เป็นช่วงเวลาเกือบสองปีเต็มที่ทั้งโลกต้องเผชิญกับการระบาดครั้งใหญ่ของโควิด 19 เราล้วนทราบกันดีว่าภาคธุรกิจในทุก ๆ อุตสาหกรรมล้วนต้องเจอกับช่วงเวลาที่ยากลำบากไม่มากก็น้อยแตกต่างกันไป มาถึงตอนนี้ที่สถานการณ์การแพร่ระบาดในบางภูมิภาคเริ่มคลี่คลาย ที่ผ่านมาได้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนแล้วว่าไม่ใช่ทุกธุรกิจจะรอดพ้นจากวิกฤตเสมอไป มีแบรนด์น้อยใหญ่มากมายต้องปิดตัวลงอย่างน่าเสียดาย แต่ในขณะเดียวกันนั้นเองมีแบรนด์จำนวนไม่น้อยเช่นกันที่สามารถใช้ความท้าทายที่เกิดขึ้นนี้พลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสและเติบโตต่อไปได้ 

บทความนี้จะอธิบายถึงหลักการจากกรณีศึกษาที่น่าสนใจจากหลากหลายธุรกิจ เกี่ยวกับการปรับตัวเชิงกลยุทธ์และการสร้างความคล่องตัวให้กับบริษัทรวม 6 ข้อ ที่จะช่วยให้ธุรกิจของทุกคนสามารถพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสและกลับมาเติบโตได้อย่างยั่งยืน

หลักการ 6 ข้อ ที่ช่วยเพิ่มความคล่องตัวองค์กรให้รอดพ้นทุกวิกฤตใหญ่ 

กลยุทธ์ความคล่องตัวคือความสามารถในการปรับปรุงประสิทธิผล ไม่ใช่เพื่อความก้าวหน้าของบริษัท แต่เพื่อเป็นการเอาตัวรอดและเติบโตท่ามกลางภาวะวิกฤต ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็น 6 หลักการย่อยดังต่อไปนี้

การเลี่ยงวิกฤตครั้งใหญ่ : เน้นการใช้ความเร็วและความยืดหยุ่น

ยิ่งองค์กรสามารถทราบจุดยืนธุรกิจของตัวเองและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วมากเท่าไร จะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงผลเสียที่อาจเกิดได้มากขึ้นเท่านั้น 

หลักการที่ 1 : ให้ความสำคัญกับความรวดเร็วมากกว่าความสมบูรณ์แบบ

ในวิกฤตย่อมมีโอกาส แต่โอกาสมักเกิดขึ้นและจากไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้น องค์กรควรมีความพร้อมในการเสาะหาโอกาสที่อาจเกิดขึ้นอย่างฉับพลันได้อยู่เสมอ 

โดยปกติช่วงหยุดยาวอย่างเทศกาลตรุษจีน ตามโรงภาพยนตร์มักต้องเต็มไปด้วยครอบครัวที่พากันมาทำกิจกรรมช่วงวันหยุด แต่ในเดือนมกราคมเมื่อปี 2020 ด้วยผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโควิด ทำให้โรงภาพยนตร์ส่วนใหญ่ไม่สามารถเปิดให้บริการได้ ในขณะที่บริษัทภาพยนตร์รายอื่น ต่างพากันเลื่อนโปรแกรมฉายหนังของตนเอง Huanxi กลับเดินหน้าร่วมมือจัดจำหน่ายภาพยนตร์เรื่อง Lost in Russia กับ Bytedance บริษัทจากจีนผู้อยู่เบื้องหลังแอปสตรีมคอนเท้นต์ขนาดสั้น 15 วินาทีอย่าง TikTok  ทั้ง ๆ ที่ภาพยนตร์เรื่อง Lost in Russia มีความยาวถึง 2 ชั่วโมง 

ในเวลาเพียงสองวัน Lost in Russia มียอดการรับชมมากถึง 600 ล้านครั้งบนแพลทฟอร์มของ Bytedance ไม่เพียงแต่ภาพยนตร์ได้รายได้มหาศาลมาก แต่ยังได้รับคำชมอย่างท่วมท้นจากชาวจีนที่เผชิญกับความหงุดหงิดใจที่ไม่สามารถออกไปทำกิจกรรมนอกบ้านได้ในช่วงการแพร่ระบาด จะเห็นว่า ในขณะที่บริษัทโรงภาพยนตร์และผู้ผลิตสื่อเจ้าอื่นพากันรอคอยเวลาฉายหลังจากวิกฤตโควิด โอกาสดี ๆ ก็ลอยหลุดมือไปเสียแล้ว 

