงานขององค์กรขนาดใหญ่ มักไม่เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจขนาดเล็ก

Dr.Uwe Kirschener เสริมว่า การลงทุนภายในบริษัทจะต้องเน้นไปที่การสร้างสมดุลที่ดี ธุรกิจรองไม่ควรใกล้ชิดกับธุรกิจหลักที่มีอยู่มากเกินไป แต่แน่นอนว่าไม่ควรอยู่ไกลเกินไปเช่นกัน องค์กรต้องคิดว่าจะจัดการอย่างไรกับสตาร์ทอัพขนาดเล็กที่สามารถเข้าถึงองค์กรหลักได้ เพราะองค์กรจับสตาร์ทอัพแยกกัน พวกเขาก็จะทำงานแยกจากกันเหมือนองค์กรใหม่ และไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขัน นี่คือความท้าทาย

นวัตกรรมองค์กรแบบฉบับ inDrive : เน้นการลงทุนที่เติบโต ไม่ฉาบฉวย มุ่งมั่นในแนวคิด

Andries Smith รองประธานฝ่ายธุรกิจใหม่จาก inDrive ผู้มีประสบการณ์ในการบริหาร Corporate Venture Capital (CVC) เน้นย้ำถึงความสำคัญของ ‘ความมุ่งมั่น" (Commitment) ในการทำนวัตกรรม โดยเสนอว่ารูปแบบของ CVC ควรปรับให้สอดคล้องกับลักษณะขององค์กรที่เข้าไปลงทุน

ยกตัวอย่างเช่น องค์กรขนาดใหญ่ที่มีการเติบโตต่ำอาจใช้ CVC แบบดั้งเดิม เพื่อเรียนรู้ สร้างเครือข่าย และลงทุนในสตาร์ทอัพ ในขณะที่องค์กรที่อยู่ในช่วงเติบโตสูงอย่าง Indrive จะเน้นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Investment) เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มและต่อยอดสู่การควบรวมกิจการ เป็นต้น

โดย Andries Smith เน้นย้ำว่า CVC ควรให้ความสำคัญกับการเติบโตที่แท้จริงของสตาร์ทอัพ โดยมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดที่สำคัญ เช่น จำนวนลูกค้า รายได้ หรือปริมาณธุรกรรม มากกว่าตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย เช่น Valuation หรือ Earning ซึ่งอาจไม่สะท้อนถึงศักยภาพที่แท้จริงของสตาร์ทอัพ

Andries Smith เสนอว่า CVC ควรวางแผนการสนับสนุนสตาร์ทอัพอย่างเป็นระบบ โดยกำหนดทรัพยากรที่จำเป็น เช่น งบประมาณ ทีมงาน และการเข้าถึงลูกค้า ตั้งแต่เริ่มต้น และรวมต้นทุนเหล่านี้ไว้ในการตัดสินใจลงทุน เพื่อให้มั่นใจว่าสตาร์ทอัพจะได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอในการขยายธุรกิจ

เขายังให้ข้อคิดเห็นที่น่าสนใจให้กับ CVC เกี่ยวกับการรักษาสมดุลระหว่างการสนับสนุนและการแทรกแซงสตาร์ทอัพ โดยเปรียบเทียบว่าสตาร์ทอัพเปรียบเสมือนดาวเทียมที่โคจรรอบดาวเคราะห์ ซึ่งต้องไม่ใกล้หรือไกลเกินไป ต้องได้รับการสนับสนุน แต่ก็ต้องมีอิสระในการดำเนินงาน ดังนั้น CVC จึงต้องรักษาสมดุลระหว่างการสนับสนุนและการแทรกแซง เพื่อให้สตาร์ทอัพได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสม และมีอิสระในการเติบโต ซึ่งสะท้อนถึง ‘ความมุ่งมั่น’ ของ CVC ในการสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืน

นวัตกรรมองค์กรแบบฉบับ Hyundai CRADLE : Open Innovation ก้าวข้ามกำแพง R&D สู่โลกแห่งโอกาส

David Goh จาก Hyundai CRADLE Singapore ชี้ให้เห็นถึงความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีแผนกวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่แข็งแกร่ง ซึ่งมักมีแนวโน้มที่จะยึดติดกับเทคโนโลยีและ Roadmap ของตนเอง จนอาจมองข้ามโอกาสจากนวัตกรรมภายนอก 

