• พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ทำให้ MTL ต้องพลิกเกมสู้โดยยึด Customer Centric เป็นแนวทางบริหาร • เพื่อให้ ‘คน’ ปรับตัวสอดคล้องกับแนวทางขององค์กร จึงต้องเปลี่ยน mindset ให้มีมุมมองแบบ end to end • ริเริ่มวิธีการทำงานแบบใหม่ในยุค Disruptive ผ่านโครงการ The Garage by Muang Thai Life • เร่งขยายตลาดในประเทศกลุ่ม CLMV มากขึ้น ซึ่งคาดว่าปีนี้จะจบที่เมียนมา

Customer Centric คือหัวใจหลักของการบริหารธุรกิจในแบบฉบับของบมจ.เมืองไทยประกันชีวิต (MTL) ที่เป็นผลจาก Consumer behavior ที่เริ่มก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างช้า ๆ แต่รุนแรงต่ออุตสาหกรรมในภาพรวม จนนำไปสู่การยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรและสร้างวิธีการทำงานแบบใหม่ ส่วนจะมีแนวทางและพัฒนาการเป็นอย่างไรบ้างนั้น ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์ของสาระ ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

การปรับองค์กรของบมจ.เมืองไทยประกันชีวิตมีที่มาอย่างไร

หากย้อนกลับไปเมื่อ 5 ปีที่แล้ว เรื่อง disruption เริ่มเข้ามานิ่ง ๆ แต่แรง ซึ่งเกิดจาก Consumer behavior ที่ generation เปลี่ยนไป และเครื่องมือต่าง ๆ ที่เป็นดิจิทัลมาเป็นตัวช่วยในการแชร์ประสบการณ์ต่าง ๆ เริ่มเข้ามา จนเกิดการบริหารองค์กรแบบ Customer Centric (การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง) ที่คิดแบบ outside-in ไม่ใช่ inside-out แล้วเริ่มส่งผลกระทบต่อยอดขายที่ลดลงทั้งอุตสาหกรรม

เช่นเดียวกับที่เสียงสะท้อนของผู้บริโภคที่ดังพอทำให้เกิดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่เป็น Market Conduct (การกำกับดูแลการให้บริการลูกค้าอย่างเป็นธรรม) โดยเป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทประกันและสถาบันการเงิน ค่อนข้างจะถูกควบคุมแรงขึ้นทุกปี แต่ก็เป็นเรื่องที่ถูกต้อง เป็นเรื่องที่เป็นสากล เป็นเรื่องที่มาจากการดูแลผู้บริโภค สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรต้องปรับตัวเพื่อครอบคลุมสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (dynamic environment )

การปรับเปลี่ยนให้น้ำหนักในเรื่องใดบ้าง

ไม่ได้มองว่าการปรับตัวเป็นความท้าทายแต่มองเป็นโอกาส คือจะทำอย่างไรที่จะจับโอกาสนั้น โดยมีปัจจัยที่เปลี่ยนไปสองเรื่อง

เรื่องแรกคือ การทำธุรกิจแบบปกติ ซึ่งสำคัญเพราะเป็นเรื่องปากท้อง ถ้าเรามองจาก outside-in เข้ามา จึงมีหลายเรื่องที่จะต้องปรับตัว เช่น การเข้าถึงข้อมูล การนำเสนอเรื่องข้อมูล เพราะทุกวันนี้การแชร์หรืออะไรก็ตามสามารถทำได้หมด

เรื่องสองคือการปรับ product/service ต่าง ๆ ที่ไม่ใช่ one for all แต่จะเริ่มเป็น personalize มากขึ้น ทั้งการนำเสนอ การแนะนำไปจนถึง product เองต้องมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ต้องยอมรับว่าภายใต้พื้นฐานของการทำ analytics ซึ่งบริษัทต้องมีข้อมูลที่ดี แต่อีกมุมคือการจัดเก็บ data อาจจะเป็นเรื่องของความท้าทายในระดับหนึ่ง ฉะนั้นสิ่งเหล่านี้ที่ผ่านมาเป็นการปรับตัว ในหลายๆ  เช่น โครงสร้างของ data เราจะทำอย่างไรให้ในเชิงของ engineer และ analytics ออกมาให้ได้ ภายใต้ขอบเขตของกฎหมาย