หลักการที่ 2 : ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นมากกว่าแผนการเข้มงวด

ในภาวะวิกฤต แผนกลยุทธ์เป็นเหมือนกับดาบสองคม เป็นสมอที่ตรึงการเคลื่อนที่ของบริษัทให้อยู่ในทิศทางที่ไม่เหมาะสม ด้วยเหตุนี้ ยิ่งบริษัทวางกลยุทธ์ให้ยืดหยุ่นต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ได้มากเท่าไร ก็จะทำให้ธุรกิจตนรอดพ้นจากวิกฤตได้เร็วขึ้นเท่านั้น 

Qantas บริษัทสายการบินเก่าแก่จากออสเตรเลียเลือกที่จะโยนแผนปฏิบัติงาน 5 ปีของบริษัททิ้งไป หันกลับไปใช้แผนเก่าแก่ของบริษัทตั้งแต่ยุค 80 เพื่อนำเสนอทางเลือก “Flight to nowhere” มอบการเดินทางไปยังสถานที่ต่าง ๆ ในรูปแบบการทัศนศึกษา พาไปยังที่ท่องเที่ยวที่โด่งดังในออสเตรเลีย เช่น แนวประการัง Great Barrier หรือ Uluhu จากแผนดังกล่าว ทำให้ตั๋วเที่ยวบินขายหมดภายในสิบนาที  กลายเป็นโปรโมชันส่งเสริมการขายที่สร้างสถิติความไวที่ดีที่สุดในประวัติศาสตร์

Qantas ไม่เพียงแต่จัดการทุกอย่างได้ด้วยความรวดเร็ว แต่ยังมีความยืดหยุ่นในการดำเนินงานด้วย ทางสายการบินรับรู้ถึงความต้องการในการเดินทางท่องเที่ยวของผู้คน แม้ว่าการบินออกนอกประเทศไม่สามารถทำได้ แต่ก็ยังสามารถปรับเปลี่ยนบริการของตนเองให้สอดรับกับความต้องการของผู้บริโภคได้ 

ลดความเสียหายให้ได้มากที่สุด:  เสริมกำลังเพิ่มความหลากหลาย

เมื่อไม่สามารถหลีกเลี่ยงผลกระทบหรือคลื่นซัดจากวิกฤตที่อาจเกิดขึ้นได้อีกต่อไป สิ่งถัดมาที่ต้องทำก็คือการลดความเสียหายให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด เหล่าผู้จัดการมักเข้าใจวิธีการในขั้นนี้ผิดไป โดยมักเข้าใจว่าการเตรียมตัวรองรับผลกระทบจะหมายถึงการลดประสิทธิภาพของการทำงาน และถูกมองว่าเป็นอุปสรรคในการแข่งขัน แต่แท้จริงแล้วเมื่อการลดความเสียหายนั้น ควรทำอย่างถูกวิธี องค์ประกอบเหล่านี้จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถให้กับองค์กรได้ โดยไม่ขัดขวางประสิทธิภาพการทำงานแม้แต่น้อย 

หลักการที่ 3 : ให้ความสำคัญกับการกระจายความเสี่ยงมากกว่าการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง

หลายองค์กรประสบกับปัญหาและความล้มเหลวในช่วงการแพร่ระบาด ไม่ใช่เพราะการขาดความว่องไวหรือไอเดียที่ดี แต่เป็นเพราะองค์กรเหล่านั้นไม่สามารถเอาตัวรอดได้จากปัญหาครั้งใหญ่เพียงครั้งเดียว ซึ่งสาเหตุมาจากการขาดการกระจายตัวของความหลากหลายหรือการเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งมากเกินไป

