พันล้านก่อน 35 เรียนรู้วิธีคิดนักธุรกิจ Gen Y จาก 3 แบรนด์ดังของไทย

หัวข้อบนเวทีวันนั้นชื่อ How to build a billion baht brand before turning 35 คนดำเนินรายการอย่างคุณโบ๊ท-ไผท ผดุงถิ่น ขึ้นพูดติดตลกตั้งแต่ประโยคแรกว่าตัวเองอายุ 40 ปลาย ๆ ต้องมาสัมภาษณ์ผู้ประกอบการที่อายุน้อยกว่าตัวเองเกือบสิบปี

แขกรับเชิญในเซสชั่นนี้ คือ คุณคริส-ฐิติภัทร์ ยิ้มเศรษฐี ผู้ก่อตั้ง PRAMY แบรนด์อาหารสัตว์เลี้ยงที่ปิดยอดขายปีล่าสุดไป 1,700 ล้านบาทด้วยอายุบริษัทแค่ 4-5 ปี ในอายุเพียง 29 ปี, นายแพทย์ยุวพงศ์ สุทธินันท์ เจ้าของ Dr.PONG แบรนด์สกินแคร์และอาหารเสริมที่โตมาถึง 3,200 ล้านบาทในปีที่ 5 และ คุณตอน-ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว ผู้ก่อตั้งยืดเปล่า แบรนด์เสื้อผ้าที่ขยายจนมี 93 สาขาทั่วประเทศในปีที่ 8 ทีทั้งคู่อายุเพียง 35 ปีเท่านั้น

นั่นคือสิ่งที่ทำให้เรื่องราวของทั้งสามคนน่าฟังยิ่งขึ้น เพราะพวกเขาไม่ได้โตมากับโลกที่มีแพลตฟอร์มออนไลน์ให้ใช้ตั้งแต่วันแรก แต่เป็นรุ่นที่เห็นการเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจแบบดั้งเดิมมาสู่โลกดิจิทัลด้วยตาตัวเอง แล้วต้องคิดเองทั้งหมดว่าจะจับจังหวะนั้นยังไง วิธีคิดที่พาพวกเขามาถึงหลักพันล้านบาทก่อนอายุ 35 จึงเป็นบทเรียนที่คนทำธุรกิจรุ่นไหนก็หยิบไปใช้ได้ ไม่ใช่แค่คนรุ่นเดียวกัน

วิธีคิดเรื่องจุดเริ่มต้น คือ ลงมือทำก่อนแม้แผนยังไม่สมบูรณ์

ทั้งสามคนเริ่มธุรกิจแบบไม่มีสูตรสำเร็จ และแทบไม่มีใครรู้ตัวว่ากำลังเริ่มสิ่งที่จะกลายเป็นธุรกิจพันล้าน

คุณคริส (PRAMY) ครอบครัวทำโรงงาน OEM รับผลิตอาหารสัตว์อยู่แล้ว ตัวเขาเองเพิ่งเรียนจบและทำงานสาย Consult มาก่อน จึงลองมาทำแบรนด์ของตัวเอง เพจ Facebook ตอนเปิดตัวมีอยู่แค่ 3-4 โพสต์ ยังไม่มีพรีเซนเตอร์ ไม่มีอะไรหวือหวา เขายิงแอดจากมือถือของตัวเอง โดยที่ไม่รู้ผลลัพธ์ว่าจะเป็นยังไง แล้วก็มีคนทักเข้ามาซื้อจริง ๆ เขายอมรับว่างานสาย Consult สอนให้วางแผนกลยุทธ์เก่งก็จริง แต่รายละเอียดการทำแบรนด์มันมากกว่าการวางแผน ทั้งงานทำหลังบ้าน เขียนแอด ออกแบบ Packaging