โดย David Goh เน้นย้ำถึงบทบาทของ ‘Open Innovation’ ในการป้องกันการ Disruption โดยมองว่าการทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพ จะช่วยเปิดรับเทคโนโลยีและแนวคิดใหม่ๆ ซึ่งแม้ว่าแนวคิดเหล่านั้นอาจดูไม่น่าสนใจในตอนแรก แต่อาจสามารถพลิกโฉมอุตสาหกรรมได้ในอนาคต

แต่ความสำเร็จของ Open Innovation ขึ้นอยู่กับการสื่อสาร การโน้มน้าวใจ และการแสดงให้เห็นถึงคุณค่าของการทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ '1+1 ต้องมากกว่า 2'

นอกจากนี้ ยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของการวัดผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (Tangible Results) จากการทำ Open Innovation โดยมองว่า KPI ที่สำคัญคือ 'ความสนใจ' จากหน่วยธุรกิจภายใน ที่แสดงออกผ่านความเต็มใจในการทำ POC กับสตาร์ทอัพ และการนำเทคโนโลยีของสตาร์ทอัพไปใช้แก้ปัญหาจริง 

โดยมองว่า การทำ POC ช่วยให้หน่วยธุรกิจภายในได้เรียนรู้ ค้นพบปัญหาใหม่ๆ และปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์ แม้ว่า POC อาจไม่ประสบความสำเร็จในทันที แต่ก็นับว่าเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่สำคัญ

David Goh ยังมองว่า Open Innovation คือ 'กระบวนการที่ต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง' (Ongoing Negotiation) บางครั้ง สตาร์ทอัพที่ดูมีศักยภาพ อาจไม่สามารถตอบโจทย์ หรือไม่สามารถสเกลได้ตามที่คาดหวัง ดังนั้นหน่วยงาน Open Innovation ต้องประเมินผลลัพธ์ ตัดสินใจ และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง

นวัตกรรมองค์กรแบบฉบับ Plug and Play Tech Center : Collaboration ข้ามพรมแดน หัวใจสำคัญของนวัตกรรมยุคใหม่

Jojo Flores ผู้ร่วมก่อตั้ง Plug and Play Tech Center ซึ่งเป็นผู้ให้บริการ Accelerator ระดับโลก แบ่งปันมุมมองจากประสบการณ์การทำงานร่วมกับองค์กรขนาดใหญ่และสตาร์ทอัพมากมาย โดยย้ำว่า นวัตกรรมไม่ใช่แค่กระบวนการ แต่เป็น ‘Mindset’ และ ‘วัฒนธรรม’ ที่ต้องปลูกฝังในองค์กร 

นอกจากนี้ ยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำ ‘Collaboration ระดับโลก’ โดยมองว่าการทำงานร่วมกับพันธมิตรทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งจะช่วยเปิดรับโอกาสใหม่ๆ เข้าถึงเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่หลากหลาย และสร้างความสำเร็จได้รวดเร็วยิ่งขึ้น 

พร้อมแนะนำให้องค์กรต่างๆ ปรับตัวให้เข้ากับการทำงานกับสตาร์ทอัพ เช่น การลดขั้นตอนและเอกสารทางกฎหมาย เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการทำงานร่วมกัน

Jojo Flores ยกตัวอย่าง Plug and Play ที่ทำงานร่วมกับบริษัทข้ามชาติกว่า 600 แห่ง และสตาร์ทอัพอีกกว่า 2,500 แห่ง ทั่วโลก โดยมีเป้าหมายในการจับคู่ (Matchmaking) ระหว่างองค์กรกับสตาร์ทอัพ เพื่อสร้าง Proof of Concept (POC) พัฒนาโซลูชั่น และต่อยอดสู่การลงทุน หรือการซื้อกิจการ

นอกจากนี้เขายังมองว่า องค์กรขนาดใหญ่มักติดกับดักของความปลอดภัย (Play Safe) และความกลัวความล้มเหลว (Fear of Failure) ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญของการสร้างนวัตกรรม โดยแนะนำให้แนะนำให้องค์กร ‘กล้าที่จะเปิดรับความแตกต่าง’ (Embrace Diversity) และ ‘กล้าที่จะทดลอง’ (Experimentation) โดยมองว่า การทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพ ช่วยให้องค์กรได้เรียนรู้ ปรับตัว และพัฒนา Mindset ให้เหมาะสมกับการสร้างสรรค์นวัตกรรม