ด้วยสถานการณ์ปัจจุบันเหล่าพนักงานทั่วโลกล้วนประสบกับความเครียดมากกว่าที่เคย โดยเฉพาะปัญหาสุขภาพจิตและความเหนื่อยล้าในระดับสูง ยิ่งเมื่อพนักงานมีความรู้สึกกดดันเช่นนี้ ยิ่งได้รับผลกระทบหนักกว่าที่เคยในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 ที่ผ่านมา ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการกับความเครียดในเรื่องของโรคระบาดเท่านั้น แต่ยังต้องเพิ่มปริมาณงานและความไม่แน่นอนของงานอีกด้วย ซึ่งผลที่ตามมาคืออัตราความเหนื่อยล้าสูงกว่าบรรทัดฐานทั่วโลก โดยเฉพาะในเอเชีย

ผู้นำธุรกิจในภูมิภาคควรตอบสนองอย่างไร? บทความนี้เน้นข้อมูลเชิงลึกที่เน้นเอเชียซึ่งเกิดจากการวิจัยใหม่ของ McKinsey เกี่ยวกับสุขภาพจิตในที่ทำงาน โดยนำเสนอการดำเนินการที่สำคัญ 3 ประการที่ผู้นำสามารถทำได้เพื่อลดอันตรายและสร้างสถานที่ทำงานที่มีสุขภาพจิตดีขึ้น ซึ่งจะส่งเสริมการมีส่วนร่วมกับพนักงานมากขึ้น

สุขภาพจิตในที่ทำงานและความเหนื่อยหน่าย: ความท้าทายระดับโลกสำหรับพนักงานและผู้นำ

ในขณะที่เราฝ่าวิกฤตการแพร่ระบาด พนักงานกำลังเผชิญกับความท้าทายด้านสุขภาพจิตในที่ทำงานที่เพิ่มมากขึ้น แม้ว่านายจ้างหลายคนจะมีความพยายามก็ตาม เพื่อให้เข้าใจถึงความท้าทายเหล่านี้ได้ดีขึ้น และปัจจัยที่นำไปสู่ความท้าทายเหล่านี้ ตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ถึงเมษายน 2022 McKinsey Health Institute ได้ทำการสำรวจพนักงานเกือบ 15,000 คนและผู้มีอำนาจตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคล 1,000 คนใน 15 ประเทศ อินเดีย ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย และ จีน เป็นตัวแทนของภูมิภาคเอเชีย การศึกษายังเก็บข้อมูลเชิงลึกด้านประชากร เช่น อุตสาหกรรมของผู้ตอบแบบสอบถามและระดับภายในองค์กร การค้นพบทั่วโลกแสดงให้เห็นอาการของความทุกข์ใจ ซึมเศร้า และวิตกกังวลอย่างกว้างขวางและต่อเนื่อง ผู้ตอบแบบสอบถามประมาณ 1 ใน 4 รายงานว่ามีอาการหมดไฟ นอกจากนี้ผู้ตอบแบบสอบถามยังถูกถามคำถามเกี่ยวกับปัจจัยที่เอื้อ ใน 15 ประเทศและในทุกมิติ "พฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงาน" เป็นปัจจัยทำนายที่ใหญ่ที่สุดของอาการหมดไฟและ "ความตั้งใจที่จะออกจากงาน" ซึ่งคิดเป็นมากกว่า 60 เปอร์เซ็นต์ของรูปแบบที่อธิบายไว้

สำหรับผลลัพธ์ในเชิงบวก (รวมถึง "การมีส่วนร่วมในการทำงาน" "ความพึงพอใจในงาน" และ "การสนับสนุนองค์กร") ผลกระทบของปัจจัยที่ประเมินมีการกระจายมากขึ้น โดยมี "การมีส่วนร่วมและเป็นเจ้าของ" "สภาพแวดล้อมการเติบโตที่สนับสนุน" "การทำงานที่ยั่งยืน" และ “อิสรภาพจากการถูกตีตรา” นับเป็นผลลัพธ์ส่วนใหญ่

