ทำไม VC เลือกเคมีของทีม มากกว่าโปรดักต์ที่นำเสนอ? รู้จักวิธีสร้างทีม Startup ที่ลงตัว เพื่อพื้นฐานธุรกิจที่แข็งแรง

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่ไม่ได้ล้มเพราะถูกคู่แข่งโค่น แต่มักสะดุดล้มด้วยปัญหาที่ก่อตัวขึ้นจากภายในของตัวเอง นี่คือข้อสังเกตที่ Paul Graham ผู้ร่วมก่อตั้ง Y Combinator (YC) Accelerator ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นอันดับหนึ่งของโลก พูดถึงอยู่บ่อยครั้ง

แม้มันอาจจะดูสวนทางกับที่เราเคยคิด แต่ถ้าลองไปดูเบื้องหลังสตาร์ทอัพที่ต้องปิดตัวลง กลับพบความจริงที่ว่า สิ่งที่ทำให้พวกเขาไปต่อไม่ได้ส่วนใหญ่ไม่ใช่คู่แข่งที่เงินหนากว่า ไม่ใช่ตลาดที่หดตัวลง และหลายครั้งไม่ใช่แม้แต่ตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดีพอ แต่คือปัญหาที่ระเบิดขึ้นจากภายในทีมผู้ก่อตั้งเอง ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่าง Co-founder ภาวะหมดไฟ หรือการตัดสินใจที่ช้าจนพลาดจังหวะสำคัญ

ในตอนแรกของซีรีส์นี้ เราได้ชวนกันมองหาตลาดที่ใช่ (Right Problem) ว่าโอกาสของสตาร์ทอัพที่ดีมาจากไหน แต่ก่อนที่ไอเดียดี ๆ จะกลายเป็นโปรดักต์ที่เปลี่ยนโลกได้ มีเงื่อนไขข้อหนึ่งที่ต้องเกิดขึ้นก่อนเสมอ นั่นคือ 'คนสร้างต้องรอดให้ได้ก่อน'

นี่คือเหตุผลที่ในสนามของการลงทุนช่วง Early-stage นักลงทุนระดับโลกจำนวนมากเลือกเดิมพันไปที่ 'Founder' มากกว่าตัวโปรดักต์ ด้วยตรรกะง่าย ๆ ว่าโปรดักต์นั้นปรับเปลี่ยนหรือ Pivot ได้เสมอ แต่ถ้าเคมีของทีมพังลงเมื่อไหร่ สตาร์ทอัพนั้นก็มักจะจบลงทันที บทความ EP2 ของ Startup Series จึงขอโฟกัสไปที่การวางรากฐานของ ทีมที่ใช่ (Right Team) ตั้งแต่การเลือกคนร่วมทาง การแบ่งผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม ไปจนถึงการรู้ว่าผู้ก่อตั้งควรสวมบทบาทแบบไหนในแต่ละช่วงของบริษัท

บทบาทที่แท้จริงของ Founder ในวันที่ยังไม่มีอะไรเลย

ภาพจำของการเป็น Founder สตาร์ทอัพมักถูกผูกไว้กับการนั่งเขียนโค้ดข้ามคืนหรือการขึ้นเวที Pitching อย่างมั่นใจ แต่ในความเป็นจริงของช่วง Early-stage งานที่สำคัญที่สุดของผู้ก่อตั้งกลับไม่ใช่แค่การสร้างผลิตภัณฑ์ หากเป็นการประกอบร่างทีม และรักษาให้ทีมนั้นเดินหน้าต่อไปได้ท่ามกลางความไม่แน่นอน

Paul Graham เคยเขียนไว้ในบทความ How to Start a Startup ว่า 

“The low points in a startup are so low that few could bear them alone”

หรือจุดตกต่ำของสตาร์ทอัพนั้นลึกเสียจนน้อยคนจะแบกรับไหวเพียงลำพัง ประโยคนี้อธิบายว่าทำไม Paul Graham จึงไม่ค่อยสนับสนุนให้ใครเริ่มต้นบริษัทเพียงคนเดียว เพราะแรงกดดันมหาศาลในวันที่ทุกอย่างดูเหมือนจะไม่เวิร์ก คือบททดสอบที่ต้องมีคนคอยประคองกันไป

ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจที่มีน้ำหนักที่สุดอย่างหนึ่งในชีวิตผู้ก่อตั้ง จึงไม่ใช่การเลือกภาษาโปรแกรมหรือโมเดลธุรกิจ แต่คือการเลือกว่าจะ 'ออกเดินทางไปกับใคร'

Co-founder ไม่ใช่แค่หุ้นส่วน แต่คือคนที่คุณจะฝ่าฟันทุกวิกฤตไปด้วยกัน

Michael Seibel อดีต Managing Director ของ Y Combinator เคยอธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง Co-founder ไว้อย่างเห็นภาพว่า คนเหล่านี้คือคนที่คุณจะต้องฝ่าฟันช่วงเวลาที่ยากที่สุดไปด้วยกัน และเป็นคนที่คุณจะได้ร่วมฉลองด้วยในวันที่ประสบความสำเร็จ

เมื่อเดิมพันสูงขนาดนั้น การเลือก Co-founder จึงมีหลักการที่ YC และนักลงทุนส่วนใหญ่แนะนำตรงกัน ดังนี้

• มองหาคนที่มีทักษะเติมเต็มกัน (Complementary Skills) เช่น ถ้าผู้ก่อตั้งคนหนึ่งถนัดเทคนิคและการสร้างผลิตภัณฑ์ อีกคนก็ควรแข็งแรงเรื่องธุรกิจ การขาย หรือการระดมทุน เพื่อให้ทีมครอบคลุมงานสำคัญได้ตั้งแต่ต้นโดยไม่ต้องพึ่งคนนอกมากเกินไป
• เลือกคนที่ 'รู้จักและเคยผ่านอะไรมาด้วยกัน' มากกว่าคนแปลกหน้าที่เพิ่งเจอกัน แนวคิดของ Paul Graham คือ Co-founder ที่ดีที่สุดมักเป็นคนที่เรามีประวัติการทำงานร่วมกันมาก่อนมากพอจะรู้ว่าเข้ากันได้ในระยะยาวจริงหรือไม่ เพราะมิตรภาพในวันที่ทุกอย่างราบรื่นนั้นพิสูจน์อะไรไม่ได้มากเท่าการได้เห็นกันในวันที่ทุกอย่างพังทลาย
• ค่านิยมและระดับความทุ่มเท (Commitment) ที่ตรงกัน รวมถึงความสามารถในการ 'คุยเรื่องยาก' ได้อย่างตรงไปตรงมาตั้งแต่วันแรก เพราะความขัดแย้งระหว่างผู้ก่อตั้งที่ลุกลามจนบริษัทแตก มักไม่ได้เริ่มจากเรื่องใหญ่ แต่เริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ ที่ไม่มีใครกล้าพูดออกมาตรง ๆ ต่างหาก

แบ่งหุ้นอย่างไรไม่ให้ทีมแตก 

คำถามที่ทำให้ทีมผู้ก่อตั้งอึดอัดที่สุดคำถามหนึ่งคือ 'จะแบ่งหุ้นกันอย่างไร' และนี่คือจุดที่ Michael Seibel มีจุดยืนชัดเจนแม้จะเป็นความเห็นที่หลายคนไม่กล้าพูด นั่นคือ Co-founder ควรแบ่งหุ้นกันแบบ 'เท่ากันหรือใกล้เคียงกันมากที่สุด'