นายแพทย์ยุวพงศ์ (Dr.PONG) เปิดคลินิกความงามมาตั้งแต่ก่อนโควิด ลูกค้ากลุ่มแรกคือคนไข้ที่มาที่คลินิกแล้วซื้อสกินแคร์ที่ขายเสริมไปด้วย เขาสังเกตว่าลูกค้ากลุ่มนี้ซื้อซ้ำสูงมาก เพราะขายตรงจากคลินิกโดยไม่ผ่านห้างและไม่ต้องเสียค่า GP ทำให้ใส่วัตถุดิบต้นทุนสูงได้เต็มที่ ลูกค้าจึงใช้แล้วเห็นผลจริง แต่จุดเปลี่ยนสำคัญมาตอนโควิดที่คลินิกต้องปิด พนักงานไม่มีงานทำ เขาสังเกตว่าคนใส่หน้ากากอนามัยกันจนเป็นสิวเยอะมาก จึงพัฒนาผ้าหน้ากากที่มีเส้นใย Anti-Bacterial ต้านเชื้อ C.acne ตัวการก่อสิว คนใส่แล้วสิวหายจริงและเห็นโลโก้ทุกวัน นั่นคือจุดที่แบรนด์เริ่มถูกจดจำในวงกว้าง

คุณตอน (ยืดเปล่า) เป็นพ่อค้าขายเสื้อผ้าที่จตุจักรมาก่อน ที่ไปหาผ้ามาตัดเย็บแล้วลองเปิดขายดูโดยไม่รู้จักคำว่า Product Market Fit ด้วยซ้ำ จนไปเปิดแผงที่ Union Mall ขนาดแค่ 5 ตารางเมตร แล้วขายได้เดือนละล้านบาท ขยายไปที่ Future Park ชั้น 3 ขนาด 10 ตารางเมตร ก็ยังขายได้ล้านกว่าบาทเท่ากัน พอสังเกตว่าลูกค้าทั้งสองที่เป็นกลุ่มนักศึกษาเหมือนกัน เขาถึงรู้ตัวว่าเจอกลุ่มเป้าหมายที่ใช่แล้ว คือกลุ่มนักศึกษาและ First Jobber

จุดร่วมของทั้ง 3 คือไม่มีใครเริ่มจากงานวิจัยตลาดหรือแผนธุรกิจหนา ๆ แต่เริ่มจากการลงมือขายจริงแล้วฟังสัญญาณจากตลาดก่อน

ยุคขายออนไลน์ ต้องไปในที่ที่คนอื่นยังไม่เห็นค่า

ถ้าถามว่าอะไรทำให้ยอดขายพุ่งข้ามระดับ คำตอบของทั้งสามคนคล้ายกันเกินคาด นั่นคือจังหวะที่เลือกช่องทางถูกก่อนคนอื่นจะแห่ตามมา

PRAMY เกาะ TikTok ตั้งแต่วันที่แบรนด์ใหญ่ยังไม่กล้าเล่น คุณคริสเล่าว่าช่วงที่เริ่มธุรกิจ 4-5 ปีก่อน มีแบรนด์อาหารสัตว์เพียง 2-3 % เท่านั้นที่ลงทุนทำการตลาดออนไลน์จริงจัง และตอนนั้น TikTok เพิ่งเริ่มเป็นที่รู้จัก แบรนด์ใหญ่ยังมองว่าเป็นแค่แอปคนเต้น เขาจึงทุ่มงบการตลาดหลักหมื่นบาทลงไปที่นั่นก่อนใคร พร้อมจับกระแส Pet Humanization ที่คนเริ่มเลี้ยงสัตว์เหมือนลูกหลังโควิด ปิดปีแรกได้ 200 ล้านบาท 