ผลลัพธ์เหล่านี้อาจมีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจ หลักฐานจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เผยให้เห็นว่าสุขภาพจิตในที่ทำงานที่ย่ำแย่นั้นเกี่ยวข้องกับปัญหาองค์กรที่มีค่าใช้จ่ายสูงอย่างไร รวมถึงการออกจากงาน การขาดงาน การมีส่วนร่วมที่ลดลง ผลผลิตลดลง และค่าประกันที่เพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายโดยประมาณของการขาดงานที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพจิตสำหรับธุรกิจในออสเตรเลียอยู่ที่ประมาณ 13.6 พันล้านดอลลาร์ ต่อปี ในญี่ปุ่น การเรียกร้องค่าชดเชยสำหรับภาวะสุขภาพจิตสูงเป็นประวัติการณ์ในปี 20214 ดังนั้นธุรกิจสำหรับการแก้ไขปัญหาสุขภาพจิตจึงน่าสนใจ

นายจ้างทั่วโลกจำนวนมากได้ดำเนินการสนับสนุน อาทิ การพัฒนาความสามารถ กระตุ้นให้พนักงานแบ่งปันประสบการณ์ส่วนตัว และเพิ่มข้อเสนอด้านสุขภาพ อย่างไรก็ตาม การสำรวจของ McKinsey เผยให้เห็นว่านายจ้างมักจะมองข้ามว่าสถานที่ทำงานส่งผลต่อสุขภาพจิต ความผูกพัน และผลการปฏิบัติงานของพนักงานมากน้อยเพียงใด และกำลังลงทุนน้อยเกินไปในการแก้ปัญหาเชิงระบบ ประเด็นเหล่านี้เป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างยิ่งในเอเชีย

ประเทศในเอเชียได้รับผลกระทบอย่างหนักจากภาวะหมดไฟและสุขภาพจิตย่ำแย่

ในขณะที่พนักงาน 1 ใน 4 ทั่วโลกกำลังประสบกับอาการหมดไฟ แต่ตัวเลขดังกล่าวกลับสูงขึ้นสำหรับเอเชีย โดยเฉียด 1 ใน 3 ของพนักงานหญิงและพนักงานแนวหน้าในภูมิภาครายงานว่ามีภาวะหมดไฟ อาการซึมเศร้า และความทุกข์ในระดับที่สูงกว่าพนักงานทั่วโลก (พร้อมกับระดับอาการซึมเศร้าและความทุกข์ในระดับที่สูงกว่าพนักงานชาย ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ทั่วไปทั่วโลก) มากกว่าหนึ่งในสี่ของพนักงานที่รายงานอาการของภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวล เป็นที่ชัดเจนว่ากำลังเผชิญอยู่ในภูมิภาคนี้ 

^{Source : McKinsey analysis}

ผลกระทบของภาวะเหล่านี้มักรุนแรงขึ้นจากปัจจัยทางวัฒนธรรม ซึ่งอาจขัดขวางการรายงานอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับสุขภาพจิต ตลอดจนความเต็มใจของบุคคลที่จะขอความช่วยเหลือ ตัวอย่างเช่น ในการสำรวจในปี 2020 ในสิงคโปร์ พนักงานเกือบ 90 เปอร์เซ็นต์ระบุว่าพวกเขาจะไม่ขอความช่วยเหลือเกี่ยวกับปัญหาสุขภาพจิตเนื่องจากการถูกตีตรา มีความแตกต่างทางภูมิศาสตร์ระหว่างประเทศในเอเชียที่ทำการสำรวจ ทั้งในด้านผลลัพธ์และปัจจัยที่เกี่ยวข้อง