ตัวอย่างเช่น แบรนด์ P&G ที่เมื่อยอดขายของผลิตภัณฑ์ดูแลความสะอาดร่างกายตกลง บริษัทก็สามารถชดเชยรายได้ที่หายไปส่วนนี้ด้วยผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและฆ่าเชื้อแทนได้ ในทางกลับกัน เหล่าบริษัทที่เป็นที่รู้จักในด้านการผลิตสินค้าและบริการเพียงประเภทเดียวอย่างเฉพาะเจาะจง ไม่มีการกระจายความเสี่ยงไปยังโปรดักส์ไลน์อื่น ๆ อย่าง Gold’s Gym, Avianca Airlines หรือ Brooks Brothers ต้องล้มละลายไปในที่สุด 

หลักการที่ 4 : ให้ความสำคัญกับการกระจายอำนาจอย่างทั่วถึงมากกว่าการปกครองแบบลำดับขั้น(hierarchy)

ทีมที่ได้รับอำนาจในการทำงานที่เท่าเทียม จะมีทีมที่แข็งแกร่ง เพราะการกระจายอำนาจเท่า ๆ กัน จะช่วยป้องกันปัญหาการนัดหยุดงานหรือปัญหาเกี่ยวกับบุคลากรคนใดคนหนึ่งที่หากขาดไปอาจส่งผลให้การทำงานทั้งหมดหยุดชะงักออกไปได้ 

กุญแจสำคัญในการบริหารงานแบบกระจายอำนาจ คือองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลในการทำงานให้ทุกคนมากเพียงพอและต้องรักษาความสม่ำเสมอต่อเนื่องของข้อมูล เพื่อให้ทุกฝ่ายสามารถดำเนินงานตามหน้าที่ของตนเองได้อย่างลื่นไหล

Zoetis บริษัทชั้นนำด้านการดูแลสุขภาพของสัตว์ ได้นำวิธีการบริหารแบบกระจายอำนาจมาใช้ในช่วงที่เกิดวิกฤตโรคระบาดครั้งใหญ่ โดย CEO ของ Zoetis ตัดสินใจมอบอำนาจให้กับผู้จัดการของแต่ละสาขาทั่วโลกกว่า 45 แห่ง ให้สามารถดำเนินการได้เองตามความเหมาะสมของแต่ละพื้นที่ โดยการเสริมอำนาจให้กับพนักงาน ผู้จัดการ และทีมภาคสนาม ให้ได้รับการสนับสนุนที่เท่าเทียมกันเช่นนี้ ทำให้พวกเขาดำเนินงานราวกับเป็นเจ้าของธุรกิจ และเพื่อให้งานสามารถดำเนินต่อไปได้ ทุกคนในองค์กรได้ฝึกฝนวิธีการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นหลักมากขึ้น รวมถึงการเข้าถึงแดชบอร์ดของทางบริษัทที่รวบรวมข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับการระบาดของโควิดเอาไว้ ก็สามารถเข้าถึงได้โดยทุกคนเช่นกัน 

การเร่งฟื้นตัวจากวิกฤต : การเรียนรู้และแยกสัดส่วน

เมื่อธุรกิจฟื้นตัวกลับมา อาจเจอผลกระทบในเรื่องของความสามารถการดำเนินงานและวัฒนธรรมในการทำงานที่เปลี่ยนไป การเร่งฟื้นฟูธุรกิจอย่างรวดเร็วจะส่งผลอย่างมีนัยยะสำคัญกับการทำงานต่อไปในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน 

หลักการที่ 5 : ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้จากวิกฤตไปด้วยกัน มากกว่าโทษคนใดคนหนึ่ง

เป็นที่ทราบกันดีว่าองค์กรที่เป็น risk-taker และอดทนต่อความล้มเหลวได้ จะเดินไปข้างหน้าได้รวดเร็วกว่าองค์กรอื่น 

