ในยุคที่ใครต่างก็พูดเป็นเสียงเดียวกันว่า เป็นยุคของ Digital Disruption ที่เทคโนโลยีเข้ามามีผลกระทบต่อการทำธุรกิจ ดังนั้นหลายองค์กรที่ต้องมีการหากลยุทธ์เพื่อมาปรับแผนการดำเนินงานให้สามารถเติบโตต่อไปได้ท่ามกลางความท้าทายเช่นนี้  ซึ่งหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมนำมาใช้กันค่อนข้างมาก ก็คือ Big Data หรือปริมาณข้อมูลจำนวนมหาศาลทุกรูปแบบ ที่จะสามารถนำมาเป็นตัวช่วยในการวิเคราะห์และกำหนดทิศทางในการดำเนินธุรกิจอย่างตรงจุด

เช่นเดียวกับบริษัท เธียรสุรัตน์ จำกัด (มหาชน) ธุรกิจผลิต จำหน่าย และปล่อยสินเชื่อผลิตภัณฑ์เครื่องกรองน้ำ ภายใต้แบรนด์ SAFE ที่อยู่คู่ประเทศไทยมากว่า 44 ปี และถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่ยังคงอยู่ในหน้าประวัติศาสตร์ไทยที่ทำให้คนหันมาใช้เครื่องกรองน้ำ โดยเมื่อปี 2561 ที่ผ่านมาสามารถทำรายได้อยู่ที่ 1,613.09  ล้านบาท ปัจจุบันอยู่ภายใต้การขับเคลื่อนของคลื่นลูกใหม่อย่าง ‘เอกรัตน์ แจ้งอยู่’ ทายาทผู้สานต่อธุรกิจครอบครัวที่ได้เข้ามารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ในการเข้ามาปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับธุรกิจ และสามารถที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่องได้ท่ามกลางความท้าทายจากคลื่น Disruption ในรอบทิศทาง

เอกรัตน์ แจ้งอยู่ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เธียรสุรัตน์

ตั้งแต่เข้ามารับหน้าที่เป็นหัวเรือใหญ่ของ ‘เธียรสุรัตน์’ ซึ่งเป็นบริษัทที่อยู่มามากกว่า 40 ปี ได้ขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างไรแล้วบ้าง

สำหรับ 'เธียรสุรัตน์' เราขายเครื่องกรองน้ำมา 44  ปีแล้ว ยอดขายจำนวนเครื่องก็อยู่ที่ประมาณ 2-3 ล้านเครื่อง ซึ่งสำหรับผมตัวเลขนี้ถือว่ายังคงน้อย เพราะตลาดเครื่องกรองน้ำถือว่ายังเป็นสินค้าที่มีการบุกตลาดค่อนข้างต่ำ ยังไม่เกิดการกระจายมากพอ และเกิดช่องว่างมากมาย โดยจะสังเกตได้ว่าเครื่องกรองน้ำที่ขายได้ส่วนใหญ่จะเป็นการขายแบบ  Direct Sale ต้องใช้พนักงานขายเข้าไปกระตุ้น demand ของคน ลองนึกภาพสาวยาคูลท์ที่เขาจะมีตลาดของเขาทุกวัน เขาจะรู้ว่าต้องไปส่งใครบ้าง จริง ๆ ตลาดก็คล้ายกัน แต่สำหรับเครื่องกรองน้ำ ถ้าจะให้มันเต็มแบบนั้นก็อาจจะยาก เพราะอย่างที่บอกว่าการบุกตลาดและการกระจายตัวไม่เหมือนกับ community product ตามซุปเปอร์มาร์เก็ต 