^{Source : McKinsey analysis}

อนาคตของเอเชียที่ต้องจับตามอง

อินเดีย

ผู้ตอบแบบสอบถามชาวอินเดียแสดงอัตราที่สูงขึ้นของทุกผลลัพธ์ ไม่ว่าจะเป็นความเหนื่อยหน่าย ความทุกข์ใจ ความวิตกกังวล และภาวะซึมเศร้า สำหรับแต่ละปัจจัยผลลัพธ์ ผู้ตอบแบบสอบถามประมาณ 4 ใน 10 รายงานอาการ ในบรรดาปัจจัยที่เกี่ยวข้อง พฤติกรรมในที่ทำงานที่เป็นพิษนั้นมีความโดดเด่น โดยคิดเป็นประมาณร้อยละ 90 ของความแปรปรวนที่อธิบายไว้สำหรับทุกผลลัพธ์ พฤติกรรมดังกล่าวยังคิดเป็นร้อยละ 90 ของความแปรปรวนที่อธิบายไว้ในความตั้งใจที่จะลาออก โดยพนักงานรายงานว่าต้องการออกจากงานในระดับที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกประมาณร้อยละ 60 ในการศึกษาอื่นๆ ร้อยละ 41 ของพนักงานอินเดียอ้างว่าขาดการแบ่งแยกระหว่างงานและชีวิตส่วนตัว ซึ่งอาจกระตุ้นให้เกิดความเครียดและเป็นอันตรายต่อความเป็นอยู่ที่ดี ทำให้นายจ้างที่มีธุรกิจในอินเดียประสบปัญหาอย่างมาก การทำความเข้าใจปัจจัยที่เกี่ยวข้องอาจช่วยให้นายจ้างจัดทำแผนปฏิบัติการ โดยเริ่มจากการจัดการพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงาน

ญี่ปุ่น

อัตราความทุกข์ อาการซึมเศร้า และความวิตกกังวลในญี่ปุ่นล้วนต่ำกว่าระดับทั่วโลก (แม้ว่าภาวะเหล่านี้จะยังคงส่งผลกระทบต่อพนักงานประมาณ 1 ใน 5) อย่างไรก็ตาม ความเหนื่อยหน่ายอยู่ที่ 31% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกถึง 5% ที่น่าสนใจคือ ความตั้งใจที่จะลาออกอยู่ที่ 11%  ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกและระดับภูมิภาค 5 และ 6% ตามลำดับ

บริบทและวัฒนธรรมท้องถิ่นเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญ ในขณะที่พฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานยังคงเป็นตัวขับเคลื่อนสำหรับผลลัพธ์ส่วนใหญ่ แต่การมีส่วนร่วมนั้นต่ำกว่าผลลัพธ์ทั่วโลก 24 ถึง 37% ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ การขาดงานที่ยั่งยืน ซึ่งก่อให้เกิดความสมดุลที่ดีระหว่างงานและชีวิตส่วนตัว รวมถึงภาระงานและตารางเวลาที่จัดการได้ ถือเป็นปัจจัยสำคัญในญี่ปุ่น ปัจจัยนี้คิดเป็น 23% ของความแปรปรวนที่อธิบายได้สำหรับภาวะหมดไฟ และ 35% สำหรับภาวะซึมเศร้า เมื่อเทียบกับ 13% ของชาวออสเตรเลีย และมีเพียง 2 และ 1% ของผู้ตอบแบบสอบถามชาวจีนและอินเดียตามลำดับ

การเสริมสร้างแนวปฏิบัติในการทำงานที่ยั่งยืนนั้นเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาสุขภาพจิตของพนักงานในญี่ปุ่นอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยทางวัฒนธรรม เช่น การจ้างงานที่ถูกมองว่าเป็น “มากกว่าแค่งาน” หรือความเชื่ออย่างลึกซึ้งที่ว่าความต้องการของลูกค้ามีความสำคัญเหนือความต้องการของพนักงาน ทำให้การจัดการกับสิ่งนี้กลายเป็นความท้าทาย การวัดผลและการสร้างการรับรู้สามารถช่วยได้ ด้วยความพยายามของรัฐบาลล่าสุดที่สนับสนุนสิ่งนี้ ตัวอย่างเช่น ต้องมีการเสนอการตรวจสอบความเครียดของพนักงานประจำปีในกรณีที่นายจ้างมีพนักงาน 50 คนขึ้นไปในสถานที่หนึ่งๆ หากไม่มีนายจ้างแต่ละรายที่พยายามร่วมกันและต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงความยั่งยืน การดำเนินการอื่นๆ เพื่อปรับปรุงสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีในที่ทำงานก็มีแนวโน้มที่จะล้มเหลว

