Business Model ที่ให้น้ำหนักกับตลาดในประเทศมากขึ้น เพื่อมาทดแทนรายได้จากการส่งออกตลาดต่างประเทศ ทั้งจากฝั่งลูกค้าสายการบินและ OEM จนสามารถกลับมาทำกำไร และยังสานต่อกลยุทธ์ผลักดันผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ Alfredo ให้เข้มข้นกว่าเดิม หลังการแพร่ระบาดของ Covid-19 ที่กระจายไปทั่วโลก คือหนึ่งในสูตรเด็ดที่ทำให้ธุรกิจอาหารผ่านพ้นช่วงยากลำบากได้ โดยนักธุรกิจมืออาชีพอย่าง อมรเทพ อสีปัญญา ผู้ที่ครั้งหนึ่งเคยนำชุดชั้นใน Sabina ให้มายืนหนึ่งในใจผู้บริโภคมาก่อน 

โดยบริษัท อัลเฟรโด เอ็นเตอร์ไพรส์ จำกัด เป็นผู้ผลิตสินค้าแช่เย็น (Chilled) และสินค้าแช่แข็ง (Frozen) ซึ่งเป็นของว่างทานเล่น เช่น พิซซ่าโรล แรพ ฯลฯ ภายใต้ในแบรนด์ “อัลเฟรโด” (Alfredo) โดยบริษัทมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายทั้งในประเทศและส่งออกไปทั่วโลก ให้แก่กลุ่มสายการบินต่าง ๆ และกลุ่มธุรกิจรับจ้างผลิต (OEM) ซึ่งปัจจุบันบริหารกิจการโดย อมรเทพ อสีปัญญา ผู้เป็นทั้งกรรมการผู้จัดการและหุ้นส่วน

อมรเทพ อสีปัญญา

หากถามถึงประสบการณ์ในธุรกิจอาหารสำหรับอมรเทพถือว่าเป็นศูนย์ ทว่าก่อนหน้านี้เขาผ่านประสบการณ์ในแวดวงชุดชั้นภายใต้แบรนด์ Sabina ที่บมจ. ซาบีน่า มาถึง 20 ปี และผ่านการเรียนรู้ในหลายบทบาท ไม่ว่าจะเป็น ด้านไอที การตลาด การขาย ทรัพยากรบุคคล นักลงทุนสัมพันธ์ กระทั่งสุดท้ายในฐานะผู้อำนวยการสายงานกลยุทธ์และพัฒนาธุรกิจ 

โดยเฉพาะการบริหารแบรนด์ Sabina ซึ่งเปลี่ยนมุมมองจากเดิมที่เน้นเรื่องความ Sexy มาให้ความสำคัญกับฟังก์ชันการใช้งานแทน นั่นคือทำอย่างไรให้ผู้หญิงมีบุคลิกภาพที่ดีขึ้น เพราะผู้สาว ๆ หลายคนก็ไม่ได้ต้องการให้ตัวเอง Sexy  แต่หวังให้ชุดชั้นในมาเสริมให้ตัวเองดูดี จึงมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับแต่ละช่วงวัยของผู้หญิง เพื่อให้ทุกคนสามารถใส่ชุดชั้นในแล้วออกมาดูดีอย่างที่ต้องการ ซึ่งผลสำเร็จที่ตามมาคือทำให้แบรนด์ Sabina ขึ้นมาเป็นอันดับต้น ๆ ในตลาด 

“ความสำเร็จไม่ได้เกิดจากผมคนเดียว แต่เป็นการทำงานของทั้งทีม จนทำให้จากที่ Sabina เคยอยู่อันดับ 3-4 ของตลาด สามารถแซงแบรนด์อื่น ๆ ขึ้นมาเป็นอันดับ 2 ได้” 