• เหตุผลข้อแรกคือเรื่องของเวลา Michael Seibel ชี้ว่าการสร้างบริษัทให้มีมูลค่าจริงต้องใช้เวลา 7 ถึง 10 ปี ดังนั้นความแตกต่างเล็กน้อยของงานในปีแรก จึงไม่สมเหตุสมผลพอที่จะนำมาแบ่งหุ้นให้ต่างกันมหาศาลไปตลอดปีที่ 2 ถึงปีที่ 10 
• เหตุผลข้อที่สองคือแรงจูงใจ เพราะยิ่งถือหุ้นมากก็ยิ่งมีแรงผลักดันมาก และในเมื่อสตาร์ทอัพส่วนใหญ่มีโอกาสล้มเหลวสูง แรงจูงใจของผู้ก่อตั้งทุกคนจึงเป็นสิ่งที่ประเมินค่าไม่ได้
• เหตุผลข้อที่สามเป็นเรื่องของสัญญาณที่ส่งไปถึงนักลงทุน Michael Seibel ใช้ประโยคที่ตรงไปตรงมาว่า 'If you don't value your co-founders, neither will anyone else' หรือถ้าแม้แต่ตัวคุณเองยังไม่เห็นค่าของ Co-founder ก็อย่าหวังว่าคนอื่นจะเห็น เพราะโครงสร้างหุ้นที่เหลื่อมล้ำกันมากมักถูกนักลงทุนตีความว่าทีมนี้ไม่เชื่อมั่นในกันและกันตั้งแต่ต้น 
• เหตุผลข้อสุดท้ายคือหลักการที่ว่า 'Startups are about execution, not about ideas' หรือสตาร์ทอัพวัดกันที่การลงมือทำ ไม่ใช่ที่ไอเดีย การแบ่งหุ้นที่ให้น้ำหนักกับ 'คนคิดไอเดีย' มากเกินไป จึงเป็นการมองข้ามคนที่ลงมือสร้างผลิตภัณฑ์และสร้างการเติบโตขึ้นมาจริง ๆ

Vesting และ Cliff เกราะป้องกันที่ต้องใส่ตั้งแต่วันแรก

การแบ่งหุ้นให้เท่ากันจะได้ผลก็ต่อเมื่อมีกลไกป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปด้วย และกลไกนั้นคือ Vesting กับ Cliff ซึ่ง YC ย้ำว่าเป็นสิ่งที่ 'ไม่ควรคิดใหม่ให้แหวกแนว' แต่ควรใช้มาตรฐานที่พิสูจน์แล้วของ Silicon Valley

Vesting คือการทยอยรับสิทธิในหุ้นตามระยะเวลาที่อยู่กับบริษัท ไม่ใช่ได้หุ้นทั้งก้อนไปตั้งแต่วันเซ็นสัญญา ส่วน Cliff คือระยะเวลาขั้นต่ำที่ต้องอยู่ก่อนจึงจะเริ่มได้หุ้นก้อนแรก มาตรฐานที่ YC แนะนำคือ Vesting 4 ปี พร้อม Cliff 1 ปี หมายความว่าหากผู้ก่อตั้งคนใดออกจากบริษัทก่อนครบ 1 ปี จะไม่ได้หุ้นเลยแม้แต่หุ้นเดียว เมื่อผ่าน 1 ปีไปแล้วจึงได้รับหุ้นก้อนแรก 25% จากนั้นหุ้นที่เหลือจะทยอยเข้าทุกเดือน เดือนละ 1 ใน 48 ส่วนจนครบ 4 ปี

เหตุผลที่กลไกนี้สำคัญ ไม่ใช่เพราะความไม่ไว้ใจ แต่เพราะมันคือเกราะที่ปกป้องทั้งบริษัทและตัวผู้ก่อตั้งเอง หากวันหนึ่ง Co-founder คนใดคนหนึ่งต้องแยกทาง ไม่ว่าจะด้วยความสมัครใจหรือไม่ก็ตาม การมี Vesting และ Cliff จะทำให้บริษัทสามารถให้คนคนนั้นออกไปได้โดยไม่ทำให้โครงสร้างผู้ถือหุ้น (Cap Table) ทั้งหมดพังลง สิ่งที่ YC เตือนว่าอันตรายที่สุดคือการปล่อยให้ Co-founder ที่ลาออกไปตั้งแต่ช่วงต้นถือหุ้นก้อนใหญ่ติดตัวไปเต็ม ๆ ทั้งที่ไม่ได้สร้างอะไรต่อ เพราะหุ้นที่ตายแล้ว (Dead Equity) แบบนี้อาจทำให้บริษัททั้งบริษัทกลายเป็นของที่ไม่มีนักลงทุนคนไหนกล้าลงเงินด้วยเลย