ออสเตรเลีย

ในออสเตรเลีย ปริมาณความชุกของอาการซึมเศร้า (ร้อยละ 26 ของผู้ตอบแบบสอบถาม) ความวิตกกังวล (ร้อยละ 27) และความทุกข์ (ร้อยละ 32) ในวงกว้างสอดคล้องกับผลลัพธ์ทั่วโลก Burnout สูงกว่าผลลัพธ์ทั่วโลกเล็กน้อย (28 เปอร์เซ็นต์) แม้ว่าจะต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของภูมิภาค (30 เปอร์เซ็นต์)

แม้ว่าพฤติกรรมในที่ทำงานที่เป็นพิษและการทำงานที่ยั่งยืนเป็นปัญหาสำหรับผู้ตอบแบบสอบถามชาวออสเตรเลีย แต่ปัจจัยอื่นที่มาก่อน ได้แก่ ความไม่เท่าเทียมและการมีส่วนร่วม ซึ่งพบว่าอธิบายความแปรปรวนที่อธิบายได้ 14 ถึง 23% ในผลลัพธ์ต่างๆ โดยมีผลกระทบเฉพาะต่อความวิตกกังวล

เพื่อปรับปรุงสุขภาพจิตของพนักงาน ผู้นำจะต้องมุ่งเน้นไม่เพียงแต่พฤติกรรมที่เป็นพิษและความยั่งยืนเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับการสร้างพื้นที่สำหรับพนักงานทุกคนด้วย การมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานเพียงอย่างเดียวจะไม่ตอบสนองความต้องการของพนักงาน จึงต้องร่วมด้วยการมุ่งเน้นไปที่การไม่แบ่งแยกและเป็นส่วนหนึ่งของผู้นำและพนักงาน ทั้งคู่จะเพิ่มโอกาสในการปรับปรุงสุขภาพจิตของพนักงานให้ประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกันก็เข้าถึงสิทธิประโยชน์อื่นๆ มากมาย ซึ่งรวมถึงการดึงดูดใจ การมีส่วนร่วม และประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้น

จีน

ในแต่ละตัวแปรผลลัพธ์ พนักงานที่ทำการสำรวจในจีนรายงานอัตราความเหนื่อยหน่าย ความทุกข์ใจ อาการซึมเศร้าและอาการวิตกกังวลต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลก 3-8% ซึ่งประเทศจะสะท้อนถึงรูปแบบโดยรวมของโลก โดยมีพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานซึ่งมีอิทธิพลเหนือผลลัพธ์ส่วนใหญ่

สำหรับพนักงานที่รายงานอาการวิตกกังวล การเข้าถึงทรัพยากรคิดเป็นร้อยละ 9 ของความแปรปรวนที่อธิบายไว้ ซึ่งสูงกว่าที่อื่นในภูมิภาคมาก (ร้อยละ 3 สำหรับออสเตรเลียและญี่ปุ่น และร้อยละ 1 สำหรับอินเดีย) สำหรับอาการของภาวะซึมเศร้า ปัจจัยการอยู่ร่วมกันและเป็นส่วนหนึ่งของสถานที่ทำงานทำคะแนนได้ประมาณสองเท่าของผลลัพธ์ทั่วโลก โดยอธิบายถึง 22% ของความแปรปรวน

พนักงานชาวจีนแสดงความตั้งใจที่จะลางานต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลก ทั้งโดยรวมและเมื่อต้องเผชิญกับระดับความเหนื่อยหน่ายสูง อาจเป็นเพราะวัฒนธรรมที่เฉลิมฉลองความภักดีและความยืดหยุ่น รวมถึงความไม่แน่นอนของตลาดการจ้างงานหลังโควิด-19 อีกทางหนึ่ง อาจหมายความว่าพนักงานในจีนมีประสบการณ์ในการจ้างงานโดยรวมดีกว่าเพื่อนร่วมงาน

อย่างไรก็ตาม พนักงานหนึ่งในห้ารายงานตัวแปรผลลัพธ์เชิงลบอย่างน้อยหนึ่งตัวแปร แม้ว่าผู้ตอบแบบสอบถามชาวจีนจะมีโอกาสน้อยที่จะมีสุขภาพจิตแย่ในที่ทำงาน แต่ควรสังเกตว่าการสำรวจนี้ทำขึ้นก่อนที่จะมีโควิด-19 เพิ่มขึ้นในปัจจุบันและส่งผลให้มีการปิดเมือง เราทราบด้วยว่าสุขภาพจิตถูกมองว่าเป็นปัญหาส่วนตัว โดยความเหนื่อยหน่ายอาจถูกมองว่าเกี่ยวข้องกับการขาดความยืดหยุ่น สิ่งนี้อาจนำไปสู่การรายงานผลลัพธ์ที่ค่อนข้างต่ำกว่าประสบการณ์จริง

