Netflix สร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร? ให้พนักงาน ‘กล้าคิด กล้าทำ’ | Techsauce

Netflix สร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร? ให้พนักงาน ‘กล้าคิด กล้าทำ’

วัฒนธรรมการทำงานมีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างปฏิเสธไม่ได้และผู้นำส่วนใหญ่ยังคงสงสัยว่าจะสร้างวัฒนธรรมที่สร้างสรรค์และยืดหยุ่นภายในองค์กรหรือในทีมได้อย่างไร?

ในงาน Techsauce Global Summit 2022 ได้รับเชิญ Erin Meyer อาจารย์มหาวิทยาลัย INSEAD และผู้เขียน “No Rules Rules” ร่วมกับ Reed Hastings CEO ของ Netflix ซึ่งเกี่ยวกับมุมมองและบรรยากาศการทำงานจากภายในองค์กร Netflix จนทำให้ No Rules Rules ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นหนังสือธุรกิจแห่งปีของ Financial Times และเป็นหนังสือขายดีของ New York Times ในปี 2020 นอกจากนี้เธอยังมีดีกรีเป็นหนึ่งในนักคิดทางธุรกิจที่ทรงอิทธิพลที่สุดในโลกอีกด้วยซึ่งเธอได้มาแลกเปลี่ยนและร่วมพูดคุยในหัวข้อ “No Rules Rules: Developing a Culture the Breeds Innovation and Flexibility” ซึ่ง Techsauce ไม่พลาดที่จะสรุปมาคุณได้อ่านในบทความนี้!

Erin ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทส่วนใหญ่สามารถปรับปรุงมูลค่าองค์กรของตนได้โดยหลีกเลี่ยงการพูดในแง่ที่เด็ดขาดจนเกินไป แต่ผู้นำควรเน้นการอภิปรายเกี่ยวกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก (Dilemma) ซึ่ง Erin ได้ให้ตัวอย่างของภาวะ Dilemma ไว้ดังนี้

Dilemma แรก: คุณคือหัวหน้าทีมการตลาดที่มีขนาด 20 คน คุณกำลังพูดคุยกับเจ้าหน้าที่บริหารคนอื่น ๆ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างองค์กรที่จะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทอย่างมาก แต่อาจจะส่งผลเสียต่อผู้คนในทีมของคุณ แม้ว่าจะมีการหารือเกี่ยวกับแผน แต่ก็มีโอกาสที่จะไม่ดำเนินตามแผนนั้น คุณจะบอกทีมของคุณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นนี้หรือไม่?

A: คุณบอกทีมของคุณทันทีหลังการประชุม

B: คุณรอการยืนยันการดำเนินการก่อนที่จะบอกพวกเขา..

Dilemma ที่สอง: เช่นเดียวกับตัวอย่างที่หนึ่ง คุณเป็นหัวหน้าทีม ซูซานเป็นสมาชิกในทีมของคุณ ซูซานเข้ามาด้วยแนวคิดในการกระตุ้นยอดขาย แต่แผนต้องใช้เงินทุนสูง ซูซานมีความกระตือรือร้นกับแผนนี้ แต่หลังจากที่คุณได้ยินเธอพูดออกมา คุณไม่คิดว่าแผนนี้จะได้ผล คุณและซูซานตกลงที่จะใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์ในการไตร่ตรองและทำความเข้าใจเกี่ยวกับแผน แต่เวลาก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจของคุณได้ คุณยังคงเชื่อว่าแผนจะไม่ได้ผล คุณจะทำอย่างไร?

A: คุณเชื่อมั่นในซูซานและอนุญาตให้ซูซานดำเนินการตามแผน

B: คุณกรุณาปฏิเสธแผนของเธอ

ภาวะ Dilemma แรกคือการแลกเปลี่ยนระหว่างความโปร่งใสของทีมและความมั่นคงของทีม ส่วนภาวะ Dilemma ที่สองคือการแลกเปลี่ยนระหว่างนวัตกรรมและการป้องกันข้อผิดพลาด เพื่อประโยชน์สำหรับผู้นำที่จะทบทวนค่านิยมองค์กรและคิดถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกับพวกเขา

เจาะวัฒนธรรมองค์กรกับ Reed Hastings ซีอีโอของ Netflix 

หลังจากนำเสนอ 2 ประเด็นที่มีความขัดแย้งกัน Erin ได้สำรวจวัฒนธรรมของ Netflix ซึ่งเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมของบริษัทที่น่าสนใจที่สุดโดยการศึกษาภูมิหลังของ Reed Hastings ซีอีโอของ Netflix เมื่อครั้งที่เขาก่อตั้งบริษัท Pure Software บริษัทแรกของเขา บริษัทเติบดำเนินไปได้ดีและพนักงานมีอิสระ ไม่มีนโยบาย มีเพียงกฎเกณฑ์เล็ก ๆ น้อย ๆ  แต่เมื่อขนาดบริษัทใหญ่ขึ้นพนักงานก็เริ่มฉวยโอกาสจากการที่องค์กรไม่มีนโยบาย มีพนักงานคนหนึ่งเริ่มบินชั้นหนึ่งในทุกเที่ยวบิน อีกคนก็พาสุนัขของเธอมาที่สำนักงาน