บทเรียนราคาแพงที่สุดเรื่องหุ้น กรณีศึกษาจาก Facebook

ไม่มีตัวอย่างไหนอธิบายความสำคัญของการคุยเรื่องหุ้นให้ชัดตั้งแต่วันแรกได้ดีเท่ากรณีของ Facebook โดย Eduardo Saverin คือผู้ร่วมก่อตั้งที่ลงเงินก้อนแรกราว 19,000 ดอลลาร์สหรัฐในปี 2004 และเคยถือหุ้นบริษัทมากถึงราว 30%

แต่เมื่อบริษัทเติบโตและมีการออกหุ้นใหม่ในปี 2005 สัดส่วนหุ้นของ Eduardo Saverin กลับถูกเจือจางลงจนเหลือต่ำกว่า 10% ในขณะที่ผู้ก่อตั้งคนอื่นและนักลงทุนหน้าใหม่ไม่ได้ถูกเจือจางไปด้วย เรื่องราวบานปลายจนเขาถูกให้ออกจากบริษัทและนำไปสู่การฟ้องร้อง ก่อนที่ทั้งสองฝ่ายจะตกลงยอมความกันได้ในปี 2009 โดย Eduardo Saverin ได้รับการคืนสถานะผู้ร่วมก่อตั้งและคงสัดส่วนหุ้นไว้ราว 5% ซึ่งกลายเป็นมูลค่าราว 2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในวันที่ Facebook เข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2012

แม้ปลายทางของ Eduardo Saverin จะจบลงด้วยตัวเลขที่มหาศาล แต่บทเรียนของเคสนี้กลับชัดเจนอย่างเจ็บปวด นั่นคือการปล่อยให้เรื่องหุ้นและเงื่อนไขต่าง ๆ คลุมเครือ ไม่มีการตกลงเรื่องสัดส่วนและกลไกอย่าง Vesting ให้ชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษรตั้งแต่วันแรก คือชนวนของความขัดแย้งที่สามารถลุกลามจนกลายเป็นคดีความ และเกือบทำให้หนึ่งในบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลกสั่นคลอนได้ตั้งแต่ยังไม่ทันเติบโตเต็มที่

รู้ให้ทันว่าตอนนี้บริษัทอยู่ใน 'ยามสงบ' หรือ 'ยามวิกฤต' 

เมื่อเลือกทีมได้ถูกและวางรากฐานเรื่องผลประโยชน์เรียบร้อยแล้ว โจทย์ต่อไปของผู้ก่อตั้งคือการรู้ว่าตัวเองควร 'บริหารแบบไหน' ในแต่ละช่วงเวลา เพราะสไตล์ที่เหมาะกับวันที่ธุรกิจกำลังรุ่ง อาจเป็นสไตล์เดียวกับที่ทำให้บริษัทตายในวันที่กำลังวิกฤต

Ben Horowitz ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทลงทุน Andreessen Horowitz (a16z) เสนอกรอบคิดที่ช่วยให้ผู้ก่อตั้งรู้ตัวว่ากำลังอยู่ในสถานการณ์ใด ผ่านแนวคิด 'Peacetime CEO' (ยามสงบ) และ 'Wartime CEO' (ยามวิกฤต) โดยคำว่า CEO หรือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Officer) ในที่นี้หมายถึงบทบาทของผู้นำสูงสุดที่ต้องปรับวิธีบริหารให้เข้ากับหน้างานจริง

ช่วง 'ยามสงบ' คือตอนที่ธุรกิจกำลังไปได้สวย บริษัทมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในตลาดหลักอย่างชัดเจน และตลาดก็กำลังเติบโต ในโหมดนี้ผู้นำควรโฟกัสไปที่การขยายโอกาสให้กว้างที่สุด สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง และกระจายอำนาจการตัดสินใจให้ทีม เพราะเมื่อไม่มีไฟลนก้น การวางระบบและเปิดพื้นที่ให้คนได้คิดสร้างสรรค์คือการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด ตัวอย่างที่ Ben Horowitz ยกถึงคือยุคที่ Google ให้พนักงานมี '20% Time' หรือเวลาสำหรับทำโปรเจกต์ส่วนตัว ซึ่งเป็นไปได้ก็เพราะบริษัทครองตลาดอย่างมั่นคงในเวลานั้น

