ทำไมพนักงานไม่กล้าเสนอไอเดีย? Harvard แนะนำ 3 กฎเหล็ก ที่จะช่วยทีมให้กล้าคิด กล้าพูด กล้าสร้างสรรค์

เคยไหมที่เรียกทีมเข้ามาระดมสมอง แต่กลับได้ความเงียบเป็นคำตอบ? หรือเมื่อคุณนำเสนอไอเดียที่รู้ทั้งรู้ว่ายังมีช่องโหว่ แต่ทุกคนกลับบอกว่า "สมบูรณ์แบบ" นี่คือสัญญาณอันตรายที่ผู้นำหลายคนมองข้าม และมันอาจเป็นตัวบ่อนทำลายศักยภาพสูงสุดของทีมคุณอยู่เงียบๆ ปัญหาเหล่านี้มีรากฐานมาจากแนวคิดที่กำลังเป็นที่พูดถึงอย่างกว้างขวาง แต่ก็ถูกเข้าใจผิดมากที่สุดเช่นกัน นั่นคือ "Psychological Safety" หรือ "ความปลอดภัยทางใจ"

ล่าสุด งานวิจัยจากสองนักวิชาการแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้แก่ เอมี ซี. เอ็ดมอนด์สัน จาก Harvard Business School และ มิเคลา เคอร์ริสซีย์ จาก Harvard T.H. Chan School of Public Health ที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ได้ออกมาทลายความเชื่อเดิมๆ พร้อมนำเสนอพิมพ์เขียวสำหรับผู้นำยุคใหม่เพื่อสร้างทีมที่แข็งแกร่งและมุ่งเน้นการเรียนรู้ได้อย่างแท้จริง

ทลายมายาคติ เมื่อความปลอดภัยทางใจ ไม่ใช่ความสบายใจ

หลายองค์กรพยายามสร้าง "ความปลอดภัยทางใจ" ด้วยการเน้นย้ำให้ทุกคน "เป็นคนดีต่อกัน" (be nice) แต่เอ็ดมอนด์สันและเคอร์ริสซีย์ชี้ว่า นี่คือกับดักที่อันตรายที่สุด เพราะความปลอดภัยไม่ได้หมายถึงความสบาย "ความปลอดภัยคือสภาวะที่ได้รับการปกป้องจากอันตราย แต่ความสบายใจคือสภาวะที่ผ่อนคลาย" พวกเขากล่าว การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมล้วนต้องการความขัดแย้งทางความคิด การที่ทุกคนพยายามจะเป็นคนดีและหลีกเลี่ยงการพูดความจริงที่ไม่รื่นหู แท้จริงแล้วคือการ "ร่วมมือกันสร้างความไม่รู้และภาวะปานกลาง (Mediocrity)" ให้กับองค์กร

นอกจากนี้ งานวิจัยยังได้ชี้แจงความเข้าใจผิดอื่นๆ ที่ฝังรากลึก ได้แก่

• ไม่ใช่ทุกคนจะได้ในสิ่งที่ต้องการ: ในการถกเถียงทางธุรกิจ เป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนจะเห็นพ้องต้องกันทั้งหมด พื้นที่ปลอดภัยคือที่ที่ทุกคนกล้าแสดงจุดยืน แต่ก็ต้องยอมรับผลลโพลัพธ์ได้
• ไม่ใช่หลักประกันว่าจะไม่ตกงาน: ความปลอดภัยทางใจไม่ใช่ใบอนุญาตให้ใครบางคนเงียบ ไม่ทำอะไร หรือทำงานได้ต่ำกว่ามาตรฐาน มันคือเครื่องมือที่ป้องกันไม่ให้คนถูกตัดสินจากไอเดียที่ผิดพลาดเพียงครั้งเดียว ไม่ใช่เกราะป้องกันผลงานที่ย่ำแย่
• ไม่ใช่ข้ออ้างของ Performance ที่ไม่ดี: ตรงกันข้าม เป้าหมายสูงสุดของมันคือการสร้างบรรยากาศให้คนกล้าชี้จุดบกพร่อง กล้าเสนอแนะเพื่อ "ปรับปรุง" ประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อหลีกเลี่ยงภาวะอุปทานหมู่ (Groupthink) ที่ทุกคนเห็นดีเห็นงามไปหมดจนนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด

ที่สำคัญที่สุด ผู้นำไม่สามารถ "สั่ง" ให้เกิดวัฒนธรรมนี้ได้ มันคือสิ่งที่ทุกคนในองค์กร ทุกระดับชั้น ต้องร่วมกันสร้างขึ้นมา

3 กฎเหล็กที่ผู้นำต้องลงมือทำ

แล้วผู้นำควรทำอย่างไร? เอ็ดมอนด์สันและเคอร์ริสซีย์ได้สรุป 3 แนวทางปฏิบัติที่จับต้องได้ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงาน โดยเฉพาะคนเก่งๆ ที่คุณต้องการความคิดเห็นจากพวกเขามากที่สุด กล้าที่จะพูดออกมา

1. โฟกัสที่ 'เป้าหมาย' ไม่ใช่ 'คำศัพท์'
   แทนที่จะพร่ำพูดคำว่า "Psychological Safety" ให้เปลี่ยนไปพูดถึง "เป้าหมายและพันธกิจขององค์กร" ให้บ่อยที่สุด ทำให้มันชัดเจนจนทุกคนเข้าใจตรงกันว่าทุกการกระทำ ทุกฟีดแบคที่ตรงไปตรงมา มีขึ้นเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายนั้น ไม่ใช่การโจมตีส่วนตัว

2. ยกระดับ 'คุณภาพของบทสนทนา'
   ผู้นำต้องเป็นผู้กำกับบทสนทนาที่มีคุณภาพ นั่นหมายถึงการ "ตั้งคำถามที่ดี ตั้งใจฟังอย่างลึกซึ้ง และผลักดันเพื่อให้ได้ข้อสรุป" ไม่ปล่อยให้การประชุมจบไปอย่างว่างเปล่า บทสนทนาที่มีคุณภาพคือทั้งผลลัพธ์และตัวขับเคลื่อนสำคัญของความปลอดภัยทางใจ มันสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลถูกแชร์อย่างตรงไปตรงมาและถูกนำไปประมวลผลอย่างรอบคอบ

3. สร้าง 'โครงสร้าง' ของการฟีดแบค
   วัฒนธรรมไม่ได้เกิดขึ้นลอยๆ แต่ต้องมีโครงสร้างรองรับ ผู้นำต้องออกแบบกลไกที่ส่งเสริมการแบ่งปันความคิดเห็นและติดตามความคืบหน้าอย่างเป็นระบบ ตัวอย่างเช่น กำหนดให้ทุกสิ้นสัปดาห์มีการรีวิวผลงานและสิ่งที่ได้เรียนรู้, จัดตาราง "Office Hours" ที่ใครก็สามารถเข้ามาคุยได้, หรือส่งเสริมให้ทีมที่ทำงานข้ามสายงานให้พนักงานคุยกันโดยตรงเพื่อลดขั้นตอน

ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างวัฒนธรรมแห่งความปลอดภัยทางใจอาจเป็นสิ่งที่วัดผลเป็นตัวเลขได้ยากในระยะสั้น แต่ผลตอบแทนในระยะยาว ทั้งในแง่ของนวัตกรรม ประสิทธิภาพ และการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ ถือเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าอย่างปฏิเสธไม่ได้ และนี่คือความจริงที่ทุกคนในองค์กรควรจะรู้สึกสบายใจที่จะพูดมันออกมาดังๆ

ที่มา: Inc.