เมื่อตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดทำหนังสือกฎเกณฑ์ Reed จึงร่วมกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล ออกหนังสือกฎเล่มหนึ่งออกมา ซึ่งหนังสือเล่มนี้ช่วยให้ Pure Software ประหยัดเงินของบริษัทแต่ก็สร้างผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดและไม่พึงประสงค์อีกด้วย เพราะพนักงานเหล่านั้นเริ่มลาออกจากบริษัทเพราะกฎเกณฑ์เหล่านั้นไปจำกัดเสรีภาพของพวกเขา

Reed ได้เรียนรู้ว่ากฎและกระบวนการต่าง ๆ ทำลายความยืดหยุ่น (Flexibility) และเสรีภาพในการสร้างนวัตกรรม (Innovation) แต่เขาจะควบคุมบริษัทอย่างไรเมื่อองค์กรเติบโตและใหญ่ขึ้นโดยปราศจากนโยบาย? เขาจึงตระหนักว่าผู้ที่มีความสามารถสูงไม่จำเป็นต้องถูกควบคุมมากนัก เพราะฉะนั้นจึงตัดสินใจเปลี่ยนกลยุทธ์การจ้างงานของเขาเป็นลดจำนวนพนักงานและเพิ่มเงินเดือนเพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถแทน

ประสิทธิภาพการทำงานสามารถกลายเป็นโรคติดต่อแพร่กระจายภายในทีมได้?

Dilemma ที่สาม: เช่นเดียวกับสองตัวอย่างแรก คุณคือหัวหน้าทีม เป้าหมายของคุณคือการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง คุณตัดสินใจที่จะใช้สิ่งที่ Reed ทำ คุณจ้างน้อยลง จ่ายมากขึ้น และไม่เร่งรีบในกระบวนการจ้างงาน ตอนนี้ ทีมของคุณยอดเยี่ยม แต่มีพนักงานคนหนึ่งที่พยายามทำงานให้ดีที่สุดแต่มีประสิทธิภาพปานกลาง คุณให้การฝึกสอนเขามาระยะหนึ่งแล้วสรุปได้ว่าเขาจะไม่มีวันกลายเป็นคนที่มีประสิทธิภาพสูง คุณจะทำอย่างไร?

A: เชื่อในพนักงานคนนั้นและจ้างเขาต่อไป

B: ไล่พนักงานคนนั้นออกเพื่อรักษามาตรฐานระดับสูง

Reed ประสบปัญหาเดียวกันเมื่อเขาเริ่ม Netflix และเขาเลือกที่จะเก็บพนักงานคนนั้นไว้เพราะเขาคิดว่าการไล่พนักงานที่ทำงานหนักออกไปจะส่งสัญญาณที่ไม่ดีไปยังทีม แต่ในปี 2544 หลังจากภาวะ The dotcom bubble บริษัทถูกบังคับให้ลดขนาดจาก 120 คนเป็น 80 คน เขาไล่พนักงานที่มีประสิทธิภาพต่ำที่สุด 40 คนออก มันเป็นเหตุการณ์ที่น่าเศร้า แต่กลับได้ผลลัพธ์ก็น่าทึ่ง ภายใน 3 เดือน สำนักงานเปลี่ยนแปลงไปในเชิงบวกและทำงานได้ดีกว่าที่พนักงาน 120 คนทำ แล้วทำไมถึงเป็นเช่นนั้น?

Erin อธิบายว่าประสิทธิภาพเป็นโรคติดต่อได้ อาจารย์คนหนึ่งจาก INSEAD ทำการทดลองโดยเชิญนักศึกษา MBA เข้าแข่งขันในทีม อย่างไรก็ตาม นักวิจัยยังจ้างนักแสดงให้ปลอมตัวเป็นนักศึกษา MBA นักแสดงได้รับคำสั่งให้ทำภารกิจต่อต้านการทำงาน เช่น ทำตัวเบื่อ ๆ หรือส่งข้อความหาแฟนในระหว่างการประชุม ทีมที่มีนักแสดงทำได้แย่กว่าทีมที่ไม่มีนักแสดง 50%

Erin ได้สรุปว่าตัวชี้วัดที่ดีที่สุดสำหรับผลงานของทีมไม่ใช่ว่าผู้ทำผลงานดีที่สุดจะดีแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าผู้ทำผลงานแย่ที่สุดนั้นแย่แค่ไหน นอกจากนี้ เธอยังชี้ให้เห็นว่าหลายบริษัทสามารถได้รับประโยชน์จาก Keeper Test ในระหว่างกระบวนการจ้างงาน นายจ้างต้องถามตัวเองว่ารู้สึกอย่างไรหากผู้สมัครรายนี้จะถูกคู่แข่งแย่งตัวไป พวกเขาจะเต็มใจต่อสู้เพื่อรักษาผู้สมัครงานคนนี้ไว้หรือไม่?