ต้องบอกว่าในช่วงแรกที่ผมเข้ามายังเห็นว่าการทำงานยังคงมีการใช้ Feeling กันค่อนข้างมาก แต่พอหลังจากที่เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เรากลายเป็นบริษัทมหาชน ที่มีผู้ถือหุ้นเข้ามามากมาย ซึ่งไม่ใช่ทำงานแค่ตัวเราเองแล้ว แต่ต้องทำเพื่อผู้ถือหุ้นด้วย หลายต่อหลายครั้งที่เรามักจะได้รับคำถามว่า เมื่อไหร่กำไรมากขึ้น นี่ก็เลยเป็นสิ่งที่ผมต้องการที่จะทำ คือ การกระจายตลาดเพิ่มมากขึ้น เพราะอย่างไรก็แล้วแต่เครื่องกรองน้ำยังมี demand ของผู้บริโภคอีกมาก เพียงแต่เราต้องบุกตลาดเข้าไปให้ถึงก็เท่านั้น 

ดังนั้น เมื่อต้นปีที่ผ่านมาผมได้เพิ่มทีมขายที่เป็น Direct Sale ขึ้นมาอยู่ที่ประมาณ 200 ทีม ซึ่งถือเป็นครั้งแรกที่สามารถขยายได้มากขนาดนี้ในรอบ 10 ปี ซึ่งปกติแล้วองค์กรที่ไม่ได้ขยายมากว่า 10 ปี ทั้งคน และระบบ มันแทบจะใช้การไม่ได้ ต้องเปลี่ยนเครื่องใหม่ทั้งหมดเพื่อทำให้ S-curve มันขึ้นไป ซึ่งแน่นอนว่าไม่ได้ยกเครื่องแค่การทำตลาด แต่ต้องยกเครื่องทั้งองค์กร แต่ด้วยความที่เราต้องทำงานที่เกี่ยวกับการใช้ ‘คน’ ในการขับเคลื่อน หรือพูดง่าย ๆ คือ ธุรกิจของเราใช้คนไปขายของ และเราไม่มีหน้าร้าน นั่นหมายความว่าเขาไม่ได้มีหน้าที่แค่ขายของ แต่เขาต้องพาตัวเองออกไปขายด้วย ซึ่งต้องใช้พลังค่อนข้างมาก ต้องสู้กับอากาศทั้งแดดร้อนหรือฝนตก ซึ่งไม่เหมือนกับขายหน้าร้านที่เราเอาตัวไปอยู่หน้าร้าน มีลูกค้าเข้ามาหา ก็ขายตามหน้าที่ แต่นี่คนของเราต้องไปหาลูกค้าเอง ดังนั้นเราต้องทำให้เขามีกำลังใจที่จะเดินขาย และสามารถที่จะปิดการขายได้ 

อุปสรรคของเราไม่ใช่ทำให้เขาขายให้ได้ แต่คือจะทำอย่างไรให้เขาออกไปขาย เพราะไม่ใช่ทุกวันที่คนจะออก ถ้าเป็นหุ่นยนต์ก็มีแต่ logic แต่คนมีอารมณ์มีความรู้สึก วันไหนที่อารมณ์ไม่ได้ก็ไม่อยากออกไปขาย ฉะนั้นความยากของธุรกิจนี้ คือ สินค้าประเภทนี้ต้องใช้คนไปขาย 

ภาพจาก Facebook : เครื่องกรองน้ำเซฟ   Safe Water Filter

ทุกวันนี้องค์กรส่วนใหญ่มักจะใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการบริหารจัดการให้คนทำงานง่ายขึ้น ทาง ‘เธียรสุรัตน์’ ได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง

การใช้เทคโนโลยีมาช่วยบริหารจัดการคนนั้น ผมมองว่า ขึ้นอยู่กับประเภทของงานว่าเป็นงานอะไร ถ้าเป็นงานขายจะใช้เรื่องของความหวัง (Hope) เป็นสิ่งล่อ แต่บางงานใช้ก็ต้องใช้ความกลัว (Fear) กำกับ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราเองก็ต้องเข้าใจด้วยว่า แรงจูงใจของแต่ละคนไม่เหมือนกัน บางงานที่เป็นรายได้ประจำ ถ้าไม่ทำตาม KPI ที่กำหนดไว้ ก็อาจจะโดนไล่ออก แต่งานขายคือจะต้องทำอย่างไรให้ ก้าวออกไปเอารายได้ที่มากกว่าให้ได้  ดังนั้นเราจะใช้เทคโนโลยีอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องใช้ส่วนอื่นร่วมด้วย 