การสร้างสถานที่ทำงานที่พนักงานมีความสุข ด้วยการดำเนินการหลัก 3 ประการ

แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงในระดับประเทศ แต่ผลลัพธ์เหล่านี้แสดงให้เห็นว่าถึงเวลาแล้วที่ผู้นำจะต้องจัดการกับความเหนื่อยหน่ายและสุขภาพจิตของพนักงาน นายจ้างในเอเชียสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานประสบความสำเร็จและต้องการอยู่ต่อได้อย่างไร?

ซึ่งทาง McKinsey ได้แนะนำคำถามเป้าหมาย 8 ข้อที่มีศักยภาพในการรับมือกับความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับความเหนื่อยหน่าย และได้วิเคราะห์แบบสำรวจ จนกลายเป็นสามข้อที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำในภูมิภาคที่จะต้องตอบ องค์กรจัดการกับพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานอย่างไร? ผู้นำจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานอย่างไร? และสุดท้าย ผู้นำจะปรับปรุงความสามารถในการวัดผลและการรับฟังขององค์กรได้อย่างไร?

1. จัดการกับพฤติกรรมที่เป็นพิษอย่างมีประสิทธิภาพ: ใช้ขั้นตอนที่กล้าหาญและอาจจะลำบากใจในการมองหาพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานอย่างตรงไปตรงมา

โดยทั่วไป ผู้นำในเอเชียรับทราบรายงานพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงาน แต่เข้าใจได้ว่าหลายคนต้องการเชื่อว่าปัญหาเกิดขึ้นที่อื่น ไม่ใช่ในธุรกิจหรือทีมของตนเอง เมื่อพิจารณาว่าพฤติกรรมนี้ส่งผลต่อสุขภาพจิตอย่างรุนแรงเพียงใด จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำทุกคนจะต้องพิจารณาองค์กรของตนอีกครั้ง และรับทราบสิ่งที่พนักงานของตนกำลังประสบอยู่

เมื่อมองเห็นสถานที่ทำงาน ทีม และพฤติกรรมตรงกันนั้น จะทำให้มีโอกาสเปลี่ยนแปลงได้ สิ่งที่ดูเหมือนในทางปฏิบัติคือ กำหนดมาตรฐานที่ชัดเจนของสิ่งที่ยอมรับได้และสิ่งที่ไม่สามารถยอมรับได้ สิ่งนี้นอกเหนือไปจากการมีนโยบายต่อต้านการกลั่นแกล้ง อาจอยู่ในรูปแบบ เช่น การให้ข้อเสนอแนะโดยตรงพร้อมตัวอย่างเฉพาะแก่ผู้นำที่แสดงพฤติกรรมที่เป็นพิษและลงโทษทางวินัยเมื่อจำเป็น หรือในกรณีที่พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมต้องไม่สามารถเพิกเฉยได้ มิฉะนั้นจะเป็นการส่งสัญญาณไปยังพนักงานว่าพฤติกรรมที่ไม่ดีจะได้รับการยอมรับ อีกกลยุทธ์หนึ่งในการบรรเทาพฤติกรรมที่เป็นพิษในที่ทำงานคือการปลูกฝังสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยและสนับสนุนด้านจิตใจ เนื่องจากพฤติกรรมที่เป็นพิษนั้นมีโอกาสน้อยที่จะแพร่กระจายไปทั่วองค์กร

2. ทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงาน: รวมการสนับสนุนในระดับพื้นฐานและแบบเฉพาะสำหรับบุคลากรของคุณ

