ในการทำงานขององค์กร ส่วนใหญ่มักจะเป็นรูปแบบของการรวมอำนาจการตัดสินใจ ไว้ที่บุคคลเดียว ( Centralization ) กล่าวคือ ผู้นำที่มีอำนาจสูงสุดในองค์กร แต่วิธีการทำงานเช่นนั้นอาจจะไม่ได้ผลดีเสมอไป ในปัจจุบันหลายองค์กรจึงปรับเปลี่ยนมาเป็นรูปแบบการกระจายอำนาจ (Decentralization) เพื่อที่จะทำให้การดำเนินงานเต็มไปด้วยความคล่องตัวสูง โดยเฉพาะในยามที่มีเหตุการณ์วิกฤต อย่างช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19 ที่ต้องทีการเร่งตัดสินใจ ไม่สามารถทำงานตามขั้นบันไดที่ต้องรอการอนุมัติจากบุคคลเดียวได้ 

Centralization เมื่ออำนาจการตัดสินใจเก็บไว้ที่คนคนเดียว

ก่อนที่จะสงสัยว่า Decentralization คืออะไร เราอยากให้เข้าใจกับโครงสร้างการทำงานขององค์กรโดยพื้นฐานก่อน ปกติแล้วเราจะเจอองค์กรส่วนใหญ่ที่ผู้นำ หรือบอร์ดส่วนกลางมีอำนาจการตัดสินใจในทุกประเด็น และผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะเป็นคนที่นำคำตัดสินใจนั้นมาดำเนินการเท่านั้น

แน่นอนว่าข้อดีคือระบบมีความเสถียรภาพ ลดปัญหาด้านการสื่อสาร กรณีที่เหมาะกับกระบวนการแบบ Centralization ก็จะเป็นการตัดสินใจระดับนโยบาย กฎระเบียบ เงื่อนไขต่าง ๆ รวมไปถึงเป้าหมายในระยะยาว อาทิ แผนการผลิตสินค้าและบริการรูปแบบใหม่ ในส่วนนี้ก็จะทำให้คนในองค์กรทุกทีมปฏิบัติตามในมาตรฐานเดียวกัน เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรได้ชัดเจน และต่อยอดวิสัยทัศน์องค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

แต่ข้อเสียก็คือเมื่อมีปัญหาด่วนเข้ามา พนักงานในองค์กรจะตัดสินใจทันทีไม่ได้ ต้องส่งไปยังผู้มีอำนาจส่วนกลาง ซึ่งกว่าผู้มีอำนาจมากที่สุดจะตัดสินใจนั้น ปัญหาก็บานปลายเป็นเรื่องใหญ่ได้ นอกจากนี้ พนักงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะก็อาจไม่ได้ใช้ความสามารถนั้นอย่างเต็มที่เพื่อแก้ไขปัญหาที่ตนเองถนัดได้ 

Decentralization กระจายอำนาจบริหารองค์กรสะดวก ฉับไว 

ในเมื่อโครงสร้างแบบ Centralization ไม่เอื้อต่อการแก้ไขปัญหาได้ทั้งหมด จึงมีทางเลือกการตัดสินใจสำหรับองค์กรแบบ Decentralization หรือกระจายอำนาจให้พนักงานทุกฝ่ายได้ตัดสินใจ

เมื่อมีวิกฤตเกิดขึ้น ไม่ว่าพนักงานจะอยู่ในระดับตำแหน่งหรือแผนกใด ก็สามารถบริหาร ตัดสินใจ และแก้ไขปัญหานั้น ๆ ได้ทันที  (Immediacy) โดยที่ไม่ต้องรอคำสั่งจากส่วนกลางขององค์กร เช่นเดียวกันนี้ แนวทางดังกล่าวก็จะช่วยลดขั้นตอนการดำเนินงาน โดยเฉพาะในกรณีที่ความท้าทายของเหตุการณ์นั้นต้องแข่งกับเวลา ยิ่งไปกว่านี้ หากกระจายอำนาจการตัดสินใจไปให้พนักงานที่มีทักษะหรือมีความเชี่ยวชาญเฉพาะในด้านหนึ่ง ๆ  ก็จะยิ่งทำให้ปัญหาที่เกิดขึ้น และกระบวนการทำงานตอบสนองต่อปัญหานั้น ๆ เสร็จสิ้นได้รวดเร็วและเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กร 

ดังนั้น เมื่อเปรียบเทียบกับแนวทาง Centralization จะเห็นได้ว่า Decentralization มีความยืดหยุ่นกว่า องค์กรสามารถปรับตัวทันต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ณ ช่วงเวลานั้น 

ยามวิกฤตกระจายงานให้คนรู้จริง คือ สิ่งสำคัญ

กรณีศึกษาการทำงานของเอกชน : Johnson & Johnson

ในศตวรรษที่ 21 เราจะเห็นบริษัทยุคใหม่ปรับโครงสร้างการตัดสินใจเป็นแบบกระจายอำนาจมากขึ้น และ Johnson & Johnson เป็นหนึ่งในนั้น 

