Singer Thailand ยกเครื่ององค์กรเมื่อ 3 ปีก่อน ทั้งในแง่ของโครงสร้างธุรกิจและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดยผสานเทคโนโลยีทั้งระบบหลังบ้านและ Mobile App  กับประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของทีมงานเก๋าเกม ซึ่งเป็นกลยุทธ์หลักที่ช่วยลดต้นทุน จนพลิกให้มีตัวเลขกำไรในช่วงไตรมาสแรกของปีนี้ แล้วยังเป็นหนึ่งในอาวุธที่ช่วยให้นำเสนอบริการทันสมัยขึ้นและขยายทีมได้มีประสิทธิภาพ พร้อมเร่งเดินหน้าธุรกิจ Financial Product ให้พอร์ตเติบโตแตะ 8 พันล้านบาท  และมีรายได้รวมเติบโตเพิ่มเป็น 7 เท่าภายในปี 2565 

Singer

ก้าวแรกของ SINGER เริ่มขึ้นเมื่อ 130 ปีก่อน (ในปี 2432)  ที่บริษัท ซิงเกอร์แห่งสหรัฐอเมริกา ได้แต่งตั้งบริษัท เคียมฮั่วเฮง จำกัด เป็นผู้จัดจำหน่ายจักรเย็บผ้าซิงเกอร์ในประเทศไทย กระทั่งปี 2448 ที่บริษัท ซิงเกอร์แห่งสหรัฐอเมริกา ตัดสินใจตั้งสาขาขึ้นในประเทศไทย ใช้ชื่อว่า บริษัท ซิงเกอร์ โซอิ้ง แมชีน จำกัด ที่ในตอนนั้นเน้นที่การจำหน่ายจักรเย็บผ้า และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับจักรเย็บผ้าที่นำเข้ามาจากต่างประเทศ ก่อนขยายธุรกิจและเป็นที่คุ้นเคยของคนไทยทั่วประเทศในเวลาต่อมาและเข้าสู่การเป็นกิจการมหาชนในปี 2537 ในฐานะ บมจ.ซิงเกอร์ประเทศไทย หรือ SINGER

จนมีจุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2558 ที่ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัทในขณะนั้นคือ Singer (Thailand) B.V. ซึ่งเป็นนิติบุคคลจัดตั้งขึ้นในประเทศเนเธอร์แลนด์ ได้ตัดสินใจขายหุ้นทั้งหมด ให้ บมจ. เจ มาร์ท จึงทำให้เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัทที่ 24.99%  

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการถือหุ้นในครั้งนี้ ส่งผลให้การจัดจำหน่ายสินค้าของบริษัทนับตั้งแต่ช่วงครึ่งปีหลังปี 2558 เป็นต้นมา ได้แปรผันไปจากเดิมที่เคยจัดจำหน่ายภายใต้ผลิตภัณฑ์เครื่องหมายการค้า “SINGER” ในระบบเงินสด และระบบเงินผ่อน เกิดการแบ่งกลุ่มสินค้าออกเป็น 2 กลุ่มหลัก คือ ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านและผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ โดยเพิ่มเติมผลิตภัณฑ์ภายใต้เครื่องหมายการค้าอื่น ๆ เข้ามาด้วย 

เช่นเดียวกับเริ่มขยายธุรกิจด้าน Financial Product ที่ปัจจุบันดำเนินการผ่านบริษัท เอสจี แคปปิตอล จำกัด (เดิมคือบริษัท ซิงเกอร์ ลีสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด) ซึ่งเดิมจะเน้นหนักด้านสินเชื่อเงินผ่อน (Hire purchase) เป็นหลัก 

กระทั่งเมื่อไตรมาสแรกของปี 2560 ที่เริ่มให้บริการสินเชื่อจำนำทะเบียนรถทุกประเภท (Car for Cash หรือ C4C) แก่ลูกค้ากลุ่มนิติบุคคลและรายย่อยทั่วไปที่มีกรรมสิทธิ์ในรถยนต์ ที่ครอบคลุมตั้งแต่ รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถยนต์เพื่อการพาณิชย์ รถบรรทุก 6 ล้อและรถบรรทุก 10 ล้อ ที่ทางบริษัทมองว่าเป็นรถประเภทที่ทีมงานของบริษัทคุ้นเคยและสามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้ง่ายกว่า

