Singer Thailand ยกเครื่ององค์กรเมื่อ 3 ปีก่อน ทั้งในแง่ของโครงสร้างธุรกิจและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดยผสานเทคโนโลยีทั้งระบบหลังบ้านและ Mobile App  กับประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของทีมงานเก๋าเกม ซึ่งเป็นกลยุทธ์หลักที่ช่วยลดต้นทุน จนพลิกให้มีตัวเลขกำไรในช่วงไตรมาสแรกของปีนี้ แล้วยังเป็นหนึ่งในอาวุธที่ช่วยให้นำเสนอบริการทันสมัยขึ้นและขยายทีมได้มีประสิทธิภาพ พร้อมเร่งเดินหน้าธุรกิจ Financial Product ให้พอร์ตเติบโตแตะ 8 พันล้านบาท  และมีรายได้รวมเติบโตเพิ่มเป็น 7 เท่าภายในปี 2565 

Singer

ก้าวแรกของ SINGER เริ่มขึ้นเมื่อ 130 ปีก่อน (ในปี 2432)  ที่บริษัท ซิงเกอร์แห่งสหรัฐอเมริกา ได้แต่งตั้งบริษัท เคียมฮั่วเฮง จำกัด เป็นผู้จัดจำหน่ายจักรเย็บผ้าซิงเกอร์ในประเทศไทย กระทั่งปี 2448 ที่บริษัท ซิงเกอร์แห่งสหรัฐอเมริกา ตัดสินใจตั้งสาขาขึ้นในประเทศไทย ใช้ชื่อว่า บริษัท ซิงเกอร์ โซอิ้ง แมชีน จำกัด ที่ในตอนนั้นเน้นที่การจำหน่ายจักรเย็บผ้า และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับจักรเย็บผ้าที่นำเข้ามาจากต่างประเทศ ก่อนขยายธุรกิจและเป็นที่คุ้นเคยของคนไทยทั่วประเทศในเวลาต่อมาและเข้าสู่การเป็นกิจการมหาชนในปี 2537 ในฐานะ บมจ.ซิงเกอร์ประเทศไทย หรือ SINGER

จนมีจุดเปลี่ยนสำคัญในปี 2558 ที่ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัทในขณะนั้นคือ Singer (Thailand) B.V. ซึ่งเป็นนิติบุคคลจัดตั้งขึ้นในประเทศเนเธอร์แลนด์ ได้ตัดสินใจขายหุ้นทั้งหมด ให้ บมจ. เจ มาร์ท จึงทำให้เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัทที่ 24.99%  

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการถือหุ้นในครั้งนี้ ส่งผลให้การจัดจำหน่ายสินค้าของบริษัทนับตั้งแต่ช่วงครึ่งปีหลังปี 2558 เป็นต้นมา ได้แปรผันไปจากเดิมที่เคยจัดจำหน่ายภายใต้ผลิตภัณฑ์เครื่องหมายการค้า “SINGER” ในระบบเงินสด และระบบเงินผ่อน เกิดการแบ่งกลุ่มสินค้าออกเป็น 2 กลุ่มหลัก คือ ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านและผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ โดยเพิ่มเติมผลิตภัณฑ์ภายใต้เครื่องหมายการค้าอื่น ๆ เข้ามาด้วย 

เช่นเดียวกับเริ่มขยายธุรกิจด้าน Financial Product ที่ปัจจุบันดำเนินการผ่านบริษัท เอสจี แคปปิตอล จำกัด (เดิมคือบริษัท ซิงเกอร์ ลีสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด) ซึ่งเดิมจะเน้นหนักด้านสินเชื่อเงินผ่อน (Hire purchase) เป็นหลัก 

กระทั่งเมื่อไตรมาสแรกของปี 2560 ที่เริ่มให้บริการสินเชื่อจำนำทะเบียนรถทุกประเภท (Car for Cash หรือ C4C) แก่ลูกค้ากลุ่มนิติบุคคลและรายย่อยทั่วไปที่มีกรรมสิทธิ์ในรถยนต์ ที่ครอบคลุมตั้งแต่ รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถยนต์เพื่อการพาณิชย์ รถบรรทุก 6 ล้อและรถบรรทุก 10 ล้อ ที่ทางบริษัทมองว่าเป็นรถประเภทที่ทีมงานของบริษัทคุ้นเคยและสามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้ง่ายกว่า

