• พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ทำให้ MTL ต้องพลิกเกมสู้โดยยึด Customer Centric เป็นแนวทางบริหาร • เพื่อให้ ‘คน’ ปรับตัวสอดคล้องกับแนวทางขององค์กร จึงต้องเปลี่ยน mindset ให้มีมุมมองแบบ end to end • ริเริ่มวิธีการทำงานแบบใหม่ในยุค Disruptive ผ่านโครงการ The Garage by Muang Thai Life • เร่งขยายตลาดในประเทศกลุ่ม CLMV มากขึ้น ซึ่งคาดว่าปีนี้จะจบที่เมียนมา


Customer Centric คือหัวใจหลักของการบริหารธุรกิจในแบบฉบับของบมจ.เมืองไทยประกันชีวิต (MTL) ที่เป็นผลจาก Consumer behavior ที่เริ่มก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างช้า ๆ แต่รุนแรงต่ออุตสาหกรรมในภาพรวม จนนำไปสู่การยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรและสร้างวิธีการทำงานแบบใหม่ ส่วนจะมีแนวทางและพัฒนาการเป็นอย่างไรบ้างนั้น ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์ของสาระ ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

การปรับองค์กรของบมจ.เมืองไทยประกันชีวิตมีที่มาอย่างไร

หากย้อนกลับไปเมื่อ 5 ปีที่แล้ว เรื่อง disruption เริ่มเข้ามานิ่ง ๆ แต่แรง ซึ่งเกิดจาก Consumer behavior ที่ generation เปลี่ยนไป และเครื่องมือต่าง ๆ ที่เป็นดิจิทัลมาเป็นตัวช่วยในการแชร์ประสบการณ์ต่าง ๆ เริ่มเข้ามา จนเกิดการบริหารองค์กรแบบ Customer Centric (การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง) ที่คิดแบบ outside-in ไม่ใช่ inside-out แล้วเริ่มส่งผลกระทบต่อยอดขายที่ลดลงทั้งอุตสาหกรรม

เช่นเดียวกับที่เสียงสะท้อนของผู้บริโภคที่ดังพอทำให้เกิดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่เป็น Market Conduct (การกำกับดูแลการให้บริการลูกค้าอย่างเป็นธรรม) โดยเป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทประกันและสถาบันการเงิน ค่อนข้างจะถูกควบคุมแรงขึ้นทุกปี แต่ก็เป็นเรื่องที่ถูกต้อง เป็นเรื่องที่เป็นสากล เป็นเรื่องที่มาจากการดูแลผู้บริโภค สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรต้องปรับตัวเพื่อครอบคลุมสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (dynamic environment )

การปรับเปลี่ยนให้น้ำหนักในเรื่องใดบ้าง

ไม่ได้มองว่าการปรับตัวเป็นความท้าทายแต่มองเป็นโอกาส คือจะทำอย่างไรที่จะจับโอกาสนั้น โดยมีปัจจัยที่เปลี่ยนไปสองเรื่อง

เรื่องแรกคือ การทำธุรกิจแบบปกติ ซึ่งสำคัญเพราะเป็นเรื่องปากท้อง ถ้าเรามองจาก outside-in เข้ามา จึงมีหลายเรื่องที่จะต้องปรับตัว เช่น การเข้าถึงข้อมูล การนำเสนอเรื่องข้อมูล เพราะทุกวันนี้การแชร์หรืออะไรก็ตามสามารถทำได้หมด

เรื่องสองคือการปรับ product/service ต่าง ๆ ที่ไม่ใช่ one for all แต่จะเริ่มเป็น personalize มากขึ้น ทั้งการนำเสนอ การแนะนำไปจนถึง product เองต้องมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ต้องยอมรับว่าภายใต้พื้นฐานของการทำ analytics ซึ่งบริษัทต้องมีข้อมูลที่ดี แต่อีกมุมคือการจัดเก็บ data อาจจะเป็นเรื่องของความท้าทายในระดับหนึ่ง ฉะนั้นสิ่งเหล่านี้ที่ผ่านมาเป็นการปรับตัว ในหลายๆ  เช่น โครงสร้างของ data เราจะทำอย่างไรให้ในเชิงของ engineer และ analytics ออกมาให้ได้ ภายใต้ขอบเขตของกฎหมาย