คาดหวังอะไรจากการปรับเปลี่ยนนี้

จริง ๆ เป็นเรื่องความยั่งยืนที่จะคว้าโอกาส ถ้ามองในด้านกลยุทธ์เรื่องความเติบโตของธุรกิจประกันชีวิตยังมีมหาศาล แต่ต้องเป็นความเฉพาะตัวในด้าน product คือต้องไม่เหมือนกันทุกอย่าง ส่วน service ก็ต้องตอบโจทย์ของ customer journey และ customer experience ให้เขาเกิดความพึงพอใจ และแน่นอนว่าเป็นการต่อยอดกันไป

การที่เราริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ เช่น ตอนนี้มี product ที่ไม่เคยทำมาก่อน ยกตัวอย่างโครงการ เบาหวาน เบทเทอร์แคร์ สำหรับเฉพาะผู้เป็นโรคเบาหวานชนิดที่ 2 (เป็นความผิดปกติของเมแทบอลิซึมระยะยาวซึ่งมีลักษณะคือ ภาวะน้ำตาลสูงในเลือด การดื้ออินซูลิน และการขาดอินซูลินโดยสัมพัทธ์) ที่การคิดค้าเบี้ยประกันจะยืดหยุ่นตามระดับน้ำตาลสะสมในเลือด HbA1c

"ให้เขา (ผู้เอาประกัน) มีส่วนได้ส่วนเสีย ถ้าดูแลตัวเองดี ค่าน้ำตาลสะสมลดลง ตัวเบี้ยประกันก็จะลดลงด้วย"

ขณะเดียวกันในมุมของบริการที่ถึงแม้ว่าอาจจะยังคงต้องใช้คนอยู่ แต่เพื่อการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ จึงต้องผ่านแพลตฟอร์มที่สามารถ beyond service ซึ่งเกี่ยวข้องกับชีวิตของลูกค้า

นับว่าเป็นเรื่องที่พลิกเกมจากเมื่อก่อนที่คิดจากข้างในหรือ inside-out เพราะต้องขาย แต่ทุกวันนี้ต้องตอบโจทย์จากข้างนอกให้ทัน ไม่ว่าจะเป็นการนำเสนอ product/service ผ่านทั้งคนหรือแม้กระทั่งเทคโนโลยีก็ตาม

อะไรคือปัจจัยท้าทายที่มีผลต่อการปรับองค์กร

‘คน’ เป็นเรื่องที่ท้าทายในโลกใหม่ เรื่องของทักษะที่จะต้อง re-skill อยู่ตลอดเวลา จริง ๆ องค์กรอย่างเมืองไทยประกันชีวิต ต้องยอมรับว่ามีคนมาก มี legacy พอสมควร จึงท้าทายว่าจะทำอย่างไรให้คนเหล่านี้ re-skill ได้ และมี multi skills ที่ทำให้เขาสามารถไปได้กับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้

อย่างไรก็ตามก่อนจะ re-skill ได้นั้น ย่อมต้องมีการปรับ mindset เพราะองค์กรใหญ่ ๆ ส่วนมากโครงสร้างองค์กรจะเป็นแนวดิ่ง แต่ในโลกของ outside-in ลูกค้าไม่ได้สนใจว่าภายในองค์กรเป็นอย่างไร แต่มองว่านี่คือบริษัทเดียว ฉะนั้นจะให้คนปรับตัวสอดคล้องกับแนวทางขององค์กรก็ต้องเปลี่ยน mindset ให้มีมุมมองแบบ end to end เพื่อให้ทำงานแบบ Agile ได้ โดยต้องมีโครงสร้างสายบังคับบัญชาที่สอดคล้องไปกับตัวชี้วัดที่ตอบโจทย์ project base และ collaboration ได้

การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นอีกอันที่สำคัญ ให้ลองนึกภาพองค์กรที่อายุราว 68 ปี ที่ต้องพยายามทลายกำแพงเรื่องอาณาจักรและลำดับชั้นการบริหารออกไป แต่ในความเป็นจริงไม่สามารถทำอย่างนั้นได้ จึงต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้เกิดขึ้น เช่น มี Town hall meetings ที่ให้ทุกคนถอดหมวก (ไม่ยึดติดกับตำแหน่งหน้าที่) ในเวลา 1 ชม.เต็ม ซึ่งการพูดคุยหรือตั้งคำถามไม่ต้องสนใจว่าคนที่พูดด้วยคือใครตำแหน่งอะไร แต่รับฟังฟังซึ่งกันและกัน

“น้อง ๆ อาจจะมี passion หรือ inspiration ที่มาแชร์ได้ เช่น บางคนขึ้นมาเล่าเรื่องที่เขาทำ design thinking ของบางโปรเจค ซึ่งผมคิดว่าคนรุ่นเดียวกันเขาฟังกันมากกว่า”

อีกด้านคือเรากำลังสร้างวัฒนธรรมองค์กรในแง่ creative ว่าเขาควรจะมีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ที่เกิดในฝ่ายหรือนอกฝ่ายก็ได้ โดยถ้าสามารถนำเสนอผ่านและทำให้เกิดขึ้นจริงได้ ก็จะได้รับผลตอบแทนเพิ่ม

ต้องยอมรับว่ามีอีกหลาย ๆ culture ที่ต้องสร้างให้เกิดขึ้น เช่น Cybersecurity นั่นคือทำอย่างไรให้คนสนใจเรื่องการเฝ้าระวังในเรื่องความเสี่ยง

ที่มาของ Transformation Work Place และผลที่คาดว่าจะได้รับ

ด้วย 75% ของคนในองค์กรอยู่ในยุค Millennial (กลุ่มคนที่มีอายุตั้งแต่ 18-34 ปี หรือ เกิดอยู่ในช่วงค.ศ. 1980-1996) จึงมองว่าต้องให้คนกลุ่มนี้ได้มีเวทีและเกิดการสื่อสารแบบสองทางขึ้น จึงริเริ่มวิธีการทำงานแบบใหม่เพื่อให้ตอบโจทย์ในยุค Disruptive บนพื้นที่การทำงานที่เรียกว่า Transformation Work Place ในชื่อ The Garage by Muang Thai Life

ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานได้ปฏิบัติงานในโครงการพิเศษ และเป็นพื้นที่สำหรับส่งเสริมความสามารถรอบด้านมากขึ้นแก่พนักงงาน ด้วยหวังให้เกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการทำงานและการให้บริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าอย่างแท้จริงตามแนวทาง Customer Centric

The Garage เน้นทำเรื่อง transformation อย่างเดียว และต้องให้ออกมาได้จริง ๆ เพราะเมื่อเขารู้สึกว่าสนุกและอยากจะทำงาน ก็จะมี initiative ใหม่ ๆ แต่ประเด็นคือต้องโฟกัส ปรับแต่ง และ spin ออกมาให้เร็ว ไม่ใช่ยุคที่ทำแล้วรอไปเรื่อย ๆ

สิ่งที่ผู้บริโภคจะสัมผัสถึงการเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมของ MTL คือจุดใดบ้าง

เรื่องของประกันคือการนำเสนอหรือการให้คำแนะนำที่ตอบโจทย์ได้จริง ไม่ใช่แบบเมื่อก่อนที่เอากรมธรรม์ไปวาง และอธิบาย ขณะที่ลูกค้าก็ฟังแบบงง ๆ แต่ปัจจุบันกลับกันคือคนขายต้องเปลี่ยนเป็นให้คำแนะนำได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถใช้เรื่อง tools มาช่วยได้