ต่อมาราวปีที่ 2 PRAMY เริ่มใช้พรีเซนเตอร์เป็นคนแรกของเขา นั่นคือคุณ Jeff Satur ซึ่งตอนนั้นก็เพิ่งเริ่มรับงานพรีเซนเตอร์เป็นแบรนด์แรกเหมือนกัน ทั้งคู่จึงโตไปพร้อมกัน นอกจากนี้ PRAMY ยังวางเครือข่ายอินฟลูเอนเซอร์สายสัตว์เลี้ยงตั้งแต่ยุคที่ TikTok เพิ่งเริ่ม เริ่มจากอินฟลูที่มีผู้ติดตามหลักหมื่น ตอนนี้บางคนเติบโตจนมีผู้ติดตามถึง 5-6 ล้านคนแล้ว และยังอยู่กับแบรนด์มาตั้งแต่ต้น

Dr.PONG ยอมขาดทุนเพื่อซื้อส่วนแบ่งตลาด สินค้าตัวแรกที่ทำให้แบรนด์ติดตลาดคือ Astaxanthin สารสกัดจากยี่ห้อ AstaReal ที่ญี่ปุ่นขายกันในปริมาณเท่ากันอยู่ที่กระปุกละ 1,000 บาท คุณหมอยุวพงศ์ตัดสินใจตัดราคาลงมาเหลือ 400 บาทตั้งแต่วันแรกที่ขยายตลาดในไทย ทั้งที่รู้ว่าแทบขาดทุน เพราะเขาขายผ่านช่องทางออนไลน์และหน้าคลินิกของตัวเองโดยไม่ผ่านหน้าร้านที่โดนหักค่า GP เขาจึงมีพื้นที่ให้ต่อรองกับซัพพลายเออร์ทีหลังเพื่อเอา Economy of Scale กลับมาบริหารต้นทุนอีกที

กลยุทธ์แบบ Loss Leader นี้ทำให้ทั้งลูกค้าและแบรนด์ได้ประโยชน์พร้อมกัน และเป็นจุดที่ทำให้เขาตัดสินใจจ้างพรีเซนเตอร์คนดังเป็นครั้งแรกในเวลาไล่เลี่ยกัน

ยืดเปล่าขยายสาขาตอนคนอื่นหด ช่วงโควิดปี 2564 ขณะที่ธุรกิจค้าปลีกทั่วไปกำลังปิดตัว ยืดเปล่ากลับเปิดสาขาเพิ่มจากที่มีอยู่แค่ 5 สาขา เป็นเดือนละ 1-2 สาขาต่อเนื่องตลอดทั้งปี แล้วปีถัดมาคือ 2565 ก็ยังขยายเพิ่มอีกกว่า 20 สาขา เพราะห้างต่าง ๆ ต้องการผู้เช่าในช่วงที่ร้านอื่นทยอยปิด จึงยอมลดค่าเช่าและให้ทำเลดี ๆ คุณตอนใช้จังหวะนั้นรีแบรนด์และขยายพร้อมกัน กลายเป็นปีที่บริษัทโตแบบก้าวกระโดดในช่วงที่คนอื่นโตยากที่สุด

3 เรื่องนี้บอกอะไรเหมือนกัน คือคนที่ชนะในรอบนี้คือคนที่กล้าลงทุนในช่องทางที่คนอื่นยังไม่เห็นค่า ก่อนที่ต้นทุนของช่องทางนั้นจะแพงขึ้นตามจำนวนคนแย่งกันเล่น

วิธีคิดเรื่องความล้มเหลว ให้ตลาดเป็นคนสอน ไม่ใช่อีโก้ตัวเอง

การโตเร็วมีราคาที่ต้องจ่าย และแต่ละคนก็จ่ายไปคนละแบบ

คุณคริสเจอปัญหาคลาสสิกของการพัฒนาสินค้าใหม่ เขาเล่าว่าทุกครั้งที่ถามลูกค้าว่าอยากได้อะไร คำตอบที่ได้มักจะเป็น "อยากได้ทุกอย่างที่ดีที่สุด" แต่พอเอาสินค้าที่ตอบโจทย์นั้นออกไปขายจริงกลับไม่มีคนซื้อ เพราะสิ่งที่คนพูดตอนถูกถามกับสิ่งที่คนควักเงินซื้อจริงเป็นคนละเรื่องกัน 