“จะเปิดให้บริการสินเชื่อสวัสดิการพนักงานในอนาคต ซึ่งตอนนี้อยู่ระหว่างทดสอบระบบอยู่” จากการเปิดเผยของ กิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ซิงเกอร์ประเทศไทย หรือ SINGER

Singerกิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์


ปัจจุบันบริษัทมีพอร์ตลูกหนี้รวมราว 4 พันล้านบาทแบ่งเป็นสินเชื่อที่ปล่อยให้กับสินค้าภายใต้แบรนด์ SINGER 50% และการปล่อยสินเชื่อให้กับสินค้าอื่น ๆ หรือ NON-SINGER โดยแบ่งเป็นการปล่อยสินเชื่อรายย่อย (ส่วนบุคคล) และการปล่อยสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ (C4C) รวม 50% 

อย่างไรก็ตาม ภายในปี 2563 บริษัทคาดว่าพอร์ตสินเชื่อจะเพิ่มเป็น 6,000 ล้านบาท ซึ่งจะมีสัดส่วนการปล่อยสินเชื่อมาจากแบรนด์ SINGER เป็น 35% และ NON-SINGER 65% และภายในปี 2565 บริษัทจะมีพอร์ตสินเชื่อเพิ่มเป็น 8,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นส่วนของแบรนด์ SINGER ที่ 25% และ NON-SINGER ที่ 75%  

“จุดแข็งของแบรนด์ SINGER ทำให้สามารถขยายธุรกิจไปยังสินเชื่อจำนำทะเบียนรถได้”

Mobile App ช่วยขยายทีมขาย

นอกจากเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจใหม่แล้ว ในส่วนฐานธุรกิจเดิมก็มีการปรับระบบการทำงานที่มีเทคโนโลยีมาสนับสนุน ทั้งระบบหลังบ้านที่ใช้ ERP ซึ่งมีส่วนสำคัญที่ทำให้สามารถตลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจได้ดีอย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมกับเริ่มนำ Mobile App มาใช้ เช่น SG@direct สำหรับทีมขาย เพื่อส่งมอบบริการได้ทันสมัยขึ้น และยังช่วยให้บริษัทสามารถขยายทีมงานได้มากในเวลาอันรวดเร็ว

เนื่องจากหากเป็นระบบเดิมที่ทำงานแบบ manual ทำให้เวลามีพนักงานใหม่เข้ามาก็ต้องเรียนรู้ขั้นตอนการทำงานต่าง ๆ ด้วยการใช้คนสอนตั้งแต่ต้น แต่ด้วย Mobile App ที่มีขั้นตอนระบุและให้คำแนะนำไว้อย่างชัดเจน จึงช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ไวขึ้น 

จากการพัฒนานวัตกรรมข้างต้น กิตติพงศ์  จึงวางแผนงานสำหรับปี 2563 ที่บริษัทจะเดินหน้าขยายเครือข่ายการขายแบบเจาะลึกทุกอำเภอเข้าถึงในทุกตำบล เพื่อขยายฐานลูกค้าให้เติบโตมากขึ้น

โดยตั้งเป้าขยายแฟรนไชส์หรือสาขาย่อยของบริษัทให้มีประมาณ 300 สาขาหลัก และ 7,000 สาขาย่อย ครอบคลุม 925 อำเภอ รวม 77 จังหวัด ภายในปี 2563 เพื่อสร้างการเติบโตรายได้เพิ่มเป็น 7 เท่าภายในปี 2565

เมื่อเทียบกับปัจจุบันที่มีจำนวน 1,051 สาขา แบ่งเป็นร้านสาขาหลัก 182 สาขา ร้านแฟรนไชส์หรือสาขาย่อย 869 สาขา ครอบคลุม 475 อำเภอ ใน 76 จังหวัดทั่วประเทศ 

“ตั้งเป้าหมายรายได้รวมปี 2563 เติบโตไม่ต่ำกว่า 15%”