สำหรับ ‘เธียรสุรัตน์’ เราได้มีการปรับโครงสร้างการทำงานมาประมาณ 4-5 ปีแล้ว ซึ่งยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา เพราะทั้งคน ทั้งระบบ ที่จะต้องปรับให้เข้ากันได้ ไม่สามารถที่จะทำทีเดียวได้  เพราะถ้าผิดคือพังหมดเลย องค์กรที่เดินด้วยคนเป็นหลักเช่นเรา การปรับอะไรแต่ละครั้งต้องใช้ศิลปะสูงมาก ไม่สามารถทำอะไรได้ดั่งใจทันที เราใช้เวลา 4-5 ปีในการปรับแพลตฟอร์มของเราและเริ่มเป็นจุดที่เรากำลังจะขึ้นไปอีกระดับหนึ่ง ซึ่งที่ผ่านมาเราก็ได้ใช้ซอล์ฟแวร์ในการเข้ามาช่วยค่อนข้างมาก 

ยกตัวอย่างเช่น การวางระบบการขาย ถ้าขายหน้างาน เราก็กรอกข้อมูลการขายจากสำนักงาน แล้วก็ให้พนักงานดำเนินการเบิกสต็อกขึ้นรถ ขายเสร็จทำลงระบบ จากนั้นก็ทำเครื่องหมายลงระบบ GPS  ออกใบเสร็จหน้างาน เอาสินค้าลง ตัดสต็อกในคลังเรียบร้อย จากนั้นก็เก็บเงินอีก 12 งวดต่อมา พนักงานเก็บเงินก็ขับรถไปคนเดียวตามบ้านที่ติดเครื่องกรองน้ำของเรา แล้วยิงบาร์โค้ดขึ้น cloud เป็นต้น 

ตลอดระยะเวลาที่เราใช้ซอล์ฟแวร์เข้ามา ทำให้เราสามารถเก็บข้อมูล หรือ data base ได้อย่างมหาศาลมาก ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่จะทำให้เรานำออกมาใช้เพื่อพัฒนาธุรกิจอของเราได้อย่างถูกจุด 

เรามีความคาดหวังอย่างไร จากการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการดำเนินงาน

ผมคาดหวังไว้ว่า อยากให้เป็นระบบตรวจสอบหน้างานเพื่อให้สามารถจบงาน โดยที่เข้าระบบได้เลย  ซึ่งจะสามารถเป็นเหมือนผู้ช่วยให้กับพนักงานขายของเราสามารถทำงานได้ง่ายขึ้น ก่อนหน้านี้อาจจะยังไม่มีความพร้อมมากในแง่ของแข่งขัน แต่ทุกวันนี้ทุกอย่างมีความแม่นยำ และพัฒนาไปอย่างรวดเร็วมากขึ้น  เช่น ระบบที่นำมาใช้สามารถระบุได้ถึงตำแหน่งรถของทีมให้ผมรับรู้ได้ว่า วันนี้การทำงานของพนักงานขายเราเป็นอย่างไร ซึ่งเมื่อก่อนผมก็สงสัยว่าขายแบบ Direct Sale มา 40 ปี ทั้ง ๆ ที่ไม่มีเครื่องมือนี้แล้วทำกันมาได้อย่างไร ช่วงแรกที่ผมเข้ามา สิ่งที่เห็น คือ  1 ทีม วิ่งรถ 300 กิโลเมตร แต่สามารถขายเครื่องกรองน้ำได้เครื่องเดียว 