คาดหวังอะไรจากการปรับเปลี่ยนนี้

จริง ๆ เป็นเรื่องความยั่งยืนที่จะคว้าโอกาส ถ้ามองในด้านกลยุทธ์เรื่องความเติบโตของธุรกิจประกันชีวิตยังมีมหาศาล แต่ต้องเป็นความเฉพาะตัวในด้าน product คือต้องไม่เหมือนกันทุกอย่าง ส่วน service ก็ต้องตอบโจทย์ของ customer journey และ customer experience ให้เขาเกิดความพึงพอใจ และแน่นอนว่าเป็นการต่อยอดกันไป

การที่เราริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ เช่น ตอนนี้มี product ที่ไม่เคยทำมาก่อน ยกตัวอย่างโครงการ เบาหวาน เบทเทอร์แคร์ สำหรับเฉพาะผู้เป็นโรคเบาหวานชนิดที่ 2 (เป็นความผิดปกติของเมแทบอลิซึมระยะยาวซึ่งมีลักษณะคือ ภาวะน้ำตาลสูงในเลือด การดื้ออินซูลิน และการขาดอินซูลินโดยสัมพัทธ์) ที่การคิดค้าเบี้ยประกันจะยืดหยุ่นตามระดับน้ำตาลสะสมในเลือด HbA1c

"ให้เขา (ผู้เอาประกัน) มีส่วนได้ส่วนเสีย ถ้าดูแลตัวเองดี ค่าน้ำตาลสะสมลดลง ตัวเบี้ยประกันก็จะลดลงด้วย"

ขณะเดียวกันในมุมของบริการที่ถึงแม้ว่าอาจจะยังคงต้องใช้คนอยู่ แต่เพื่อการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ จึงต้องผ่านแพลตฟอร์มที่สามารถ beyond service ซึ่งเกี่ยวข้องกับชีวิตของลูกค้า

นับว่าเป็นเรื่องที่พลิกเกมจากเมื่อก่อนที่คิดจากข้างในหรือ inside-out เพราะต้องขาย แต่ทุกวันนี้ต้องตอบโจทย์จากข้างนอกให้ทัน ไม่ว่าจะเป็นการนำเสนอ product/service ผ่านทั้งคนหรือแม้กระทั่งเทคโนโลยีก็ตาม

อะไรคือปัจจัยท้าทายที่มีผลต่อการปรับองค์กร

‘คน’ เป็นเรื่องที่ท้าทายในโลกใหม่ เรื่องของทักษะที่จะต้อง re-skill อยู่ตลอดเวลา จริง ๆ องค์กรอย่างเมืองไทยประกันชีวิต ต้องยอมรับว่ามีคนมาก มี legacy พอสมควร จึงท้าทายว่าจะทำอย่างไรให้คนเหล่านี้ re-skill ได้ และมี multi skills ที่ทำให้เขาสามารถไปได้กับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้

อย่างไรก็ตามก่อนจะ re-skill ได้นั้น ย่อมต้องมีการปรับ mindset เพราะองค์กรใหญ่ ๆ ส่วนมากโครงสร้างองค์กรจะเป็นแนวดิ่ง แต่ในโลกของ outside-in ลูกค้าไม่ได้สนใจว่าภายในองค์กรเป็นอย่างไร แต่มองว่านี่คือบริษัทเดียว ฉะนั้นจะให้คนปรับตัวสอดคล้องกับแนวทางขององค์กรก็ต้องเปลี่ยน mindset ให้มีมุมมองแบบ end to end เพื่อให้ทำงานแบบ Agile ได้ โดยต้องมีโครงสร้างสายบังคับบัญชาที่สอดคล้องไปกับตัวชี้วัดที่ตอบโจทย์ project base และ collaboration ได้

การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นอีกอันที่สำคัญ ให้ลองนึกภาพองค์กรที่อายุราว 68 ปี ที่ต้องพยายามทลายกำแพงเรื่องอาณาจักรและลำดับชั้นการบริหารออกไป แต่ในความเป็นจริงไม่สามารถทำอย่างนั้นได้ จึงต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้เกิดขึ้น เช่น มี Town hall meetings ที่ให้ทุกคนถอดหมวก (ไม่ยึดติดกับตำแหน่งหน้าที่) ในเวลา 1 ชม.เต็ม ซึ่งการพูดคุยหรือตั้งคำถามไม่ต้องสนใจว่าคนที่พูดด้วยคือใครตำแหน่งอะไร แต่รับฟังฟังซึ่งกันและกัน