การระบาดใหญ่ของโควิด-19 ได้เน้นให้เห็นประเด็นสำคัญในที่ทำงานหลายประการ รวมถึงความผิดพลาดของแนวทางหนึ่งเดียวที่เหมาะกับทุกคนสำหรับสุขภาพจิตของพนักงาน และผลกระทบของขอบเขตการทำงานที่บ้านที่มีช่องโหว่ ทำให้พนักงานเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างกัน ซึ่งต้องการการสนับสนุนจากนายจ้างเป็นรายบุคคล ตัวอย่างเช่น ความต้องการของพ่อแม่ที่มีลูกอยู่ที่บ้านจะแตกต่างจากความต้องการของพนักงานที่อยู่คนเดียว ความต้องการเหล่านี้จะแตกต่างกันไปตามภูมิภาคด้วย

เป็นสิ่งสำคัญอย่างชัดเจนที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญของการสนับสนุนในระดับพื้นฐานต่อไป ด้วยข้อเสนอต่างๆ เช่น โครงการช่วยเหลือพนักงานและนโยบายพฤติกรรมในที่ทำงาน อย่างไรก็ตาม นายจ้างต้องดำเนินการนอกเหนือจากนี้และสนับสนุนในนามของกลุ่มประชากรตามรุ่นที่เฉพาะเจาะจง สิ่งนี้กำหนดให้นายจ้าง ระบุกลุ่มประชากรตามรุ่นเหล่านั้นและเข้าใจความต้องการของพวกเขา วิธีง่ายๆ แต่ได้ผลดีคือการถามพนักงานอย่างเห็นอกเห็นใจว่าการสนับสนุนจะช่วยอะไรได้บ้าง อาจจะยากสำหรับนายจ้าง แต่การฟังจำเป็นต้องเข้าใจภาระผูกพันและความต้องการที่แตกต่างกันของพนักงาน ซึ่งได้รับผลกระทบจากปัจจัยทางวัฒนธรรมและระดับประเทศ สิ่งนี้สามารถช่วยขับเคลื่อนการรวมสถานที่ทำงานที่สำคัญ

ผู้นำยังต้องตรวจสอบการสนับสนุนพื้นฐานของพวกเขา โดยทำงานผ่านการตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขากำลังให้ความช่วยเหลือที่เหมาะสม รูปแบบการสนับสนุนจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อเหมาะสมกับวัฒนธรรมและไม่ทำให้พนักงานต้องถูกตีตราเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น พนักงานสามารถได้รับความช่วยเหลือด้านจิตใจในสถานที่ส่วนตัว ซึ่งหมายความว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องเปิดเผยว่าพวกเขากำลังขอความช่วยเหลือดังกล่าว เว้นแต่จะสะดวกใจที่จะทำ

3. ปรับปรุงความสามารถในการวัดและการฟังขององค์กร: เพิ่มคุณภาพการวัดผลและดำเนินการแบบองค์รวม

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้นำจำนวนมากไม่สามารถอ้างอิงมาตรวัดหรือข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับความคิดริเริ่มด้านสุขภาพจิตของพนักงานได้ มาตรวัด HR มักไม่เฉพาะเจาะจงหรือทันเวลาเพียงพอ พวกเขาอาจพลาดสิ่งที่ผลักดันผลลัพธ์ในที่ทำงานที่ไม่ดี

การวัดผลที่มีอยู่ในภูมิภาคนี้มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การมีส่วนร่วม และอาจมีการอัปเดตเพียงปีละครั้ง (ผ่านการสำรวจการมีส่วนร่วม) โดยมีการซ้อนทับของการสำรวจแบบเฉพาะกิจ ข้อมูลการออกจากงาน และการสัมภาษณ์ออกจากงาน ไม่น่าแปลกใจเลยที่การค้นหาข้อมูลเชิงลึกที่ละเอียดและนำไปใช้ได้จริงนั้นเป็นเรื่องยาก นอกจากนี้ ปัจจัยเฉพาะของแต่ละประเทศและวัฒนธรรมอาจส่งผลต่อการตีความและตอบคำถามในแบบสำรวจของแต่ละบุคคล