Johnson & Johnson เป็นบริษัทข้ามชาติ มีสาขาอยู่ทั่วโลก ผลิตสินค้าและบริการในหมวดหมู่อุตสาหกรรมยา เครื่องมือแพทย์ และสินค้าอุปโภคบริโภค ตัวอย่างยี่ห้อที่เราทราบกันเช่น Tylenol ยาพาราเซตามอล Neutrogena ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว Band-Aid ชุดทำแผล หรือ Acuvue เลนส์สัมผัส ฯลฯ จะเห็นได้ว่า Johnson & Johnson มีบริษัทลูกและผลิตภัณฑ์อยู่ในมือเป็นจำนวนมาก ดังนั้นเพื่อที่จัดการปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างทั่วถึง วิถีการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจจึงจำเป็นอย่างมากต่อบริษัท

วิลเลียม เวลดอน อดีตประธานของ Johnson & Johnson ได้กล่าวว่าตนได้ปรับใช้วิธีการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจโดยที่คนในท้องถิ่นเป็นผู้บริหารสาขาต่างประเทศเอง และมอบหมายให้ทีมงานประเมินและตัดสินใจในแง่ของปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อบริษัทได้เลย ทั้งโอกาสที่จะดำเนินการได้ (Opportunities) เช่น ความนิยมของลูกค้าในประเทศ และอุปสรรค ข้อจำกัดที่เกิดขึ้นในประเทศนั้น ๆ (Threats) เช่นกฎระเบียบของแต่ละประเทศ 

ตัวอย่างเช่น บริษัท Johnson & Johnson ในญี่ปุ่น ผู้ดำเนินงานภายในบริษัทก็จะเป็นคนญี่ปุ่นเป็นหลัก เพราะมีความเข้าใจในความต่างทางวัฒนธรรมได้ดีกว่าสำนักงานใหญ่ อีกทั้งรู้ว่าจะต้องเข้าถึงพฤติกรรมลูกค้าภายในประเทศได้เป็นอย่างดี เมื่อเกิดปัญหาขึ้นมา ทางญี่ปุ่นสามารถแก้ไขเองได้โดยไม่ต้องผ่านการอนุมัติจากส่วนกลาง หรือแม้ในเวลาที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมยา หน่วยงานบริหารองค์กรใหญ่จะไม่ได้ดูแลและตัดสินใจโดยตรง แต่จะส่งทีมที่รวมตัวผู้เชี่ยวชาญในด้านต่าง ๆ เช่นวิศวกรที่คุ้นเคยในระบบการผลิต นักวิทยาศาสตร์ที่มีความรู้เรื่องยา มาบริหารและหาแนวทางว่าควรทำอย่างไรถึงจะผลิตยาได้ตรงความต้องการของผู้ป่วยได้มากที่สุด 

กรณีศึกษาการทำงานของภาครัฐ : การรับมือวิกฤต COVID-19 ของไทย

ตัวอย่างสถานการณ์ใกล้ตัว เพื่อให้เห็นภาพ เราจึงมาลองหยิบยกการรับมือปัญหาโควิด-19 ของรัฐบาลไทย  ที่การกลับมาแพร่ระบาดของ COVID-19 ระลอกที่สาม ได้มีการรวบอำนาจการตัดสินใจให้ขึ้นตรงกับนายกรัฐมนตรีเพียงผู้เดียว 

ถ้ามองแบบผิวเผิน ในการทำงานของรัฐ คือ การอนุมัติขั้นตอนต่างๆ สามารถทำได้รวดเร็ว โดยที่ไม่ต้องกระจายหาหลายคน  ไม่ว่าต้องการอะไรก็ให้มุ่งตรงมาว่าคนคนนี้อนุมัติ แต่ด้วยวัฒนธรรมการทำงานแบบรวมศูนย์มาเนิ่นนาน ก็ย่อมทำให้กระบวนการต่างๆ ไม่ได้รวดเร็วไปมากกว่าช่วงเวลาปกติเลยด้วยซ้ำ สะท้อนจากปัญหาข้อร้องเรียน และความผิดพลาดต่างๆที่เกิดขึ้น นำมาสู่การดำเนินงานที่ไม่ทันการ ก่อให้เกิดความเสียหายและความสูญเสียมากมาย เพราะอันที่จริงแล้ว ถ้าลองคิดในทางกลับกันว่า กระจายอำนาจให้กับผู้เชี่ยวชาญที่รู้ว่าวิกฤตเช่นนี้ต้องรับมืออย่างไรอาจจะเกิดผลดีมากกว่า 

เพราะจะทำให้เจ้าหน้าที่ส่วนย่อยที่เป็นคนที่ต้องทำงานภาคปฏิบัติการ หรืออาจจะเรียกว่าคนที่อยู่หน้างานจริง ได้ตัดสินใจก็จะทำให้ความช่วยเหลือด้านต่างๆเป็นไปอย่างทันท่วงที เพราะการทำงานที่คล่องตัวจากการกระจายอำนาจ 

อ้างอิงจาก hbr , jnj , knowledge.wharton.upenn , McKinsey