“น้อง ๆ อาจจะมี passion หรือ inspiration ที่มาแชร์ได้ เช่น บางคนขึ้นมาเล่าเรื่องที่เขาทำ design thinking ของบางโปรเจค ซึ่งผมคิดว่าคนรุ่นเดียวกันเขาฟังกันมากกว่า”

อีกด้านคือเรากำลังสร้างวัฒนธรรมองค์กรในแง่ creative ว่าเขาควรจะมีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ที่เกิดในฝ่ายหรือนอกฝ่ายก็ได้ โดยถ้าสามารถนำเสนอผ่านและทำให้เกิดขึ้นจริงได้ ก็จะได้รับผลตอบแทนเพิ่ม

ต้องยอมรับว่ามีอีกหลาย ๆ culture ที่ต้องสร้างให้เกิดขึ้น เช่น Cybersecurity นั่นคือทำอย่างไรให้คนสนใจเรื่องการเฝ้าระวังในเรื่องความเสี่ยง

customer-centric-mtl-ceo

 

ที่มาของ Transformation Work Place และผลที่คาดว่าจะได้รับ

ด้วย 75% ของคนในองค์กรอยู่ในยุค Millennial (กลุ่มคนที่มีอายุตั้งแต่ 18-34 ปี หรือ เกิดอยู่ในช่วงค.ศ. 1980-1996) จึงมองว่าต้องให้คนกลุ่มนี้ได้มีเวทีและเกิดการสื่อสารแบบสองทางขึ้น จึงริเริ่มวิธีการทำงานแบบใหม่เพื่อให้ตอบโจทย์ในยุค Disruptive บนพื้นที่การทำงานที่เรียกว่า Transformation Work Place ในชื่อ The Garage by Muang Thai Life

ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานได้ปฏิบัติงานในโครงการพิเศษ และเป็นพื้นที่สำหรับส่งเสริมความสามารถรอบด้านมากขึ้นแก่พนักงงาน ด้วยหวังให้เกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการทำงานและการให้บริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าอย่างแท้จริงตามแนวทาง Customer Centric

The Garage เน้นทำเรื่อง transformation อย่างเดียว และต้องให้ออกมาได้จริง ๆ เพราะเมื่อเขารู้สึกว่าสนุกและอยากจะทำงาน ก็จะมี initiative ใหม่ ๆ แต่ประเด็นคือต้องโฟกัส ปรับแต่ง และ spin ออกมาให้เร็ว ไม่ใช่ยุคที่ทำแล้วรอไปเรื่อย ๆ

สิ่งที่ผู้บริโภคจะสัมผัสถึงการเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมของ MTL คือจุดใดบ้าง

เรื่องของประกันคือการนำเสนอหรือการให้คำแนะนำที่ตอบโจทย์ได้จริง ไม่ใช่แบบเมื่อก่อนที่เอากรมธรรม์ไปวาง และอธิบาย ขณะที่ลูกค้าก็ฟังแบบงง ๆ แต่ปัจจุบันกลับกันคือคนขายต้องเปลี่ยนเป็นให้คำแนะนำได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถใช้เรื่อง tools มาช่วยได้

เช่นเดียวกับพื้นฐานของข้อมูลที่ดี ก็ช่วยให้สามารถแนะนำและสร้างความเข้าใจกับลูกค้าในเวลาที่สั้นลง รวมถึงการขายประกันด้วยแพลตฟอร์มที่เป็นดิจิทัลทั้งหมด เป็น paperless โดยกฎหมายใน 2-3 ปีที่ผ่านมาก็ support ให้ออกมาในทิศทางนี้

อีกด้านที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญคือการเคลม (การเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน) เช่น กรณีลูกค้าที่ใช้ประกันสุขภาพ ซึ่งเดิมเวลาออกจากโรงพยาบาลต้องบอกบริษัทประกันตั้งแต่เช้ากว่าจะได้ออกก็เย็น ที่ตอนนี้กำลังหาวิธีการที่จะพัฒนาให้ทำงานได้เร็วขึ้น