Evalueserve บริษัทผู้ให้บริการด้านไอทีที่มีสำนักงานอยู่ในประเทศอินเดีย เมื่อรัฐประกาศล็อคดาวน์ล่วงหน้าเพียง 6 ชั่วโมง บริษัททำอะไรไม่ได้นอกจากต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานกับพนักงานร่วม 3,000 คนอย่างกระทันหัน จากรูปแบบ on-site ไปเป็นการ Work From Home การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้สร้างความหวั่นวิตกให้กับพนักงานจำนวนมาก ทั้งในแง่ของคุณภาพชีวิตและขวัญกำลังใจในการทำงาน เนื่องมาจากสภาพแวดล้อมที่บ้านอาจไม่เอื้ออำนวยต่อการทำงานและอาจก่อให้เกิดปัญหาสุขภาพจิตตามมาภายหลัง เพื่อแกไขปัญหาที่เกิดขึ้น Evalueserve ได้ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานให้เหมาะสมมากยิ่งขึ้น โดยพยายามสร้างวัฒนธรรม “ปลอดการตำหนิ” ให้เกิดขึ้นเพื่อเป็นการริเริ่มแนวคิดการดูแลสุขภาพจิตและคุณภาพชีวิตของพนักงานที่ต้องทำงานทางไกล รวมไปถึงยกเลิกระบบเช็คอินเวลาเข้างานออกงานเพื่อเป็นการรักษาแรงจูงใจ ประธานของบริษัท Timo Vättö และผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Marc Vollenweider ได้อธิบายในบทสัมภาษณ์ว่า นอกจากที่กล่าวไป บริษัทได้เพิ่มการให้รางวัลแก่พนักงาน สำหรับผู้ที่มีแรงจูงใจในการทำงานและสามารถปรับตัวได้อย่างดีอีกด้วย เป็นผลให้ Evalueserve เผชิญกับปัญหาการเลิกจ้างจากทั้งพนักงานและลูกค้าเพียงเล็กน้อยเท่านั้นในช่วงล็อคดาวน์

หลักการที่ 6 : ให้ความสำคัญกับทรัพยากรที่เคลื่อนย้ายและแยกส่วนได้ มากกว่าทรัพยากรที่เคลื่อยย้ายไม่ได้

เนื่องจากการวางแผนอนาคตกลายเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ยากในสภาวะวิกฤต จึงเป็นการยากสำหรับบริษัทเมื่อต้องจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพ ดังนั้น เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องสรรหาทรัพยากรที่แยกส่วนและเคลื่อนย้ายได้ เพื่อให้สามารถนำปรับใช้งานใหม่และเคลื่อนย้ายได้ตามต้องการเมื่อมีความจำเป็น

ตัวอย่างของการต่อยอดนำทรัพยากรที่แยกส่วนได้ไปใช้ประโยชน์ต่อ มาจากแอปที่มีชื่อว่า Paranoid Fan ที่ให้แฟนคลับอเมริกันฟุตบอล NFL สามารถสั่งอาหารให้ไปส่งถึงที่นั่งในสนามได้ แต่ด้วยการเข้าชมกีฬาไม่สามารถทำได้จากการระบาดของโควิด แอปจึงสูญเสียผู้ใช้ไปจำนวนมาก เมื่อผู้ก่อตั้งอย่าง Agustin Gonzalez มองเห็นแถวยาวออกมาจากนอกธนาคารอาหารกลางนิวยอร์คซิตี้ เขาเล็งเห็นถึงโอกาสที่จะนำระบบแผนที่จากแอปตัวเดิมและเทคโนโลยีด้านการขนส่งมาใช้ประโยชน์ใหม่ โดยการเปิดตัวแอปใหม่ที่มีชื่อว่า Nepjun เข้ามาช่วยเหลือทางธนาคารอาหารให้การสร้างเมนูและระบบเดลิเวอรี ในขณะเดียวกันก็เปิดให้ทางผู้ใช้สามารถค้นหาธนาคารอาหารที่ให้บริการในระแวกบ้านของตัวเองได้ 

กรณีศึกษา Walt Disney จากการนำกลยุทธ์ 6 Principles มาใช้ในสถานการณ์จริง

ปี 2020 คือปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ของอุตสาหกรรมสื่อและความบันเทิง บริษัทสตรีมมิ่งอย่าง Netflix และ Amazon Prime เติบโตอย่างก้าวกระโดด ในขณะที่บริษัทจัดงานอีเวนท์และโรงภาพยนตร์ได้รับรายได้ลดลงอย่างมาก ทาง Walt Disney เองก็ตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ในช่วงต้นของปี 2020 หนึ่งในสามของรายได้บริษัทมาจากการสร้างสื่อ โดยเป็นรายได้ทางตรงที่ได้รับจากผู้บริโภค ส่วนอีก 50% มาจากการทำสตูดิโอผลิตภาพยนตร์ สวนสนุกและการขายผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ 