PRAMY มีสินค้าหลายตัวที่ต้องเลิกผลิตไปเพราะขายไม่ออก และเขาบอกว่าวิธีเช็กง่าย ๆ ว่าสินค้าตัวไหนไปรอดหรือไม่รอด ให้ดูจาก Shelf Life ถ้าปล่อยให้สินค้าอยู่บนชั้นจนใกล้หมดอายุโดยไม่มีคนซื้อ นั่นคือสัญญาณชัดว่าต้องเลิกผลิต บทเรียนที่ได้คือต้องเก็บ Data พฤติกรรมจริงจากลูกค้าหลายแสนราย ผ่านทั้งการทำเกมสะสมข้อมูลแมวและการซื้อข้อมูลขนาดตลาด ไม่ใช่แค่ฟังคำตอบจากแบบสอบถาม

ยืดเปล่าเจอปัญหาเงินสดจากการขยายเร็วเกินไป คุณตอนบอกตรง ๆ ว่าตัวเองเป็นสายลงทุนแบบออลอินเสมอ ปัญหาที่หนักที่สุดของเขาไม่ใช่เรื่องคนแต่คือเรื่องเงินสดและ Supply Chain เพราะยืดเปล่าตั้งราคาถูกกว่าคู่แข่งตั้งแต่วันแรก แต่ก็ยังต้องคุมคุณภาพให้ดีกว่า ทำให้ต้องบริหารต้นทุนทั้งไซส์ สี SKU และแหล่งผ้าให้มีประสิทธิภาพสูงมากเพื่อให้สมการนี้เป็นไปได้

พอขยายสาขาแบบปูพรมในช่วงโควิด เงินสดก็สะดุดเป็นวงจร ช่วงหนึ่งของขาดตลาดเพราะ Supply Chain ตามไม่ทันความต้องการ พอเร่งผลิตจนของล้นสต็อก ก็ต้องมาเทขายลดราคาจนแบรนด์เสียภาพลักษณ์ บทเรียนที่ได้แปลกกว่าที่คิดคือบางครั้ง "ของขาดตลาดนิดหน่อย" กลับดีกว่าของล้น เพราะสร้างความรู้สึกว่าต้องรีบซื้อก่อนหมด ลูกค้าแย่งกันซื้อทำให้สินค้าดูมีความ Exclusive มากขึ้น

Dr.PONG เจอปัญหาที่ไม่มีใครคาดคิดคือชื่อแบรนด์ถูกอ่านผิด คนจำนวนมากเรียกแบรนด์ว่า "ดร.ป๋อง" แทนที่จะเป็น "ดร.พงศ์" ถ้าเป็นเอเจนซี่มืออาชีพคงแนะนำให้เปลี่ยนชื่อทันทีเพราะกลัวลูกค้าสะดุด แต่คุณหมอยุวพงศ์เลือกเอาความสับสนนั้นมาเป็นจุดขาย ปล่อยให้คนถกเถียงกันเองว่าสรุปชื่อจริงคืออะไร กลายเป็นคอนเทนต์ที่มี Engagement เองโดยไม่ต้องจ่ายค่าโฆษณาเพิ่ม 

แต่เขาก็เจอบทเรียนอีกด้านของการสื่อสารเหมือนกัน ตอนขึ้น Billboard ที่มีทั้งโลโก้และหน้าพรีเซนเตอร์ชาวเกาหลี ผลรีเสิร์ชภายหลังพบว่ามีคนถึง 30% ที่ยังเข้าใจว่า Dr.PONG เป็นแบรนด์เกาหลี เพราะนักการตลาดมักอยากใส่ข้อมูลให้ลูกค้ารู้ทุกอย่างในป้ายเดียว ทั้งที่ความจริงแล้วคนดูป้ายโฆษณาแค่ 2-3 วินาที ยิ่งใส่ข้อมูลเยอะยิ่งจำอะไรไม่ได้เลย