“จะเปิดให้บริการสินเชื่อสวัสดิการพนักงานในอนาคต ซึ่งตอนนี้อยู่ระหว่างทดสอบระบบอยู่” จากการเปิดเผยของ กิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ซิงเกอร์ประเทศไทย หรือ SINGER

Singerกิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์


ปัจจุบันบริษัทมีพอร์ตลูกหนี้รวมราว 4 พันล้านบาทแบ่งเป็นสินเชื่อที่ปล่อยให้กับสินค้าภายใต้แบรนด์ SINGER 50% และการปล่อยสินเชื่อให้กับสินค้าอื่น ๆ หรือ NON-SINGER โดยแบ่งเป็นการปล่อยสินเชื่อรายย่อย (ส่วนบุคคล) และการปล่อยสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ (C4C) รวม 50% 

อย่างไรก็ตาม ภายในปี 2563 บริษัทคาดว่าพอร์ตสินเชื่อจะเพิ่มเป็น 6,000 ล้านบาท ซึ่งจะมีสัดส่วนการปล่อยสินเชื่อมาจากแบรนด์ SINGER เป็น 35% และ NON-SINGER 65% และภายในปี 2565 บริษัทจะมีพอร์ตสินเชื่อเพิ่มเป็น 8,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นส่วนของแบรนด์ SINGER ที่ 25% และ NON-SINGER ที่ 75%  

“จุดแข็งของแบรนด์ SINGER ทำให้สามารถขยายธุรกิจไปยังสินเชื่อจำนำทะเบียนรถได้”

Mobile App ช่วยขยายทีมขาย

นอกจากเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจใหม่แล้ว ในส่วนฐานธุรกิจเดิมก็มีการปรับระบบการทำงานที่มีเทคโนโลยีมาสนับสนุน ทั้งระบบหลังบ้านที่ใช้ ERP ซึ่งมีส่วนสำคัญที่ทำให้สามารถตลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจได้ดีอย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมกับเริ่มนำ Mobile App มาใช้ เช่น SG@direct สำหรับทีมขาย เพื่อส่งมอบบริการได้ทันสมัยขึ้น และยังช่วยให้บริษัทสามารถขยายทีมงานได้มากในเวลาอันรวดเร็ว

เนื่องจากหากเป็นระบบเดิมที่ทำงานแบบ manual ทำให้เวลามีพนักงานใหม่เข้ามาก็ต้องเรียนรู้ขั้นตอนการทำงานต่าง ๆ ด้วยการใช้คนสอนตั้งแต่ต้น แต่ด้วย Mobile App ที่มีขั้นตอนระบุและให้คำแนะนำไว้อย่างชัดเจน จึงช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ไวขึ้น 

จากการพัฒนานวัตกรรมข้างต้น กิตติพงศ์  จึงวางแผนงานสำหรับปี 2563 ที่บริษัทจะเดินหน้าขยายเครือข่ายการขายแบบเจาะลึกทุกอำเภอเข้าถึงในทุกตำบล เพื่อขยายฐานลูกค้าให้เติบโตมากขึ้น

โดยตั้งเป้าขยายแฟรนไชส์หรือสาขาย่อยของบริษัทให้มีประมาณ 300 สาขาหลัก และ 7,000 สาขาย่อย ครอบคลุม 925 อำเภอ รวม 77 จังหวัด ภายในปี 2563 เพื่อสร้างการเติบโตรายได้เพิ่มเป็น 7 เท่าภายในปี 2565

เมื่อเทียบกับปัจจุบันที่มีจำนวน 1,051 สาขา แบ่งเป็นร้านสาขาหลัก 182 สาขา ร้านแฟรนไชส์หรือสาขาย่อย 869 สาขา ครอบคลุม 475 อำเภอ ใน 76 จังหวัดทั่วประเทศ 

“ตั้งเป้าหมายรายได้รวมปี 2563 เติบโตไม่ต่ำกว่า 15%”