บริษัทในเอเชียสามารถทำได้มากกว่านี้และจะประสบความสำเร็จด้วยมาตรการต่างๆ เช่น การสำรวจสั้นๆสำหรับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ การป้อนข้อมูลแบบบูรณาการ (เช่น การทบทวนประสิทธิภาพและการวิจัยเฉพาะประเทศ) และข้อเสนอแนะอื่นๆ (เช่น Glassdoor เว็บไซต์ที่พนักงานวิจารณ์บริษัทโดยไม่ระบุตัวตน) ด้วยวิธีการวัดที่แตกต่างกัน องค์กรสามารถรับภาพรวมความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานได้ใกล้เคียงเรียลไทม์ ทั่วทั้งภูมิภาค การทำงาน และทีมเฉพาะ ด้วยความละเอียดที่แสดงและช่วยให้สามารถดำเนินการตามเป้าหมายได้ทันที รวมถึงการสื่อสารของผู้นำ

การวัดผลและการปรับปรุงแบบจำลองการดำเนินงานดำเนินไปพร้อมกันได้ ในทางปฏิบัติสามารถแก้ไขได้โดยการเสนอชื่อผู้นำเพื่อตรวจสอบองค์ประกอบหลักของรูปแบบการดำเนินงาน และทำการประเมินสั้นๆ ว่าองค์กรสนับสนุนหรือส่งผลเสียต่อสุขภาพจิตของพนักงานหรือไม่

เมื่อมีการระบุองค์ประกอบที่ไม่สนับสนุน ผู้นำสามารถตัดสินใจได้ว่าสิ่งเหล่านี้สามารถปรับปรุงได้หรือไม่ (เช่น โดยการออกแบบกระบวนการจัดสรรงานใหม่) หรือหากผลกระทบสามารถลดลงได้ (เช่น โดยการแทรกแซงทางวัฒนธรรมหรือพฤติกรรม) ท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำจะต้องกำหนดสิ่งที่จะวัดผลในหมู่พนักงาน วิธีทำให้การวัดผลเป็นไปอย่างราบรื่น

การขับเคลื่อนการพัฒนาสุขภาพจิตในสถานที่ทำงานอย่างยั่งยืนนั้นจำเป็นต้องมีการดำเนินการในทุกองค์ประกอบของรูปแบบการดำเนินงาน ตั้งแต่กลยุทธ์และกระบวนการ ไปจนถึงบุคลากร โครงสร้าง และวัฒนธรรม การทำงานกับทุกองค์ประกอบเท่านั้นที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงระบบนิเวศพื้นฐานได้ ในขณะที่ HR มีบทบาทสำคัญในการดำเนินการ แต่พวกเขาไม่สามารถเข้าถึงเรื่องเหล่านี้ได้ทั้งหมดสำหรับการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบแต่ละอย่างสามารถส่งผลสนับสนุนหรือทำลายสุขภาพจิตได้ ตัวอย่างเช่น กระบวนการที่ใช้ในการจัดสรรงานและตรวจสอบภาระงาน ว่างานของบุคคลนั้นยั่งยืนหรือไม่ และให้การสนับสนุนเมื่อจำเป็นหรือไม่ อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องที่น่าเศร้าเมื่อต้องดำเนินการเกี่ยวกับสุขภาพจิตในที่ทำงาน แนวทางจากบนลงล่างยังคงเป็นบรรทัดฐาน และเป็นแนวทางที่เสริมด้วยปัจจัยทางวัฒนธรรม พนักงานมักจะไม่ได้รับคำปรึกษา นอกเหนือจากโฟกัสหรือกลุ่มอ้างอิง

แต่ด้วยวิธีการแก้ปัญหาจากล่างขึ้นบน จะทำให้สุขภาพจิตในที่ทำงานจะดีขึ้น ปราศจากการควบคุมและเป็นอิสระ พนักงานจะได้รับความยืดหยุ่นมากขึ้น สิ่งเหล่านี้ล้วนทำให้ผู้นำต้องเผชิญความท้าทายด้านสุขภาพจิตของและความเหนื่อยล้าของพนักงาน ซึ่งถึงเวลาแล้วที่ผู้นำทั่วเอเชียจะต้องดำเนินการและระบุวิธีแก้ปัญหา ดำเนินงานแบบองค์รวม เพิ่มศักยภาพให้กับพนักงาน เพื่อสงมอบการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นและเป็นผลลัพธ์ที่ดีด้านสุขภาพจิตในที่ทำงานทั่วทั้งเอเชีย

อ้างอิง McKinsey