ล่าสุดเราเพิ่งออก “MTL Smile App” เพื่อเพิ่มศักยภาพในการบริการดูแลลูกค้า และตอบสนองความต้องการในยุคดิจิทัล ที่ให้ลูกค้าดู Portfolio ของตนได้ แบ่งตามรูปแบบของผลิตภัณฑ์เพื่อให้เข้าใจได้ง่าย เห็นภาพรวมความคุ้มครอง และการลงทุนของตัวเอง นอกจากนี้ลูกค้ายังสามารถทำบริการผ่าน App ไม่ว่าจะเป็นการเคลม ติดตามผล ดูประวัติการเคลม ชำระเบี้ยประกันภัย ขอเอกสารต่าง ๆ เช่น หนังสือรับรองการชำระเบี้ยประกันภัย

เวลาออกแบบ App พยายามคำนึงถึง customer experience ให้ง่ายต่อการใช้ และดู pain points คืออะไร ก็พยายามจะแก้ไขบริการผ่านแพลตฟอร์ม

customer centric-mtl-ceo

คนขายประกันจะได้รับผลจากการถูก Disrupt หรือไม่และจะก้าวผ่านอย่างไร

ผมคิดว่าขึ้นอยู่กับ mindset เพราะเรื่องอายุเป็นเพียงแค่ตัวเลข ถ้า mindset เปิดรับที่จะ re-skill ตัวเองตลอดเวลา ซึ่งเราทำให้อยู่แล้วในเรื่องฝึกอบรมต่าง ๆ ทั้งพื้นฐานและเจาะจงไปเลยว่าจริง ๆ แล้วคนนี้ยังมีช่องโหว่ตรงไหน เราควรจะโฟกัสไปเลยว่าคน ๆ นี้เป็นอย่างไร

เรากำลังมองไปในอนาคต การใช้ AI สามารถบอกได้ว่าจริง แล้วคน ๆ นี้เขาน่าจะมีข้ออ่อนตรงไหน และเราก็มาเติมเต็มให้เขา ทำให้สามารถพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้ แต่ต้องยอมรับว่าไม่ว่าจะอายุเท่าไร ก็ต้องใช้เทคโนโลยี แพลตฟอร์มบางตัวไม่ได้ช่วยทั้งหมด แต่ช่วยให้ learning curve สั้นลงได้

ในระยะอันใกล้นี้จะมีการเปลี่ยนแปลงอะไรที่ส่งผลกระทบกับธุรกิจ

จริง ๆ ถ้าถาม disrupt ผมว่ามาจากพฤติกรรมของคนคือ ชอบเปรียบเทียบ อยากฟังประสบการณ์ของกันและกัน ซึ่งเรื่องนี้เราเห็นในต่างประเทศมามาก จะเกิดขึ้นในวินาศภัยก่อน เช่น ประกันรถยนต์จะเห็นได้ชัดมาก แต่สิ่งที่เราจะเห็นเร็ว ๆ นี้คือประกันสุขภาพ ส่วนประกันชีวิตจะมีแน่ ๆ แต่ด้วย feature ของประกันชีวิตเองค่อนข้างซับซ้อน ที่เราเปิดตัวลองขายใน e-commerce อย่าง Shopee ก็ไปได้ดี อาจจะเป็นช่วงเวลาของการลดหย่อนภาษีด้วย

อีกอย่างเราลอง disrupt ตัวเราเองดู คือเราตั้ง sister company ที่เป็น broker (บริษัทนายหน้าขายประกัน) เป็น unbranded นั่นคือไม่เกี่ยวกับเราเลย ชื่อ GetGo ไม่มีสี ไม่มีความเป็นเราเลย แล้วขายให้กับ 14 บริษัทประกันวินาศภัย โดยที่ไม่ใช้คนเลย ผมก็ดู service/experience ก็รู้สึกชอบเหมือนกัน เช่น ผมเคยมีกรมธรรม์นี้ เขาอนุญาตให้ซื้อกรมธรรม์เดียวในบริษัทนี้ ก็ตอบกลับในรูปแบบแชทกลับมาว่า จะให้ลองหาบริษัทอื่นให้ โดยการจัด priority ออกมาให้ จากนั้นก็ให้เลือกและซื้อให้