คำถามคือ แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรได้อย่างไรว่าเขาขับไปไหนบ้าง เขาจะเริ่มออกตลาดกันตอนไหน ซึ่งพอเอาระบบเข้ามาก็จะสามารถบอกได้เลยว่า ทีมไหนยังขายไม่ได้ โดยเราจะมีเครื่องหมาย คือ สีแดง หมายความว่า ยังขายไม่ได้ สีเหลืองคือขายได้ 1 เครื่อง และสีน้ำเงินขายได้ 2 เครื่อง ถ้าขึ้นเป็นรูปดาวขายได้ 3 เครื่อง ที่ออกมาเป็นแบบนี้ เพราะเราให้ฝ่ายขายเป็นผู้ออกไอเดีย ซึ่งเขาก็บริหารกันเป็นทีม เช่น ผู้จัดการสาขาภูเก็ตเขาจะมีเฉพาะทีมภูเก็ต 4 ทีม เขาก็จะดูว่าตอนนี้ทีมอยู่ตรงไหน โหดกว่านั้นคือ ดูว่าเขาวิ่งอย่างไร ขายของอยู่ไหม ถ้าขายได้แล้วขายได้ที่ไหน 

สิ่งที่ผมเห็น คือ ต่างกับตอนแรกที่ไม่ได้นำระบบเข้ามาใช้มาก โดยค่าเฉลี่ยกิโลเมตรในการขายต่อ 1 เครื่องจะสูงมาก ดังนั้นระบบที่เราเอาเข้ามาใช้ช่วยในการควบคุมการออกตลาดของพนักงานขายของเราได้ดีขึ้น ซึ่งก็สะท้อนมายังยอดขายของเราว่าปรับตัวดีขึ้นเช่นกัน  

ภาพจาก Facebook : เครื่องกรองน้ำเซฟ   Safe Water Filter

จากการที่ตอนนี้เรามี data base ในมือค่อนข้างมาก เราจะนำมาใช้ประโยชน์กับการดำเนินธุรกิจของเราอย่างไรได้บ้าง

เราได้มีความคิดริเริ่มมาตั้งแต่ 4-5 ปีที่แล้ว และเมื่อปีที่ผ่านมาเราก็ได้นำมาใช้ในแง่ของการแข่งขัน และวิเคราะห์ sale รวมถึงการขยายตลาด ซึ่งต้องบอกว่าสิ่งหนึ่งที่ผมเห็นแล้วนอนไม่หลับเลยก็ คือ  ความหนาแน่นของลูกค้า ทำให้ผมย้อนกลับมาคิดว่า ทำไมตลาดที่เราทำมาตลอดมันเล็กขนาดนี้ ทั้ง ๆ ที่เราสามารถขยายได้มากกว่านี้  ซึ่งจริง ๆ แล้ว บ้านทุกหลังควรจะใช้เครื่องกรองน้ำ เพราะเครื่องกรองน้ำทำให้การบริโภคน้ำที่ประหยัดที่สุดแล้ว สิ่งที่เราเห็น คือ จังหวัดที่อยู่รอบกรุงเทพแทบจะไม่มีเครื่องกรองน้ำเลย ตลาดที่กรุงเทพมันหนาแน่นมาก เพราะเราขายมาหลายปีแล้ว แต่ต่างจังหวัดแทบจะไม่ได้ไป ดังนั้นจะเห็นได้ว่าเมื่อเรามีข้อมูลเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เราก็สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นได้เช่นกัน 