เช่นเดียวกับพื้นฐานของข้อมูลที่ดี ก็ช่วยให้สามารถแนะนำและสร้างความเข้าใจกับลูกค้าในเวลาที่สั้นลง รวมถึงการขายประกันด้วยแพลตฟอร์มที่เป็นดิจิทัลทั้งหมด เป็น paperless โดยกฎหมายใน 2-3 ปีที่ผ่านมาก็ support ให้ออกมาในทิศทางนี้

อีกด้านที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญคือการเคลม (การเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน) เช่น กรณีลูกค้าที่ใช้ประกันสุขภาพ ซึ่งเดิมเวลาออกจากโรงพยาบาลต้องบอกบริษัทประกันตั้งแต่เช้ากว่าจะได้ออกก็เย็น ที่ตอนนี้กำลังหาวิธีการที่จะพัฒนาให้ทำงานได้เร็วขึ้น

ล่าสุดเราเพิ่งออก “MTL Smile App” เพื่อเพิ่มศักยภาพในการบริการดูแลลูกค้า และตอบสนองความต้องการในยุคดิจิทัล ที่ให้ลูกค้าดู Portfolio ของตนได้ แบ่งตามรูปแบบของผลิตภัณฑ์เพื่อให้เข้าใจได้ง่าย เห็นภาพรวมความคุ้มครอง และการลงทุนของตัวเอง นอกจากนี้ลูกค้ายังสามารถทำบริการผ่าน App ไม่ว่าจะเป็นการเคลม ติดตามผล ดูประวัติการเคลม ชำระเบี้ยประกันภัย ขอเอกสารต่าง ๆ เช่น หนังสือรับรองการชำระเบี้ยประกันภัย

เวลาออกแบบ App พยายามคำนึงถึง customer experience ให้ง่ายต่อการใช้ และดู pain points คืออะไร ก็พยายามจะแก้ไขบริการผ่านแพลตฟอร์ม

คนขายประกันจะได้รับผลจากการถูก Disrupt หรือไม่และจะก้าวผ่านอย่างไร

ผมคิดว่าขึ้นอยู่กับ mindset เพราะเรื่องอายุเป็นเพียงแค่ตัวเลข ถ้า mindset เปิดรับที่จะ re-skill ตัวเองตลอดเวลา ซึ่งเราทำให้อยู่แล้วในเรื่องฝึกอบรมต่าง ๆ ทั้งพื้นฐานและเจาะจงไปเลยว่าจริง ๆ แล้วคนนี้ยังมีช่องโหว่ตรงไหน เราควรจะโฟกัสไปเลยว่าคน ๆ นี้เป็นอย่างไร

เรากำลังมองไปในอนาคต การใช้ AI สามารถบอกได้ว่าจริง แล้วคน ๆ นี้เขาน่าจะมีข้ออ่อนตรงไหน และเราก็มาเติมเต็มให้เขา ทำให้สามารถพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้ แต่ต้องยอมรับว่าไม่ว่าจะอายุเท่าไร ก็ต้องใช้เทคโนโลยี แพลตฟอร์มบางตัวไม่ได้ช่วยทั้งหมด แต่ช่วยให้ learning curve สั้นลงได้

ในระยะอันใกล้นี้จะมีการเปลี่ยนแปลงอะไรที่ส่งผลกระทบกับธุรกิจ

จริง ๆ ถ้าถาม disrupt ผมว่ามาจากพฤติกรรมของคนคือ ชอบเปรียบเทียบ อยากฟังประสบการณ์ของกันและกัน ซึ่งเรื่องนี้เราเห็นในต่างประเทศมามาก จะเกิดขึ้นในวินาศภัยก่อน เช่น ประกันรถยนต์จะเห็นได้ชัดมาก แต่สิ่งที่เราจะเห็นเร็ว ๆ นี้คือประกันสุขภาพ ส่วนประกันชีวิตจะมีแน่ ๆ แต่ด้วย feature ของประกันชีวิตเองค่อนข้างซับซ้อน ที่เราเปิดตัวลองขายใน e-commerce อย่าง Shopee ก็ไปได้ดี อาจจะเป็นช่วงเวลาของการลดหย่อนภาษีด้วย