วิธีคิดเรื่องการโต จากขายของ สู่การสร้างสินทรัพย์ของตัวเอง

พอยอดขายผ่านหลักพันล้าน ทั้ง 3 แบรนด์เริ่มขยับจากการขายสินค้า ไปสู่การสร้างสินทรัพย์ที่เป็นของตัวเอง

Dr.PONG ทุ่มเงินหลักร้อยล้านบาทต่อปีให้ทีม R&D มีการตั้งทีมวิจัย และเข้าซื้อกิจการ Nabsolute สตาร์ตอัป Biotech จากคณะเภสัชฯ จุฬาฯ ที่พัฒนาเทคโนโลยีช่วยนำพาสารเข้าสู่ผิวได้ดีขึ้น ซึ่งปัจจุบันเทคโนโลยีนี้ถูกส่งออกไปให้โรงงานในเกาหลีใต้ใช้ผลิตให้แบรนด์เกาหลี กลายเป็นธุรกิจ B2B ที่แยกออกมาสร้างรายได้อีกทาง

นอกจากนี้ยังเปลี่ยนจากการส่งสินค้าไปทดสอบกับแล็บภายนอกที่ต้องจ่ายปีละสิบล้านบาท มาเปิดทำการทดสอบเองกับอาสาสมัครสัปดาห์ละเป็นร้อยคน ทำให้ทดสอบสินค้าได้ละเอียดและถี่ขึ้นมาก

ด้านโครงสร้างรายได้ ตอนนี้ Dr.PONG ยังเป็น E-commerce Based Company ที่รายได้ส่วนใหญ่มาจากออนไลน์ ส่วนหน้าร้านมี 47 สาขาตามห้าง บวกกับคลินิกอีก 2 แห่ง โดยตั้งใจคุมกำไรสุทธิ (Net Profit Margin) ให้อยู่ต่ำแค่ประมาณ 9% ทั้งที่ต้นทุนวัตถุดิบสูงถึง 35-40% ของราคาขาย (เทียบกับมาตรฐานธุรกิจ Beauty ทั่วไปที่ต้นทุนวัตถุดิบมักอยู่แค่ 10-15%) เพราะต้องการรักษาความเป็น Startup ที่เน้นขยายตลาดมากกว่ากอบโกยกำไรระยะสั้น พร้อมกับพัฒนาแอปพลิเคชันของตัวเองเพื่อเก็บข้อมูลลูกค้าโดยตรง ลดการพึ่งพาแพลตฟอร์มที่ปรับค่าธรรมเนียมสูงขึ้นเรื่อย ๆ

PRAMY ใช้จุดแข็งของประเทศไทยในฐานะฐานผลิตอาหารสัตว์เลี้ยงอันดับ 2 ของโลก ผลักดันแบรนด์ตัวเองออกไปขายต่างประเทศ โดยชูจุดขาย Made in Thailand ที่ตลาดโลกให้ความเชื่อมั่นอยู่แล้ว เพราะไทยผลิตให้แบรนด์อาหารสัตว์ระดับท็อปของอเมริกาและยุโรปมานาน คำสั่งซื้อส่วนใหญ่มาจากผู้นำเข้าที่ติดต่อเข้ามาเองผ่านอีเมลและงานแฟร์ โดยเฉพาะประเทศเพื่อนบ้านที่เชื่อมั่นในคุณภาพสินค้าไทยอยู่แล้ว สัดส่วนส่งออกตอนนี้ยังไม่ถึง 10% ของรายได้ แต่มีคำสั่งซื้อจากต่างประเทศเข้ามาต่อเนื่องจนผลิตแทบไม่ทัน