ผมได้ข้อมูลน้ำประปาในประเทศไทยมา เราจะรู้เลยว่าในพื้นที่บริเวณนั้นมีคนใช้น้ำกี่หลังคาเรือน จากนั้นเราก็จะเริ่มขยายตลาด ไปในต่างจังหวัดที่สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ไม่ได้มีเท่าในกรุงเทพ ซึ่งถือเป็น blue ocean ที่แทบจะไม่มีคู่แข่ง ในส่วนกรุงเทพเราก็จะสร้างทีมใหม่ เป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรม เพราะคนเริ่มกระจายออกไป เราก็สร้างวัฒนธรรมใหม่ที่อยากจะให้เป็น นั่นคือ เริ่มขายตลาดที่ลูกค้าเริ่มมีกำลังซื้อมากขึ้น เปลี่ยนพฤติกรรมของ sale และขายในหมู่บ้านที่เข้ายาก ๆ เช่น การติดต่อกับนิติบุคคล เพราะ ผู้พัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์เขาไม่ได้แถมเครื่องกรองน้ำ เพราะ คนที่ซื้อบ้านเขาก็ไม่ได้มองเครื่องกรองน้ำเป็นปัจจัยหนึ่งในการตัดสินใจที่จะซื้อบ้าน เขาอยากได้แอร์ เตาไฟฟ้ามากกว่า ดังนั้นเราก็มองเห็นตลาดที่จะขยายไปได้

การที่องค์กรของเราดำเนินงานมามากกว่า 40 ปี แล้ว เมื่อนำเทคโนโลยีมาใช้แน่นอนว่าอาจจะมีส่วนที่ปรับตัวไม่ทัน มีการแก้ปัญหาตรงนี้อย่างไร

ถ้ามองภาพก็อาจจะมองไปที่คนที่มีอายุ เพราะ พนักงานขายของเราส่วนมากค่อนข้างมีอายุ และจบแค่ประถม 4 หรือประถม 6 ทำงานมา 20 ปี อายุก็ประมาณ 50 ปี ด้วยความที่ต้นทุนเขาไม่ได้สูงมากและอายุค่อนข้างมาก สุดท้ายแล้วถ้าเขาไม่ปรับตัวเขาก็รู้สึกว่าเขาไปต่อในสายงานนี้ไม่ได้ เขาก็อาจจะไม่รู้ว่าจะต้องไปทำอาชีพอะไรที่ได้เดือนละแสน โดยที่เขาไม่ได้จบปริญญาตรี เพราะฉะนั้นในองค์กร ผมใช้วิธีการให้แรงจูงใจที่สูงกว่าอุปสรรค แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราเองก็ต้องคอยผลักดันเขาให้สู้ จนกว่าเขาปรับตัวได้ วิธีการทำงานเปลี่ยนหมดตั้งแต่ใช้เทคโนโลยีเข้ามา 

ภายในองค์กรผมก็จะมีการสื่อสารที่ทำให้พนักงานเข้าใจว่า เรานำเทคโนโลยีมาใช้ เพื่อช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น ไม่ได้ต้องการที่จะตรวจสอบให้เขาเสียกำลังใจ เพราะอย่างที่บอกว่าการที่เป็นองค์กรที่ต้องทำงานกับ คน เป็นจำนวนมากเช่นนี้ ต้องใช้ศิลปะสูง สำหรับอาชีพการขาย ผมมองว่าการใช้ ความกลัว (Fear) เข้ามาเป็นตัวกระตุ้นไม่ใช่เรื่องที่ดี เพราะพนักงานเขาใช้กำลังใจในการทำงาน เปรียบเสมือนเขากินกำลังใจเป็นอาหาร  แต่การที่เราใช้ ความกลัว ก็เหมือนเป็นการที่เราไปลดอาหารเขา 