กระทั่งเมื่อ 3 ปีที่ผ่านมาที่อมรเทพตัดสินใจมาร่วมงานกับ Alfredo จากการชักชวนของหนึ่งในผู้ถือหุ้นชาวไทย และเป็นเพื่อนของอมรเทพ  ให้มาเป็นทั้งผู้บริหารองค์กรและผู้ถือหุ้นด้วย เนื่องจากตัวบริษัทมีการปรับโครงสร้างผู้ถือหุ้น แม้ว่าประสบการณ์ด้านบริหารกิจการของอมรเทพในเวลานั้นยังห่างไกลธุรกิจอาหาร และยังเป็นช่วงที่กิจการยังขาดทุนอยู่ก็ตาม 

เมื่ออมรเทพเชื่อว่าบทเรียนใหม่ครั้งนี้เป็นความท้าทายที่ได้ลองทำสิ่งใหม่ อีกทั้งมองว่าต้องใช้เงินลงทุนสูงมากกว่าจะเป็นเจ้าของธุรกิจอาหารแบบนี้ได้ ในขณะที่ Alfredo มีโรงงานอยู่แล้ว ขาดแต่ด้านการตลาดเท่านั้น ส่วนตัวเขาเองก็มีประสบการณ์ด้านการตลาด วางแผนการผลิต และด้านการบัญชีจากที่เคยทำงานด้านนักลงทุนสัมพันธ์มาแล้ว จึงมั่นใจว่าจะนำความรู้และประสบการณ์ มาปรับใช้เพื่อบริหารและพัฒนาให้กิจการดีขึ้นได้

 Business Model ใหม่ฟื้นกำไร

อมรเทพเล่าว่าสิ่งแรกที่เข้ามาจัดการ คือ วิเคราะห์งบการเงิน เพื่อหาคำตอบถึงปัญหาของบริษัท ที่พบว่ายอดขายในประเทศมีการเติบโตช้า ขณะที่ยอดขายต่างประเทศยังคงเดินหน้าไปได้ดี  

สุดท้ายเขาใช้เวลาแก้ไขจุดอ่อนต่าง ๆ  และปรับปรุง Business Model อยู่ราว 1 ปี ทำให้ยอดขายเติบโตอย่างรวดเร็ว จาก 300,000 - 400,000 บาท มาเป็น 6 ล้านบาท ก็ทำให้แบรนด์เริ่มดีขึ้น และตัวเลขกำไรกลับมาเป็นบวกภายใน 2 ปีนับจากเริ่มเข้ามาบริหาร  

โดยเริ่มลดต้นทุนบรรจุภัณฑ์ (Packaging) ซึ่งเดิมสูงถึง 30 - 40% ของต้นทุนสินค้าทั้งหมด เนื่องจากว่าใช้วัสดุที่คุณภาพดีเกินไปโดยไม่จำเป็น และยังเป็นกล่องกระดาษ ซึ่งโรงงานในประเทศไทยมีเพียงแค่ 2 โรงงานเท่านั้นที่ผลิตได้ จึงหันมาใช้กล่องพลาสติกแทนพร้อมเปลี่ยนรูปลักษณ์ โดยออกแบบให้โดดเด่นและแกะง่ายขึ้น

เมื่อต้นทุนจาก Packaging ลดลงไปมาก จึงสามารถหันมาให้น้ำหนักการลงทุนกับการผลิตสินค้าด้วยวัตถุดิบคุณภาพ เช่น ใช้ชีสแท้ที่สกัดจากนมสด แทนการใช้ชีสเทียมที่ผ่านกระบวน (processed cheese) เติมไขมันมีลักษณะยืดและเยิ้ม อีกทั้งลดปริมาณมายองเนสลงให้น้อยที่สุด ใช้ไส้กรอก หรือแฮมที่มีส่วนผสมของเนื้อสัตว์ในปริมาณสูง   