อีกอย่างเราลอง disrupt ตัวเราเองดู คือเราตั้ง sister company ที่เป็น broker (บริษัทนายหน้าขายประกัน) เป็น unbranded นั่นคือไม่เกี่ยวกับเราเลย ชื่อ GetGo ไม่มีสี ไม่มีความเป็นเราเลย แล้วขายให้กับ 14 บริษัทประกันวินาศภัย โดยที่ไม่ใช้คนเลย ผมก็ดู service/experience ก็รู้สึกชอบเหมือนกัน เช่น ผมเคยมีกรมธรรม์นี้ เขาอนุญาตให้ซื้อกรมธรรม์เดียวในบริษัทนี้ ก็ตอบกลับในรูปแบบแชทกลับมาว่า จะให้ลองหาบริษัทอื่นให้ โดยการจัด priority ออกมาให้ จากนั้นก็ให้เลือกและซื้อให้

เหตุผลที่เรา disrupt ตัวเองก่อน เพราะไม่มีทางหนีได้ จึงควรทำความเข้าใจให้มากขึ้นและหาวิธีการว่าจะทำอย่างไร ถ้าเราอยากจะเป็น winner และเป็น open architecture ด้วย เพราะลูกค้าเป็นคนเปรียบเทียบเรื่องต่าง ๆ เราต้องทำให้ service/วิธีการง่ายขึ้น

ในโลกใหม่มีโอกาสเกิดขึ้น และเราสามารถ capture ได้ โดยที่ยังบริหารความเสี่ยงได้ด้วย ภายใต้พื้นฐานของ data และกฎหมายที่อนุญาตให้ทำ

ปัจจุบันการแข่งขันทั้งในไทยและต่างประเทศเป็นอย่างไร

ธุรกิจประกันแข่งกันแรงทุกปีจนชิน อย่าง product ทุกวันนี้กลับกลายเป็น dynamic มากแทบจะออกใหม่ตลอดเวลา ฉะนั้นสิ่งที่เราเห็นที่เป็น traditional ยังมีช่องโหว่และการแข่งขันก็ยังแรงอยู่ แต่ทำอย่างไรที่เราจะตอบโจทย์และปิดช่องโหว่นั้น ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่มีในตลาด การปรับแต่งให้ทันคู่แข่ง ควรจะมี service ที่อาจไม่ได้เป็นเรื่องของประกันอย่างเดียวหรือเป็นเรื่องที่ไม่ได้ไกลจากประกัน เช่น เรื่องสุขภาพ ที่เราไปทำงานกับ Startup ที่พัฒนาระบบในเรื่อง Care Giver (ผู้ประกอบอาชีพเกี่ยวกับการดูแลผู้สูงอายุ) ที่ถือเป็นหนึ่งในผลงานของ Fuchsia Innovation Centre เพื่อตอบโจทย์ด้านสังคมผู้สูงอายุที่ญาติอาจไม่สามารถดูแลผู้สูงอายุได้เพราะติดภารกิจต่าง ๆ

นอกจากจากนี้มีสิ่งที่จะได้เห็นอีกคือ ผู้เล่นที่มาจากธุรกิจอื่นที่ไม่ใช่ประกัน ซึ่งผมก็เริ่มเห็นเทรนด์มากขึ้น ทุกอุตสาหกรรมก็เห็นว่าตัวเองถูก disrupt ในสิ่งที่ตัวเองทำ จากนั้นก็โฟกัสลูกค้า หาอะไรใหม่ ๆ ที่อาจจะไม่ไกลเกินหรือไกลมาก และหนึ่งในนั้นก็ไม่พ้นเรื่องประกัน

แต่ที่เห็นมากคือในส่วน broker ใครก็ตามที่เข้าถึงลูกค้าได้ หรือมี data ก็สามารถทำให้ตัวเองเป็น one stop service เพื่อให้เกิด engagement และความพึงพอใจ จริง ๆ เราไม่ได้มองเป็นคู่แข่ง แต่อาจจะเข้าไปผูกกันเป็น ecosystem partner ได้ บางอันอาจจะทำเป็นบริษัทร่วมได้ด้วยซ้ำ