การให้ Feedback ซึ่งกันและกันเป็นสิ่งที่ดีที่ทุกองค์กรควรทำ? 

Dilemma ที่สี่ : ตอนนี้คุณเป็นสมาชิกในทีมแล้ว มีสมาชิกในทีมอีกคนที่อาวุโสกว่าคุณ คุณทั้งคู่ไปพบลูกค้า ในการประชุม เพื่อนร่วมงานอาวุโสของคุณใช้น้ำเสียงที่หนักแน่นและก้าวร้าว คุณสังเกตเห็นว่าลูกค้าที่ขี้อายของคุณกำลังถอยห่างออกไปและคุณตระหนักได้ว่านี่อาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ของบริษัทกับลูกค้ารายนี้ คุณจะทำอย่างไร? คุณจะให้ข้อเสนอแนะเพื่อนร่วมงานของคุณหรือไม่?

A: คุณจะให้ข้อเสนอแนะแก่เพื่อนร่วมงานอย่างแน่นอน

B: บางที ถ้ามีโอกาสที่เหมาะสมเกิดขึ้น คุณจะให้ข้อเสนอแนะ

C: ไม่ คุณจะไม่ทำ

คนส่วนใหญ่ในกลุ่มผู้ชมโหวต A หรือ B แต่แทบไม่มีใครโหวต C. Erin เน้นว่าคนส่วนใหญ่เข้าใจข้อดีของข้อเสนอแนะ แต่บางคนไม่สามารถหาโอกาสที่เหมาะสมในการให้ข้อเสนอแนะ ดังนั้นการจัดช่วงความคิดเห็นให้ตรงเวลาจึงเป็นประโยชน์อย่างมากต่อทั้งบุคคลและบริษัท

สุดท้ายนี้ Erin จบเซสชั่นด้วยโครงสร้างการตัดสินใจขององค์กรสองประเภท หนึ่งคือโครงสร้างพีระมิดที่ CEO เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ CEO จึงทำให้โครงสร้างนี้ขาดความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการตัดสินใจในการทำงาน อีกประการหนึ่งคือโครงสร้างแบบต้นไม้ที่ CEO สร้างพื้นฐานและหลักการคอยชี้นำ และมอบการตัดสินใจส่วนใหญ่ให้พนักงานระดับปฏิบัติการและดูแลโดยผู้จัดการ ซึ่งโครงสร้างนี้สามารถสร้างความคล่องตัวและความยืดหยุ่นให้กับองค์กร และในปัจจุบันผู้ที่มีความสามารถรุ่นใหม่ส่วนใหญ่มองหาบริษัทที่มีโครงสร้างแบบต้นไม้ ก่อนจบเซสชั่นเธอได้ทิ้งท้ายไว้ว่า 

“Give freedom to get responsibilities ให้อิสระในการรับหน้าที่รับผิดชอบ”

RELATED ARTICLE

Responsive image

9 เทรนด์การทำงานที่ผู้นำควรรู้ เพื่อรับมือกับเรื่องที่คาดไม่ถึงในองค์กร

บทความนี้จะเป็นการเปิดเผย 9 เทรนด์สำคัญที่จะช่วยสร้างเส้นทางการทำงานและรับมือให้กับองค์กรตลอดปี 2023 และต่อๆ ไปได้ โดยอ้างอิงจากงานวิจัยของ Gartner ซึ่งจะเน้นแง่มุมของผู้นำองค์กรเป...

Responsive image

Glassdoor เปิดชื่อ 100 บริษัทที่น่าทำงานที่สุดปีนี้ บริษัทเทคฯครองพื้นที่ แต่ไร้เงา Apple และ Meta ในรอบทศวรรษ

Glassdoor เว็บไซต์หางานยอดนิยมในสหรัฐ เผยชื่อ 100 บริษัทที่น่าทำงานมากที่สุดของปี 2023 ปรากฎว่าปีนี้ไม่มีชื่อของ Apple และ Meta ถือเป็นครั้งแรกในรอบสิบกว่าปี ที่สองยักษ์ใหญ่เทคโนโล...

Responsive image

Microsoft เพิ่มนโยบายวันลาไม่จำกัด ให้พนักงานในสหรัฐฯ ปรับการทำงานยืดหยุ่นขึ้นเพื่อพนักงาน

Microsoft เริ่มใช้นโยบายใหม่ให้พนักงานมีวันลาแบบไม่จำกัด หรือที่บริษัทเรียกว่าเป็น “การหยุดตามดุลยพินิจ” (Discretionary Time Off) ให้สิทธิ์กับพนักงานที่ได้รับเงินเดือนในสหรัฐฯ เริ่...