เหตุผลที่เรา disrupt ตัวเองก่อน เพราะไม่มีทางหนีได้ จึงควรทำความเข้าใจให้มากขึ้นและหาวิธีการว่าจะทำอย่างไร ถ้าเราอยากจะเป็น winner และเป็น open architecture ด้วย เพราะลูกค้าเป็นคนเปรียบเทียบเรื่องต่าง ๆ เราต้องทำให้ service/วิธีการง่ายขึ้น

ในโลกใหม่มีโอกาสเกิดขึ้น และเราสามารถ capture ได้ โดยที่ยังบริหารความเสี่ยงได้ด้วย ภายใต้พื้นฐานของ data และกฎหมายที่อนุญาตให้ทำ

customer centric-mtl-ceo

ปัจจุบันการแข่งขันทั้งในไทยและต่างประเทศเป็นอย่างไร

ธุรกิจประกันแข่งกันแรงทุกปีจนชิน อย่าง product ทุกวันนี้กลับกลายเป็น dynamic มากแทบจะออกใหม่ตลอดเวลา ฉะนั้นสิ่งที่เราเห็นที่เป็น traditional ยังมีช่องโหว่และการแข่งขันก็ยังแรงอยู่ แต่ทำอย่างไรที่เราจะตอบโจทย์และปิดช่องโหว่นั้น ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่มีในตลาด การปรับแต่งให้ทันคู่แข่ง ควรจะมี service ที่อาจไม่ได้เป็นเรื่องของประกันอย่างเดียวหรือเป็นเรื่องที่ไม่ได้ไกลจากประกัน เช่น เรื่องสุขภาพ ที่เราไปทำงานกับ Startup ที่พัฒนาระบบในเรื่อง Care Giver (ผู้ประกอบอาชีพเกี่ยวกับการดูแลผู้สูงอายุ) ที่ถือเป็นหนึ่งในผลงานของ Fuchsia Innovation Centre เพื่อตอบโจทย์ด้านสังคมผู้สูงอายุที่ญาติอาจไม่สามารถดูแลผู้สูงอายุได้เพราะติดภารกิจต่าง ๆ

นอกจากจากนี้มีสิ่งที่จะได้เห็นอีกคือ ผู้เล่นที่มาจากธุรกิจอื่นที่ไม่ใช่ประกัน ซึ่งผมก็เริ่มเห็นเทรนด์มากขึ้น ทุกอุตสาหกรรมก็เห็นว่าตัวเองถูก disrupt ในสิ่งที่ตัวเองทำ จากนั้นก็โฟกัสลูกค้า หาอะไรใหม่ ๆ ที่อาจจะไม่ไกลเกินหรือไกลมาก และหนึ่งในนั้นก็ไม่พ้นเรื่องประกัน

แต่ที่เห็นมากคือในส่วน broker ใครก็ตามที่เข้าถึงลูกค้าได้ หรือมี data ก็สามารถทำให้ตัวเองเป็น one stop service เพื่อให้เกิด engagement และความพึงพอใจ จริง ๆ เราไม่ได้มองเป็นคู่แข่ง แต่อาจจะเข้าไปผูกกันเป็น ecosystem partner ได้ บางอันอาจจะทำเป็นบริษัทร่วมได้ด้วยซ้ำ

ถ้าถามว่าผู้เล่นจากธุรกิจใดมาแรงสุด ผมว่าคนที่เข้าถึงลูกค้าได้เป็นจำนวนมาก ๆ และมีข้อมูลเรื่อง behavior จะได้เปรียบในหลาย ๆ เรื่อง ไม่ว่า e-commerce หรือ social media และหลาย ๆ เจ้าก็เป็น partner แล้ววันนี้ หรือเป็น potential partner ได้

ทุกคนมองในจุดเดียวกันคือ customer centric แล้วจะทำอย่างไรที่จะตอบโจทย์ได้ภายใต้ ecosystem ของเขา