ถ้าถามว่าผู้เล่นจากธุรกิจใดมาแรงสุด ผมว่าคนที่เข้าถึงลูกค้าได้เป็นจำนวนมาก ๆ และมีข้อมูลเรื่อง behavior จะได้เปรียบในหลาย ๆ เรื่อง ไม่ว่า e-commerce หรือ social media และหลาย ๆ เจ้าก็เป็น partner แล้ววันนี้ หรือเป็น potential partner ได้

ทุกคนมองในจุดเดียวกันคือ customer centric แล้วจะทำอย่างไรที่จะตอบโจทย์ได้ภายใต้ ecosystem ของเขา

ทิศทางในตลาดต่างประเทศเหมือนหรือแตกต่างจากในไทย

ในหลาย ๆ เรื่องที่เหมือน และหลาย ๆ เรื่องก็เป็นเทรนด์ที่เกิดขึ้นพร้อมกัน เราอาจจะคิดว่าต่างประเทศเป็น pioneer ไปทุกเรื่อง ผมว่าวันนี้หลาย เรื่องเราก็เป็น pioneer การที่บางทีเราก็มีผูกกับ partner ในต่างประเทศ ถ้าทำเรื่อง sharing กันได้ก็จะเป็นประโยชน์ซึ่งกันและกัน ทั้งในเรื่อง knowledge และมาปรับให้เข้ากับ environment ของเรา

MTL มีแผนธุรกิจอย่างไร

เรายังมีโอกาสที่จะเติบโตได้ ด้วยวิธีที่ได้บอกไป ในขณะเดียวกันที่เราเริ่มทำไปบางทีมันมีโอกาสที่เราสามารถปรับเพื่อให้ engage กับลูกค้า ก็ยังยืนยันว่าไม่หนีเรื่องประกัน คิดว่าแม้จะมี disrupt แต่ประกันยังยืนอยู่ได้ เพียงแค่เปลี่ยนเพื่อให้หลาย ๆ เรื่องให้ดำเนินต่อไปได้

ส่วนในเรื่องที่จะเป็นวงรอบข้างนอก บางเรื่องเราอาจจะแตะได้ เช่น เรื่องเกี่ยวกับสุขภาพ จะเห็นว่าประกันค่อนข้างใกล้ ฉะนั้นอันนี้ก็อาจจะเป็นโอกาสในบางเรื่องที่เราจะเป็นพาร์ทเนอร์หรือลงทุนในบางเรื่อง

ในแง่ของเทคโนโลยีก็หนีไม่พ้น บางเรื่องเราก็ลงทุนไปด้วย บางเรื่องก็ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์กับตัวเรา อาจจะใช้กับคนอื่นด้วยก็ได้ อีกอันที่ไม่แตะไม่ได้คือตลาดกลุ่ม CLMV ซึ่ง MTL เป็นบริษัทประกันชีวิตบริษัทแรกที่ไปขยายธุรกิจระดับภูมิภาค ซึ่งผมก็หวังว่าภายในปีนี้จะจบที่เมียนมาได้อีกที่ ส่วนที่สปป.ลาว เวียดนาม กัมพูชา เราตั้งขึ้นเป็นบริษัทใหม่ในรูปแบบ joint venture

ตั้งเป้าที่จะขยายการเติบโตใน CLMV มากแค่ไหน

ผมว่าเป็นมีโอกาสมาก ด้วยประชากรกว่า 3 ร้อยล้านคนถือว่ามีศักยภาพมาก แค่ไทย สปป.ลาว เวียดนาม และ กัมพูชา ก็มหาศาล รวมถึงในธุรกิจประกันชีวิตในอาเซียนนั้นประเทศไทยแข่งอยู่แค่กับสิงคโปร์ แต่หากลงไปทางใต้กว่านั้นแม้ประชากรมากก็จริง แต่ว่าก็ต้องศึกษาให้ดี เพราะการแข่งขันสูง บริษัทต่างชาติก็เข้ามามากพอสมควร