ในทางกลับกัน ช่วง 'ยามวิกฤต' คือตอนที่บริษัทกำลังเผชิญภัยคุกคามร้ายแรงที่อาจทำให้ไปต่อไม่ได้ ไม่ว่าจะจากคู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงของตลาด หรือวิกฤตเศรษฐกิจ Ben Horowitz เปรียบว่าในโหมดนี้บริษัทมักมีโอกาสเหลืออยู่เพียงครั้งเดียว และต้องทำให้สำเร็จให้ได้ไม่ว่าจะแลกด้วยอะไรก็ตาม ผู้นำในยามวิกฤตจึงต้องลงรายละเอียดทุกเม็ด ยอมข้ามขั้นตอนบางอย่างที่ปกติต้องทำ และแทบไม่เหลือที่ว่างให้กับความเห็นที่แตกต่างไปจากเป้าหมายหลัก ตัวอย่างคลาสสิกคือ Steve Jobs ที่กลับมากอบกู้ Apple ในวันที่บริษัทเกือบล้มละลาย ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ต้องการความแม่นยำสูงจนแทบไม่เปิดพื้นที่ให้อิสระในการสร้างสรรค์แบบยามสงบ

หัวใจของกรอบคิดนี้ไม่ได้อยู่ที่การตัดสินว่าโหมดไหนดีกว่ากัน แต่อยู่ที่การรู้ตัวว่าตอนนี้บริษัทอยู่ในโหมดใด เพราะ Ben Horowitz ย้ำว่ายามสงบและยามวิกฤตต้องการสไตล์การบริหารที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง การหยิบวิธีของโหมดหนึ่งไปใช้ผิดเวลาคือสูตรสำเร็จของความล้มเหลว สำหรับผู้ก่อตั้งแล้ว ประโยชน์ที่จับต้องได้ที่สุดของแนวคิดนี้คือการได้หยุดโทษตัวเองผิดจุด เพราะในวันที่บริษัทเข้าสู่โหมดวิกฤตและทุกอย่างดูวุ่นวายไปหมด นั่นอาจไม่ใช่เพราะคุณเป็นผู้นำที่ล้มเหลว แต่เพราะสถานการณ์กำลังเรียกร้องการบริหารคนละแบบกับที่คุณเคยชินต่างหาก

สรุปบทเรียนการสร้าง 'ทีมที่ใช่'

ตลอดทั้งบทความจะเห็นได้ว่ากับดักที่อันตรายที่สุดของสตาร์ทอัพในช่วงเริ่มต้น มักไม่ได้อยู่ที่คู่แข่งภายนอก แต่ซ่อนอยู่ในโครงสร้างของทีมและตัวผู้ก่อตั้งเอง บทเรียนสำคัญของการสร้าง 'ทีมที่ใช่' จึงสรุปได้เป็นไม่กี่ข้อ

1. เลือก Co-founder จากทักษะที่เติมเต็มกัน ความไว้ใจที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้ว และค่านิยมที่ตรงกัน เพราะคนเหล่านี้คือคนที่จะอยู่ด้วยกันไปอีก 7 ถึง 10 ปี 
2. คุยเรื่องหุ้นให้จบตั้งแต่วันแรก โดยมีแนวโน้มไปทางการแบ่งที่เท่าเทียม และต้องมีกลไก Vesting กับ Cliff เป็นเกราะป้องกันไม่ให้เกิดโศกนาฏกรรมซ้ำรอย Facebook 
3. รู้ให้ทันว่าบริษัทกำลังอยู่ในโหมดยามสงบหรือยามวิกฤต เพื่อจะได้เลือกวิธีบริหารและกดดันตัวเองให้ถูกจังหวะ

เมื่อวางรากฐานของทีมและวิสัยทัศน์ได้มั่นคงแล้ว คำถามต่อไปที่รออยู่คือจะเปลี่ยนไอเดียและทีมที่แข็งแรงให้กลายเป็น 'โปรดักต์ที่ใช่' (Right Product) ที่ผู้คนยอมจ่ายเงินให้ได้อย่างไร

อ้างอิง: How to split equity among co-founders, Co-Founder Equity Mistakes to Avoid, a16z, michaelseibel, paulgraham