ทิศทางในตลาดต่างประเทศเหมือนหรือแตกต่างจากในไทย

ในหลาย ๆ เรื่องที่เหมือน และหลาย ๆ เรื่องก็เป็นเทรนด์ที่เกิดขึ้นพร้อมกัน เราอาจจะคิดว่าต่างประเทศเป็น pioneer ไปทุกเรื่อง ผมว่าวันนี้หลาย เรื่องเราก็เป็น pioneer การที่บางทีเราก็มีผูกกับ partner ในต่างประเทศ ถ้าทำเรื่อง sharing กันได้ก็จะเป็นประโยชน์ซึ่งกันและกัน ทั้งในเรื่อง knowledge และมาปรับให้เข้ากับ environment ของเรา

MTL มีแผนธุรกิจอย่างไร

เรายังมีโอกาสที่จะเติบโตได้ ด้วยวิธีที่ได้บอกไป ในขณะเดียวกันที่เราเริ่มทำไปบางทีมันมีโอกาสที่เราสามารถปรับเพื่อให้ engage กับลูกค้า ก็ยังยืนยันว่าไม่หนีเรื่องประกัน คิดว่าแม้จะมี disrupt แต่ประกันยังยืนอยู่ได้ เพียงแค่เปลี่ยนเพื่อให้หลาย ๆ เรื่องให้ดำเนินต่อไปได้

ส่วนในเรื่องที่จะเป็นวงรอบข้างนอก บางเรื่องเราอาจจะแตะได้ เช่น เรื่องเกี่ยวกับสุขภาพ จะเห็นว่าประกันค่อนข้างใกล้ ฉะนั้นอันนี้ก็อาจจะเป็นโอกาสในบางเรื่องที่เราจะเป็นพาร์ทเนอร์หรือลงทุนในบางเรื่อง

ในแง่ของเทคโนโลยีก็หนีไม่พ้น บางเรื่องเราก็ลงทุนไปด้วย บางเรื่องก็ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์กับตัวเรา อาจจะใช้กับคนอื่นด้วยก็ได้ อีกอันที่ไม่แตะไม่ได้คือตลาดกลุ่ม CLMV ซึ่ง MTL เป็นบริษัทประกันชีวิตบริษัทแรกที่ไปขยายธุรกิจระดับภูมิภาค ซึ่งผมก็หวังว่าภายในปีนี้จะจบที่เมียนมาได้อีกที่ ส่วนที่สปป.ลาว เวียดนาม กัมพูชา เราตั้งขึ้นเป็นบริษัทใหม่ในรูปแบบ joint venture

ตั้งเป้าที่จะขยายการเติบโตใน CLMV มากแค่ไหน

ผมว่าเป็นมีโอกาสมาก ด้วยประชากรกว่า 3 ร้อยล้านคนถือว่ามีศักยภาพมาก แค่ไทย สปป.ลาว เวียดนาม และ กัมพูชา ก็มหาศาล รวมถึงในธุรกิจประกันชีวิตในอาเซียนนั้นประเทศไทยแข่งอยู่แค่กับสิงคโปร์ แต่หากลงไปทางใต้กว่านั้นแม้ประชากรมากก็จริง แต่ว่าก็ต้องศึกษาให้ดี เพราะการแข่งขันสูง บริษัทต่างชาติก็เข้ามามากพอสมควร

อย่างที่ผมเข้าไปในเวียดนามและกัมพูชา คู่แข่งที่มาก็เป็น big name ทั้งหมดแล้ว แต่ตลาดยังเล็กมากเมื่อเทียบกับประชากร รวมถึงอัตราการเติบโตของ GDP ไปในทางที่ดีมาก จึงยังเติบโตได้อีกมาก แม้ประเทศไทยยังเติบโตไปได้อีกในเรื่องของประกัน แต่เราก็ต้องเข้าไปในตลาดกลุ่ม CLMV ตอนนี้ เพราะประเทศเหล่านี้ก็สนใจในเรื่องประกัน และการพัฒนาของเขาก็เร็ว

MTL ไม่ได้มองแค่ประกันชีวิตในไทย แต่มองเป็น regional company แล้วกรอบของธุรกิจของเราก็ไม่ได้อยู่แค่ประกัน ทว่าไปในสิ่งที่ไม่ไกลเกินตัวเราและยังเกี่ยวข้องกับเราอยู่