ยืดเปล่าขยายจากสินค้าเดียวไปเป็นหลาย Segment จากเสื้อยืดที่เริ่มอิ่มตัวในตลาด Red Ocean คุณตอนสังเกตว่าลูกค้าซื้อเพราะเชื่อในแบรนด์และคุณภาพ ไม่ได้ซื้อแค่เพราะเป็นเสื้อยืด จึงขยายไปกลุ่ม Polo กลุ่มเสื้อผ้าทำงาน และกลุ่ม Sport Brand เพื่อไม่ให้ตลาดเดิมแคบเกินไปจนโตต่อไม่ได้ ควบคู่กับการขยายสาขาจนตอนนี้มี 93 สาขาทั่วประเทศ และสัดส่วนรายได้จากออนไลน์กับออฟไลน์อยู่ที่ประมาณ 50 ต่อ 50

วิธีคิดที่ฝากทิ้งท้ายให้คนรุ่นถัดไป

ปิดท้ายด้วยคำแนะนำสั้น ๆ ที่แต่ละคนฝากไว้บนเวที

• คุณตอน: หาตลาดที่ใหญ่พอและมี Pain Point จริง แล้วทำสินค้าที่ต่างจากคู่แข่งชัดเจน เจอปัญหาไม่ต้องท้อ เพราะปัญหาจะวนกลับมาทุกปีอยู่ดี ให้ลองลุยไปก่อนสัก 5 ปี
• นายแพทย์ยุวพงศ์: ให้ความสำคัญกับวินัยและแรงจูงใจของตัวเองมากกว่าขนาดตลาดที่เลือกตอนแรก เพราะถ้าไฟยังไม่ดับ ต่อให้ตลาดแรกเล็กเกินไปก็ยังหาตลาดใหม่ที่ใหญ่กว่าได้ และย้ำว่ายุคนี้คือยุคที่บริษัทเล็กมีโอกาสแข่งกับบริษัทใหญ่ได้มากกว่าเดิม เพราะมี AI ช่วยคิดและช่วยทำงานที่แต่ก่อนต้องใช้ทีมใหญ่
• คุณคริส: หา Pain Point ที่ใหญ่พอ อย่าไปติดกับปัญหาส่วนตัวที่แคบเกินไป ถ้าล้มก็อย่าเสียเวลากับการล้ม ให้ลุกให้ไวแล้วเดินต่อ และใช้เทคโนโลยีอย่าง AI มาช่วยงานด้าน Data และการวิเคราะห์ เพราะมือของคนเดียวสู้เทคโนโลยีที่ทำงานแทนได้ในระดับสากลไม่ได้

ถ้ามามองให้ลึก สิ่งที่ได้จากเรื่องราวของทั้ง 3 ผู้ก่อตั้ง คือ การเป็น Gen Y ที่โตมาในจุดเปลี่ยนผ่านของยุคสมัย วัยเด็กพวกเขาเห็นธุรกิจยุคเก่า เช่น โรงงาน OEM คลินิก หรือแผงขายของจตุจักร แต่พอเริ่มทำธุรกิจ โลกดิจิทัลอย่าง Facebook, TikTok และ E-commerce ก็เข้ามาเปลี่ยนกติกาลงสิ้นเชิง

การอยู่ตรงกลางของการเปลี่ยนผ่านนี้หล่อหลอมวิธีคิดที่เป็นเอกลักษณ์ พวกเขาไม่ได้เกิดมาพร้อมเครื่องมือดิจิทัล จึงเลือก ลงมือทำก่อนวางแผน เรียนรู้จากการลองผิดลองถูกจริงมากกว่ารอสูตรสำเร็จ ขณะเดียวกันก็ไม่ได้ยึดติดกับกรอบเดิม ๆ จึง กล้าเดิมพันกับช่องทางใหม่ ที่คนอื่นมองข้าม เพราะเห็นกับตาว่าแพลตฟอร์มเหล่านี้เปลี่ยนเกมได้จริง

ธุรกิจพันล้านของ Gen Y จึงไม่ได้เกิดจากโชคช่วย แต่มาจากการเก็บบทเรียนจากสองฝั่งมาตกผลึก จนได้วิธีคิดที่ "รัดกุมแบบคนรุ่นเก่า และกล้าเสี่ยงแบบคนรุ่นใหม่"