ติดอาวุธให้ ‘คน’ ในแบบ Singer

กิตติพงศ์เล่าถึง ปัจจัยที่เป็น pain point หลัก ซึ่งทำให้ Singer ในเมืองไทยต้องปรับเปลี่ยนองค์กรเมื่อ 3 ปีก่อน เพื่อให้กิจการสามารถเดินต่อไปได้ว่า ด้วยการรุกคืบของธุรกิจ modern trade ที่เข้าไปช่วงชิงตลาด ซึ่งเป็นพื้นที่เดิมของบริษัท จนส่งผลให้ SINGER ต้องล่าถอยลงไปยังตลาดต่างจังหวัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ตลอดจนด้วยเทคโนโลยีใหม่ที่ทำให้โลกออนไลน์มีบทบาทมากขึ้น ซึ่งหากบริษัทไม่ปรับตัว ก็จะทำให้ไม่สามารถแข่งขันบนช่องทางจำหน่ายใหม่ ๆ ได้เลย  

ทว่าเมื่อมองลงในอย่างเจาะลึกถึงปัจจัยปัญหาต่าง ๆ แล้ว ตัวเขากลับพบว่าปัจจัยที่แท้จริงมาจาก ปัญหาที่ ‘คน’ ในฐานะทรัพยากรสำคัญขององค์กร ขาดเครื่องมือหรืออาวุธที่จะไปสู้กับคู่แข่งที่เป็น modern trade เนื่องจากทีมขายของ Singer มาจากคนหลากหลายพื้นฐาน แต่มีจุดแข็งที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้าในพื้นที่ได้อย่างเจาะลึก จึงจำเป็นต้องมีเครื่องมือหรือตัวช่วยที่ทำให้สามารถขายและส่งมอบบริการลูกค้าได้อย่างเป็นมาตรฐานเดียวกัน 

นอกจากนี้ในมุมที่จะสู้กับคู่แข่งกลุ่มช่องทางขายออนไลน์นั้น กิตติพงศ์มองว่าหากคนสุดท้ายที่ไปเจอลูกค้าเป็นทีมงานของบริษัท ก็จะยิ่งสร้างความสบายใจให้แก่ลูกค้า ในแง่ที่ว่าสินค้าที่สั่งซื้อทางออนไลน์จะมีให้บริการหลังการขายจริง ซึ่งสุดท้ายแล้วการพัฒนาช่องทาง online platform ของบริษัทจะมีรูปแบบเป็น Omnichannel (การเชื่อมโยงช่องทางต่าง ๆ รวมให้เป็นหนึ่งเดียว โดยผสมผสานช่องทางการสื่อสารทั้งออนไลน์ และการขายหน้าร้าน) 

“คุณจะซื้อสินค้าผ่านทางออนไลน์แบบไหนก็ได้ แต่สุดท้ายคุณก็ยังต้องการคนไปดูแลที่บ้าน เพื่อให้มั่นใจได้ว่ามีทีมขาย ของ SINGER อยู่ข้างบ้านคุณแน่นอน ซึ่งทำให้เราเป็นมากกว่าออนไลน์ทั่วไป ”

รวมถึงต่อไปทีมขายของ SINGER จะสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ได้มากกว่าหนึ่ง product line นั่นคือไม่เพียงแค่เครื่องใช้ไฟฟ้าเท่านั้น แต่สามารถขายผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ควบคู่ไปด้วยได้ เช่น สินเชื่อ รวมถึงทีมขายในรายที่มีศักยภาพก็ยังสามารถขายประกันได้ด้วยหากได้รับใบอนุญาต แต่ต้องปรับอย่างค่อยเป็นค่อยไป 

กระนั้นแม้ว่าการปรับเปลี่ยนองค์กรจะผ่านมาได้ 3 ปีและเห็นความต่างในหลายจุดอย่างเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะการที่ได้เห็นตัวเลขกำไรเป็นบวกเมื่อไตรมาสแรกของปีนี้ แต่กระบวนการเกี่ยวกับ ‘คน’ ของ Singer ในประเทศไทยก็ยังอยู่บนเส้นทางที่ต้องพัฒนาอีกในมุมมองของกิตติพงศ์

ทั้งนี้นโยบายที่สำคัญของบริษัทคือการให้มูลค่าแก่ ‘คน’ แม้ในช่วงที่ SINGER เผชิญกับวิกฤติที่เคยขาดทุนอย่างรุนแรงก็ไม่มีนโยบายให้พนักงานออกจากงาน แต่ใช้วิธีปรับเปลี่ยนและจัดสรรให้ไปทำงานที่เหมาะสมตามความถนัด ซึ่งยังคงมีทั้งส่วนงานระบบดั้งเดิม เช่น งานเอกสาร งานตรวจสาขา และงานระบบใหม่ แต่ในทุกระบวนการปรับเปลี่ยนย่อมมีคนบางส่วนที่ไม่สามารถเดินต่อได้อยู่แล้ว นอกจากนี้ยังต้องพึ่งพาการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาคนให้พร้อมในเวลาที่มีขับเคลื่อนโครงการใหม่เกิดขึ้น 