ในฐานะผู้นำองค์กรมองว่าอะไรเป็นสิ่งที่ท้าทายสูงสุด

ในหลาย ๆ ปีก่อนผมอาจจะกลัวและคิดว่าท้าทาย แต่ทุกวันนี้ผมมองเป็นโอกาส และสนุกมากในสิ่งที่อยากจะทำ แต่ต้องยอมรับว่าสิ่งท้าทายที่สุดคือจะทำอย่างไรให้องค์กรที่มี legacy ในด้านของวัฒนธรรมองค์กรและคน สามารถวิ่งให้เร็วเท่ากับโอกาส

ถ้าให้ประเมินว่าเราพิชิตเป้าหมายอย่างที่ต้องการได้แค่ไหน ผมรู้สึกว่าใน 2 ปีหลังมาเริ่มดีขึ้น คือรู้ว่าต้องโฟกัสอะไร จากที่เราเริ่มประมาณ 5 ปีก่อน ซึ่งใน 2 ปีแรกเราอาจจะตื่นเต้น ซึ่งผมยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ดี แต่สิ่งที่เราไม่ได้โฟกัสคือ make it happen เพราะ resource ก็มีจำกัด ไม่ใช่เรื่องเงิน แต่สำคัญที่สุดคือคน

หลังจากนั้น 2 ปีหลังเริ่มดีขึ้น เรารู้แล้วว่าทำอย่างไรจะให้เกิดได้ รู้แล้วว่า อะไรคือ must have ซึ่งใน 13 โปรเจคก็มีย่อยลงไปอีก แต่นี่คือรู้แล้วว่าจะทำอย่างไรให้เกิด รู้วิธีแล้วว่าต้องปรับใหม่ และบ่มกันไปสักพัก จากนั้นก็โฟกัส และ scale

อะไรคือ secret sauce ที่ช่วย Work-life balance

ผม balance ไม่ได้ อาจจะเป็นตัวอย่างที่ไม่ดี เพราะน้ำหนักจะเทไปที่เรื่องงานมาก แต่ส่วนตัวเป็นคนชอบ adventure มาก ชอบกีฬาที่ extreme จึงพยายาม Work-life balance ให้ได้

แต่พอมาตอนหลังมันไม่ได้เป็น Work-life balance ผมเรียกว่า Work-life integration คือไปประชุมไม่มีการเข้าสายเลย ผมก็สามารถเข้าร่วมประชุมได้บน iPad ผมก็จะจัดการเวลาเอง

ที่สำคัญคือองค์กรก็ต้องจัดการ empower คนให้ได้ ซึ่งก็หนีไม่พ้นเรื่อง centralize /decentralize ซึ่งเป็นได้ทั้งสองแบบในองค์กรเดียว ขึ้นอยู่กับว่าเราดีลกับคนประเภทไหน มันไม่เฉพาะตัวแม้กับการบริหารกับคน


RELATED ARTICLE

Responsive image

เมืองไทยประกันชีวิต เผยกลยุทธ์ 2020 พร้อมนำ TeleMedicine มาใช้จริงแล้ว

สาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) หรือ MTL เผยสำหรับทิศทางการดำเนินงานในปี 2563 เมืองไทยประกันชีวิตยังคงมุ่งมั่นในการเป...

Responsive image

เมืองไทยประกันชีวิต ซื้อหุ้น Dara Insurance ในกัมพูชา เดินหน้าตอบโจทย์ประกันวินาศ

บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ได้เข้าซื้อหุ้นเพื่อร่วมดำเนินธุรกิจใน “บริษัท ดารา อินชัวร์รันส์ จำกัด (มหาชน)” หรือ Dara Insurance PLC. ซึ่งประกอบธุรกิจประกันวินาศภัยในป...

Responsive image

เมืองไทยประกันชีวิต กับคำถามว่าบริษัทประกันขาขึ้นจริงหรือ? ตัวแทนประกันจะถูกแทนที่ด้วยนวัตกรรมหรือไม่?

สถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 ทำให้ผู้คนเน้นถึงวิธีลดความเสี่ยงที่จะมีต่อชีวิตและทรัพย์สินมากขึ้น เมื่อกล่าวเช่นนี้แล้ว ธุรกิจประกันภัยจึงดูเหมือนเป็นกลุ่มที่ได้ประโยชน์จากสถาน...