รวมถึงมีการปรับช่องทางการจัดจำหน่ายผ่านร้านสะดวกซื้อ อย่าง 7-11 และร้านสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมัน ซุปเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำอีกด้วย อย่างไรก็ตาม อมรเทพมองว่า เมื่อยอดขายในร้านสะดวกซื้อเติบโตรวดเร็ว ก็จะลดลงรวดเร็วเช่นเดียวกัน จึงคิดหาวิธีด้วยการเร่งออกสินค้าใหม่อยู่เรื่อย ๆ โดยปัจจุบันนี้ มีการออกสินค้าไปแล้วถึง 15 ตัว 

นอกจากนี้ในเวลานั้น ยังปรับเปลี่ยนสัดส่วนยอดขายจากเดิมที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ Alfredo ที่ 35%  สายการบินที่ 30% และ ต่างประเทศในสัดส่วน 35% มาเป็น 60% 20% และ 20% ตามลำดับ เนื่องจากมองว่าการส่งออกผลิตภัณฑ์ไปขายยังต่างประเทศนั้น ไม่สามารถทำรายได้ที่ยั่งยืนได้ อีกทั้งยังต้องรับมือกับความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนในบางช่วงที่เงินบาทแข็งค่า 

รวมถึงยังมีเรื่องการจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory) ด้วยการนำระบบต่าง ๆ มาใช้ เพื่อให้สินค้าในคลังอยู่ในระดับที่จัดการได้ ไม่มากเกินไป แม้จะมีการออกสินค้าใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง หากสินค้าตัวไหนไม่ได้รับการตอบรับที่ดี ก็จะมีกลยุทธ์ส่งเสริมการตลาดเข้ามาช่วย

จาก Business Model ที่ได้ปรับเปลี่ยนในหลายแง่มุม ทำให้ยอดขายมีการเติบโตต่อเนื่องตลอดช่วงที่ผ่านมา จากเดิมปีละประมาณ 260 ล้านบาท มามียอดขายถึง 420 กว่าล้านบาทหรือคิดเป็นอัตราการเติบโตจากเดิมถึง 60% ในปี 2562 และสามารถล้างขาดทุนสะสมจาก 30 ล้านบาท พลิกกลับมามีกำไรสะสม 20 กว่าล้านบาทแทน

“จุดแข็งที่ทำให้เรากลับมาแข่งขันได้ จนมีรายได้กลับมาเติบโตกว่าเดิม เพราะคุณภาพสินค้าดี ทำให้อร่อย ลูกค้าจึงกลับมาซื้อซ้ำ” 

เสริมแกร่งแบรนด์ Alfredo

ด้วยวิกฤตการณ์ความไม่สงบทางการเมืองในฮ่องกง และล่าสุดที่ซ้ำเติมยิ่งขึ้นจากการแพร่ของระบาด Covid-19 ซึ่งคาดว่าจะส่งผลกระทบกับสายการบิน และตลาดต่างประเทศ อย่างมาก 

จึงปรับ Business Model โดยเน้นการตลาดภายในประเทศภายใต้ แบรนด์ Alfredo มากขึ้น ซึ่งจะเพิ่มสัดส่วนการทำรายได้จาก 60%  เป็น 70% ขณะที่ปรับลดสัดส่วนรายได้จากตลาดต่างประเทศ ทั้งกลุ่มสายการบินและ OEM ให้อยู่ที่เพียง 30% เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายยอดขายเติบโตราว ๆ 20% จากปีที่แล้ว หรือทำรายได้ที่ราว 500 ล้านบาท

ทั้งนี้จากกลยุทธ์ที่ผลักดันผลิตภัณฑ์ที่เป็นแบรนด์ของ Alfredo โดยเฉพาะกลุ่มอาหารแช่แข็งอย่างเข้มข้น มีส่วนทำให้ยอดขายยังเพิ่มขึ้นได้ต่อเนื่อง จากที่คนนิยมซื้อไปเก็บตุนไว้รับประทาน เพื่อลดการออกไปจับจ่ายซื้ออาหารนอกบ้าน 