ติดอาวุธให้ ‘คน’ ในแบบ Singer

กิตติพงศ์เล่าถึง ปัจจัยที่เป็น pain point หลัก ซึ่งทำให้ Singer ในเมืองไทยต้องปรับเปลี่ยนองค์กรเมื่อ 3 ปีก่อน เพื่อให้กิจการสามารถเดินต่อไปได้ว่า ด้วยการรุกคืบของธุรกิจ modern trade ที่เข้าไปช่วงชิงตลาด ซึ่งเป็นพื้นที่เดิมของบริษัท จนส่งผลให้ SINGER ต้องล่าถอยลงไปยังตลาดต่างจังหวัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ตลอดจนด้วยเทคโนโลยีใหม่ที่ทำให้โลกออนไลน์มีบทบาทมากขึ้น ซึ่งหากบริษัทไม่ปรับตัว ก็จะทำให้ไม่สามารถแข่งขันบนช่องทางจำหน่ายใหม่ ๆ ได้เลย  

ทว่าเมื่อมองลงในอย่างเจาะลึกถึงปัจจัยปัญหาต่าง ๆ แล้ว ตัวเขากลับพบว่าปัจจัยที่แท้จริงมาจาก ปัญหาที่ ‘คน’ ในฐานะทรัพยากรสำคัญขององค์กร ขาดเครื่องมือหรืออาวุธที่จะไปสู้กับคู่แข่งที่เป็น modern trade เนื่องจากทีมขายของ Singer มาจากคนหลากหลายพื้นฐาน แต่มีจุดแข็งที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้าในพื้นที่ได้อย่างเจาะลึก จึงจำเป็นต้องมีเครื่องมือหรือตัวช่วยที่ทำให้สามารถขายและส่งมอบบริการลูกค้าได้อย่างเป็นมาตรฐานเดียวกัน 

นอกจากนี้ในมุมที่จะสู้กับคู่แข่งกลุ่มช่องทางขายออนไลน์นั้น กิตติพงศ์มองว่าหากคนสุดท้ายที่ไปเจอลูกค้าเป็นทีมงานของบริษัท ก็จะยิ่งสร้างความสบายใจให้แก่ลูกค้า ในแง่ที่ว่าสินค้าที่สั่งซื้อทางออนไลน์จะมีให้บริการหลังการขายจริง ซึ่งสุดท้ายแล้วการพัฒนาช่องทาง online platform ของบริษัทจะมีรูปแบบเป็น Omnichannel (การเชื่อมโยงช่องทางต่าง ๆ รวมให้เป็นหนึ่งเดียว โดยผสมผสานช่องทางการสื่อสารทั้งออนไลน์ และการขายหน้าร้าน) 

“คุณจะซื้อสินค้าผ่านทางออนไลน์แบบไหนก็ได้ แต่สุดท้ายคุณก็ยังต้องการคนไปดูแลที่บ้าน เพื่อให้มั่นใจได้ว่ามีทีมขาย ของ SINGER อยู่ข้างบ้านคุณแน่นอน ซึ่งทำให้เราเป็นมากกว่าออนไลน์ทั่วไป ”

รวมถึงต่อไปทีมขายของ SINGER จะสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ได้มากกว่าหนึ่ง product line นั่นคือไม่เพียงแค่เครื่องใช้ไฟฟ้าเท่านั้น แต่สามารถขายผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ควบคู่ไปด้วยได้ เช่น สินเชื่อ รวมถึงทีมขายในรายที่มีศักยภาพก็ยังสามารถขายประกันได้ด้วยหากได้รับใบอนุญาต แต่ต้องปรับอย่างค่อยเป็นค่อยไป 

กระนั้นแม้ว่าการปรับเปลี่ยนองค์กรจะผ่านมาได้ 3 ปีและเห็นความต่างในหลายจุดอย่างเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะการที่ได้เห็นตัวเลขกำไรเป็นบวกเมื่อไตรมาสแรกของปีนี้ แต่กระบวนการเกี่ยวกับ ‘คน’ ของ Singer ในประเทศไทยก็ยังอยู่บนเส้นทางที่ต้องพัฒนาอีกในมุมมองของกิตติพงศ์

ทั้งนี้นโยบายที่สำคัญของบริษัทคือการให้มูลค่าแก่ ‘คน’ แม้ในช่วงที่ SINGER เผชิญกับวิกฤติที่เคยขาดทุนอย่างรุนแรงก็ไม่มีนโยบายให้พนักงานออกจากงาน แต่ใช้วิธีปรับเปลี่ยนและจัดสรรให้ไปทำงานที่เหมาะสมตามความถนัด ซึ่งยังคงมีทั้งส่วนงานระบบดั้งเดิม เช่น งานเอกสาร งานตรวจสาขา และงานระบบใหม่ แต่ในทุกระบวนการปรับเปลี่ยนย่อมมีคนบางส่วนที่ไม่สามารถเดินต่อได้อยู่แล้ว นอกจากนี้ยังต้องพึ่งพาการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาคนให้พร้อมในเวลาที่มีขับเคลื่อนโครงการใหม่เกิดขึ้น 