ทั้งนี้วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันจึงเป็นการผสมผสานกันทั้งคนกลุ่มเดิม ที่มีความเชี่ยวชาญและคุ้นเคยกับลูกค้า ซึ่งเป็นทีมงานส่วนใหญ่และสามารพัฒนาให้ทำงานในระบบใหม่ได้ และกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีความคิดสร้างสรรค์ในแง่มุมที่แตกต่างและถือว่าเป็น soft skill ที่สำคัญอย่างมา 

โดยทั้งกลุ่มคนเก่าและใหม่ ต่างต้องมาผสานกันเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เดินไปด้วยกันได้ ซึ่งประเด็นสำคัญคือคนใหม่ที่เข้ามาจำเป็นต้องมีทัศนคติที่เปิดกว้าง เพื่อให้สามารถยอมรับและพร้อมปรับตัวในการทำงานร่วมกับคนรุ่นเก่าได้ 

“บางทีคนรุ่นใหม่ก็ปรับเข้าหาคนรุ่นเก่าไม่ได้ เพราะมองว่าตัวเองเหนือกว่าหรือแน่กว่า ทำให้เกิดความแตกแยก เราก็ไม่เลือก” 

อย่างไรก็ตาม นโยบายต่อไปของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล คือสร้างให้ทีมทำงานที่เป็นคนท้องถิ่น ซึ่งอยู่ในสาขาย่อยสามารถทำงานเป็นมาตรฐานมากขึ้น เช่น การจัดรูปแบบร้าน การให้บริการ เป็นต้น  

ทั้งนี้ DNA ที่สำคัญของคนที่ทำงานกับ Singer ในเมืองไทยจำเป็นต้องมี เพื่อให้สามารถก้าวไปพร้อมกับองค์กรได้นั้น กิตติพงศ์มองว่าจะเป็นคนที่ทันสมัยมากขึ้น เพราะด้วยระบบการทำงานแบบใหม่ ทำให้ต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาตัวเอง และเมื่อคนเหล่านี้คุ้นชินกับระบบแล้ว ต่อไปจะยิ่งทำให้การเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นไปได้ดี  

“ไม่ง่ายสำหรับองค์กรที่อายุ 130 ปี จนมีพนักงานที่อยู่กับเรามา 20-30 ปีแล้ว แม้ต้องใช้เวลา แต่ที่เดินมาถึงวันนี้ได้ก็เกิดจากคนของเรา”


RELATED ARTICLE

Responsive image

Corporate Innovation ของ AP ที่ HR มิติใหม่เป็นแรงสนับสนุน

Corporate Innovation เป็นเสาหลักที่บมจ.เอพี (ไทยแลนด์) ยึดถือ และหล่อหลอมขึ้นผ่านกลุ่ม Disruptive Business ด้วยมองว่าเป็นรากฐานที่จะนำไปสู่การสร้าง solution ซึ่งจะมาคลายปม pain poi...

Responsive image

SCB10X ชี้การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ต้องให้คนในทีมคิดและออกไปทดลองไอเดียผ่านการแข่งขัน

SCB10X ชี้รูปแบบการสร้างวัฒนธรรมองค์กรยุคใหม่ ต้องให้คนในทีมคิดจากโจทย์ของผู้ใช้งาน และเปิดโอกาสให้ออกไปทดลองไอเดียข้างนอกผ่านการแข่งขันระดับประเทศเช่นงาน LINE HACK 2019 เชื่อว่านี...

Responsive image

SIRI VENTURES ปั้นพนักงานสู่การเป็น PropTech Startup ผ่านโปรเจค THE FOUNDER มอบเงินทุนกว่า 36 ล้านบาท

Sansiri และ SIRI VENTURES ลุย “THE FOUNDER, Everyone Can Be” โปรเจคปั้นพนักงานสู่ Startup พร้อมเสริมแกร่ง Entrepreneurial Mindset ภายในองค์กร และปลุกพลังสร้างสรรค์ของพนักงานในการคิ...