อย่างที่ผมเข้าไปในเวียดนามและกัมพูชา คู่แข่งที่มาก็เป็น big name ทั้งหมดแล้ว แต่ตลาดยังเล็กมากเมื่อเทียบกับประชากร รวมถึงอัตราการเติบโตของ GDP ไปในทางที่ดีมาก จึงยังเติบโตได้อีกมาก แม้ประเทศไทยยังเติบโตไปได้อีกในเรื่องของประกัน แต่เราก็ต้องเข้าไปในตลาดกลุ่ม CLMV ตอนนี้ เพราะประเทศเหล่านี้ก็สนใจในเรื่องประกัน และการพัฒนาของเขาก็เร็ว

MTL ไม่ได้มองแค่ประกันชีวิตในไทย แต่มองเป็น regional company แล้วกรอบของธุรกิจของเราก็ไม่ได้อยู่แค่ประกัน ทว่าไปในสิ่งที่ไม่ไกลเกินตัวเราและยังเกี่ยวข้องกับเราอยู่

ในฐานะผู้นำองค์กรมองว่าอะไรเป็นสิ่งที่ท้าทายสูงสุด

ในหลาย ๆ ปีก่อนผมอาจจะกลัวและคิดว่าท้าทาย แต่ทุกวันนี้ผมมองเป็นโอกาส และสนุกมากในสิ่งที่อยากจะทำ แต่ต้องยอมรับว่าสิ่งท้าทายที่สุดคือจะทำอย่างไรให้องค์กรที่มี legacy ในด้านของวัฒนธรรมองค์กรและคน สามารถวิ่งให้เร็วเท่ากับโอกาส

ถ้าให้ประเมินว่าเราพิชิตเป้าหมายอย่างที่ต้องการได้แค่ไหน ผมรู้สึกว่าใน 2 ปีหลังมาเริ่มดีขึ้น คือรู้ว่าต้องโฟกัสอะไร จากที่เราเริ่มประมาณ 5 ปีก่อน ซึ่งใน 2 ปีแรกเราอาจจะตื่นเต้น ซึ่งผมยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ดี แต่สิ่งที่เราไม่ได้โฟกัสคือ make it happen เพราะ resource ก็มีจำกัด ไม่ใช่เรื่องเงิน แต่สำคัญที่สุดคือคน

หลังจากนั้น 2 ปีหลังเริ่มดีขึ้น เรารู้แล้วว่าทำอย่างไรจะให้เกิดได้ รู้แล้วว่า อะไรคือ must have ซึ่งใน 13 โปรเจคก็มีย่อยลงไปอีก แต่นี่คือรู้แล้วว่าจะทำอย่างไรให้เกิด รู้วิธีแล้วว่าต้องปรับใหม่ และบ่มกันไปสักพัก จากนั้นก็โฟกัส และ scale

อะไรคือ secret sauce ที่ช่วย Work-life balance

ผม balance ไม่ได้ อาจจะเป็นตัวอย่างที่ไม่ดี เพราะน้ำหนักจะเทไปที่เรื่องงานมาก แต่ส่วนตัวเป็นคนชอบ adventure มาก ชอบกีฬาที่ extreme จึงพยายาม Work-life balance ให้ได้

แต่พอมาตอนหลังมันไม่ได้เป็น Work-life balance ผมเรียกว่า Work-life integration คือไปประชุมไม่มีการเข้าสายเลย ผมก็สามารถเข้าร่วมประชุมได้บน iPad ผมก็จะจัดการเวลาเอง

ที่สำคัญคือองค์กรก็ต้องจัดการ empower คนให้ได้ ซึ่งก็หนีไม่พ้นเรื่อง centralize /decentralize ซึ่งเป็นได้ทั้งสองแบบในองค์กรเดียว ขึ้นอยู่กับว่าเราดีลกับคนประเภทไหน มันไม่เฉพาะตัวแม้กับการบริหารกับคน