รายได้จากการการออกอากาศเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถนำมาชดเชยรายได้ส่วนที่เสียไปจากการผลิตภาพยนตร์ สวนสนุกและการขายผลิตภัณฑ์ได้ หุ้นของบริษัทตกลงจาก 146 เหรียญ ไปอยู่ที่ 86 เหรียญภายในเวลาเพียงสามเดือน บริษัทพยายามหลีกเลี่ยงผลกระทบที่อาจเกิดให้ได้นานที่สุด ด้วยการเปิดสวนสนุกแม้จจะมีมาตรการจำกัดพื้นที่ ควบคุมความปลอดภัยให้กับแขกและพนักงานให้ได้มากที่สุด พยายามหาทางประหยัดต้นทุนด้วยการเลิกจ้างพนักงานบางส่วนและพยายามร่วมงานกับรัฐบาลภายในท้องถิ่นเพื่อหาทางสร้างรายได้ ด้วยการจัดการงบประมาณด้วยความระมัดระวัง ทำให้ในที่สุดดิสนีย์ก็สามารถหารายได้มาชดเชยส่วนที่เสียไปได้

ในขณะที่ก่อนหน้านี้ในเดือนพฤศจิกายน 2019 บริษัทเพิ่งเพิ่มบริการตัวใหม่ในเครืออย่าง Disney+ เข้ามา เมื่อเกิดวิกฤตด้านรายได้ขึ้นบริษัทจึงเริ่มมุ่งเน้นไปที่การผลิตสื่อใหม่ ๆ และปรับปรุงระบบอย่างสม่ำเสมอบนแพลทฟอร์มหน้าใหม่ตัวนี้ตลอดทั้งปีแทน ทางบริษัทได้นำภาพยนตร์ Mulan เวอร์ชันคนแสดงเข้ามาไว้บนแพลทฟอร์มเพื่อดึงดูดผู้ใช้บริการ ซึ่งผลลัพธ์เป็นที่น่าพอใจเป็นอย่างมาก  ภายในสิ้นปี ดิสนีย์สามารถดึงผู้ใช้งานให้เข้ามาลงทะเบียนเป็นสมาชิกได้กว่า 90 ล้านบัญชีผู้ใช้ มากยิ่งกว่าสถิติที่ HBO Go และ Peacock เคยสร้างเอาไว้ รวมถึงเป็นยอดผู้ใช้ที่เกินความคาดหมายที่ทางดิสนีย์ตั้งเป้าไว้ว่าต้องทำให้ได้ภายในปี 2024 ด้วย 

เมื่อสถานการณ์เริ่มส่อแววดีขึ้น ดิสนีย์ก็ไม่ปล่อยให้โอกาสหลุดมือ ด้วยการรีบกลับมาเปิดให้บริการสวนสนุกในทันที โดยเริ่มจากที่เซี่ยงไฮ้และโตเกียว ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะนำรายได้จากสวนสนุกมาลงทุนในการพัฒนาระบบของ Disney+ ให้ดีขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ Disney+ กลายเป็นหนึ่งในแพลทฟอร์มรับชมวิดีโอแบบสมัครสมาชิกที่ใหญ่ที่สุดในโลกภายในหนึ่งปีหลังจากเปิดตัว ดิสนีย์ได้สร้างอิมแพคที่ดีอย่างมากกับผู้ประกอบกิจการระดับท้องถิ่นมากมาย ด้วยแสดงให้เห็นว่าแม่แต่บริษัทใหญ่ที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากโควิดอย่างดิสนีย์ ก็สามารถปรับตัวและใช้กลยุทธ์เสริมความคล่องตัวให้กับธุรกิจของตนเองได้เป็นอย่างดี

แม้ว่าวิกฤตด้านโรคระบาดดูเหมือนว่ากำลังจะจบลง แต่องค์กรทั้งหลายก็ยังต้องเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างกันออกไปต่อไปในอนาคต อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์เสริมความคล่องตัวที่ผสมผสานสามองค์ประกอบตามที่ได้กล่าวไปในบทความ จะมีส่วนอย่างมากในการทำให้องค์กรกลายเป็นผู้อยู่รอดในโลกธุรกิจต่อไป

บทความนี้แปลและเรียบเรียงข้อมูลจาก 6 Principles to Build Your Company’s Strategic Agility  ของ Harvard Business Review