ทั้งนี้วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันจึงเป็นการผสมผสานกันทั้งคนกลุ่มเดิม ที่มีความเชี่ยวชาญและคุ้นเคยกับลูกค้า ซึ่งเป็นทีมงานส่วนใหญ่และสามารพัฒนาให้ทำงานในระบบใหม่ได้ และกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีความคิดสร้างสรรค์ในแง่มุมที่แตกต่างและถือว่าเป็น soft skill ที่สำคัญอย่างมา 

โดยทั้งกลุ่มคนเก่าและใหม่ ต่างต้องมาผสานกันเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เดินไปด้วยกันได้ ซึ่งประเด็นสำคัญคือคนใหม่ที่เข้ามาจำเป็นต้องมีทัศนคติที่เปิดกว้าง เพื่อให้สามารถยอมรับและพร้อมปรับตัวในการทำงานร่วมกับคนรุ่นเก่าได้ 

“บางทีคนรุ่นใหม่ก็ปรับเข้าหาคนรุ่นเก่าไม่ได้ เพราะมองว่าตัวเองเหนือกว่าหรือแน่กว่า ทำให้เกิดความแตกแยก เราก็ไม่เลือก” 

อย่างไรก็ตาม นโยบายต่อไปของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล คือสร้างให้ทีมทำงานที่เป็นคนท้องถิ่น ซึ่งอยู่ในสาขาย่อยสามารถทำงานเป็นมาตรฐานมากขึ้น เช่น การจัดรูปแบบร้าน การให้บริการ เป็นต้น  

ทั้งนี้ DNA ที่สำคัญของคนที่ทำงานกับ Singer ในเมืองไทยจำเป็นต้องมี เพื่อให้สามารถก้าวไปพร้อมกับองค์กรได้นั้น กิตติพงศ์มองว่าจะเป็นคนที่ทันสมัยมากขึ้น เพราะด้วยระบบการทำงานแบบใหม่ ทำให้ต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาตัวเอง และเมื่อคนเหล่านี้คุ้นชินกับระบบแล้ว ต่อไปจะยิ่งทำให้การเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นไปได้ดี  

“ไม่ง่ายสำหรับองค์กรที่อายุ 130 ปี จนมีพนักงานที่อยู่กับเรามา 20-30 ปีแล้ว แม้ต้องใช้เวลา แต่ที่เดินมาถึงวันนี้ได้ก็เกิดจากคนของเรา”


RELATED ARTICLE

Responsive image

ถอดบทเรียนจาก Top Self-made of 2019 ส่งแรงบันดาลใจสู่การสร้างธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

Self-made มากมายถูกถ่ายทอดเรื่องราวโดย Techsauce ในรอบปี 2019 จึงรวบรวมเป็นบทเรียนฉบับย่อ เพื่อบอกเล่าถึงผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จ จนธุรกิจหรือแม้แต่ brand มีชื่อเสียงเป็นที่รู้...

Responsive image

ธุรกิจ Healthcare ปรับตัวอย่างไรในยุค Digital Disruption ดังกรณีศึกษาของกลุ่มรพ.ต่างจังหวัดเครือพริ้นซิเพิล ฯ

Healthcare เป็นหนึ่งให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระบทจาก Digital Disruption จึงเริ่มปรับตัวด้วยการนำเทคโนโลยีมาใช้ยกระดับคุณภาพบริการให้เป็นมาตรฐาน ขณะที่รพ.ยังสามารถทำกำไร ด้วยการนำ Elect...

Responsive image

เจาะแนวคิด CPanel หา Blue Ocean ต่อยอดธุรกิจคอนกรีตดั้งเดิมอย่างไร ให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมใหม่

บทความนี้จะพาไปพูดคุยกับ ‘ชาคริต ทีปกรสุขเกษม’ ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีแพนเนล จำกัด ซึ่งเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจ จาการมองหา Blue Ocean ให้กับธุรกิจ ซึ่งเป็นการ...