“เป็นไปได้ว่าด้วยวิกฤต Covid-19 จะทำให้รายได้เติบโตต่ำกว่าเป้าหมายที่ 20% จากที่วางไว้บ้าง แต่ไม่มาก เพราะยังดีที่มีรายได้จากฝั่งแบรนด์อยู่ต่อเนื่อง” 

อย่างไรก็ตามด้วยภาวะที่ตอนนี้แบรนด์ Alfredo ยังไม่แข็งแรงมากนัก แต่ให้รายได้ยังเติบโตในระยะยาว จึงต้องทำการตลาดให้เข้มข้นขึ้นกว่าเดิม เช่น การทำโฆษณาทางโทรทัศน์ เพื่อทำให้  Alfredo เป็นที่จดจำและชื่นชอบจนตัดสินใจเลือกซื้อให้ได้ ควบคู่กับการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งวางเป้าหมายว่าจะมีผลิตภัณฑ์ถึง 24 ตัว เพื่อให้แบรนด์ยังมีความแปลกใหม่และกระตุ้นยอดขายให้มีอย่างต่อเนื่อง  

กระนั้นการแพร่ระบาดของ Covid-19 ไม่ได้กระทบเฉพาะการเปลี่ยนแปลงของยอดขายเท่านั้น แต่ยังต้องปรับกระบวนการทำงาน เพื่อป้องกันไม่ให้การดำเนินธุรกิจหยุดชะงักด้วย จากการที่คนในองค์กรติดเชื้อ  Covid-19  ให้ได้ดีที่สุด ทั้งจาการคัดกรองและแบ่งพนักงานในส่วนโรงงานออกเป็น 2 ชุดแบ่งกันทำงานในช่วงเวลาที่ต่างกัน  ซึ่งหากเกิดเหตุไม่คาดฝันที่มีพนักงานกะใดติดเชื้อก็ยังมีพนักงานสำรองทำแทนได้อย่างต่อเนื่อง แต่ต้องเพิ่มต้นทุนแต่ก็ช่วยการป้องกันปัญหาล่วงหน้าได้ เช่นเดียวกับพนักงานประจำออฟฟิศเองก็แบ่งเป็น 2 ชุดและแยกสถานที่ทำงานด้วยเช่นกัน

แม้ว่าการบริหาร Alfredo จะแตกต่างจากบริษัทมหาชนที่อมรเทพทำงานมาแทบตลอด แต่ตัวเขามองว่าในแง่การบริหารองค์กรแล้วก็ไม่ควรต่างกัน จึงนำเอารูปแบบการบริหารจัดการของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ โดยเฉพาะเรื่องธรรมาภิบาลที่ดีมาใช้กับองค์กร การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี และการดูแลบุคลากรให้มีความสุขในการทำงาน เพราะในอนาคตก็มีแผนจะผลักดันให้บริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งปัจจุบันนี้บริษัทใช้ผู้สอบบัญชีที่ได้รับอนุญาตที่ทำให้บริษัทจดทะเบียนด้วย

อมรเทพยังมีการวางแนวทางพัฒนาคน เพื่อรองรับการขยายธุรกิจในระยะยาว เนื่องจากธุรกิจอาหารมีการพึ่งพาแรงงานคนสูงและนับวันจะยิ่งมีต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นจึงต้องปรับกระบวนการผลิตและเทคโนโลยี โดยมีการใช้เครื่องจักรมาเสริมมากขึ้น เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น 

แต่จุดสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคือ ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุข เป็น Happy workplace เพรราะการทำอาหาร คือศิลปะ ถ้าคนทำอาหารรู้สึกมีความสุข อาหารก็อร่อย มีความใส่ใจ จึงได้มีการปรับสวัสดิการพนักงานให้ดีขึ้น มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานที่นี่มีความมั่นคง

“ผมเป็นลูกจ้างมาตลอดถึงรู้ว่า ถ้าทำให้คนมีความสุขก็จะผลิตสินค้าที่ดีและอาหารที่น่ากินออกมาได้”