ดังนั้นมันต้องมี 5-6 ปัจจัยที่ต้องเกิดขึ้นพร้อมกัน คือ เรื่องเส้นทางการเติบโตของอาชีพ (career path) อย่างที่ผมบอกว่าองค์กรที่ไม่โตมานาน 10 ปี career path มันจบไปนานแล้ว คนนี้เป็นผู้บริหารตลอด คนข้างล่างก็ขึ้นมาไม่ได้ ถ้าตลาดไม่ขยาย คนข้างล่างเขาก็อาจจะคิดว่าตัวเองต้องเป็นหัวหน้าทีมไปจนตายหรือไม่ แต่พอเราใช้ Data เราจะเห็นว่าตรงไหนเรายังไม่ได้ไปบ้าง เราต้องขยายทีม ขยายสายงาน เมื่อเกิดการขยายงานออกไปค่อนข้างมาก คนก็ยอมที่จะถูกติดตามการทำงาน ซึ่งสุดท้ายแล้วเขาก็เจริญเติบโตในหน้าที่ เกิดทีมใหม่ ๆ ขึ้นอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาเป็น 10 กว่าปี ฉะนั้นก็ไม่มีปัญหาสำหรับเขา และเป็นประโยชน์ในการที่จะขยายด้วย 

ในฐานะผู้นำองค์กร คิดว่าอะไรเป็นสิ่งที่ท้าทายที่สุดสำหรับการทำธุรกิจในปัจจุบัน

ผมคิดว่า ‘ความไม่รู้’ เป็นสิ่งที่ท้าทายที่สุดสำหรับการเป็นผู้นำองค์กรในยุคนี้  เพราะ 3 เดือนที่แล้วกับตอนนี้ ต้องบอกว่าเทรนด์ก็ไม่เหมือนกันแล้ว ก่อนหน้านี้คนเริ่มตกงานกันค่อนข้างมาก บางโรงงานเขาผลิตแค่ 11 เดือน พอเข้าเดือนที่ 12 เขาก็หยุดและจ่ายชดเชยให้ และปีหน้าก็ค่อยมาเริ่มใหม่ ผมคิดว่าการ disrupt คือ มันถูกทั้ง global disrupt ถ้าโดน คือ โดนทั้งโรงงาน และที่สำคัญคือ SME เก่า ก็โดนรายใหม่ disrupt หากมองย้อนไปสมัยผมเป็นเด็ก ก็คือ ร้านสะดวกซื้อกับร้านโชว์ห่วย อย่างทุกวันนี้คือ Grab food, Get ก็ส่งผลกระทบกับ MC Donald และ Pizza เพราะธุรกิจที่เป็น food delivery ก็มีคู่แข่งเพิ่มเป็นแสน ๆ ราย ถ้าในมุมมองผู้บริโภค คือ มันดีอยู่แล้ว แต่ในมุมมองของคนที่ถูก disrupt ก็อีกแบบหนึ่ง อย่าง SME เก่าที่โดนรายใหม่ disrupt ซึ่งรายเก่าก็มีคนงานอีกเป็นพันคน แล้วจะทำอย่างไร ดังนั้นถ้าไม่ปรับก็ไปต่อไม่ได้

สำหรับผมมองว่า วิธีที่เราจะต้องแก้ปัญหาคือ อย่ามองว่าเราจะถูก disrupt เพราะไม่เช่นนั้นแน่นอนว่าต้องแก้อีกหลายจุด แต่ปรับวิธีคิดใหม่ว่า เราจะไป disrupt ใคร คราวนี้เราก็จะไม่ถูก disrupt

 อย่างของเธียรสุรัตน์ เราก็จะมองถึงการเข้าไปขยายตลาดในพื้นที่ที่เป็น Blue Ocean ของเรา เช่น พื้นที่ที่น้ำขวด น้ำแข็ง ส่งตามบ้านที่ยังเข้าไม่ถึง โดยอาศัยการบริการและการผ่อนชำระเข้าไป และในอนาคตเราก็อาจจะต้องหั่นราคาเครื่องกรองน้ำให้ถูกลง แต่จะต้องเข้าถึงได้ทุกครัวเรือน หรือในอนาคตอาจจะจ่ายตามการใช้น้ำประปาจริงก็ได้ เพราะระบบ IOT เข้าถึงแล้ว ก็เป็นไปได้หมด