Oops! It appears that you have disabled your Javascript. In order for you to see this page as it is meant to appear, we ask that you please re-enable your Javascript!
Contact us
3

ฟังคุณรวิศ หาญอุตสาหะ พูดถึงการบริหาร ‘คน’ ในยุคที่เปลี่ยนแปลง1 min read

Posted by
Posted date มกราคม 14, 2019

รวิศ หาญอุตสาหะ

ทำไมการบริหาร ‘คน’ จึงเป็นเรื่องยาก? 

แน่นอนว่าเป็นคำถามที่ใครหลายๆ คนต่างก็ต้องการคำตอบ ยิ่งหากต้องทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่องค์กรแห่งนวัตกรรมเพื่อให้ทันคนอื่นด้วยแล้ว การบริหารจัดการคนนับว่าเป็นเรื่องสำคัญ

ในงาน ‘Creative Talk Conference 2019’ งานทอล์กอัพเดทเทรนด์ใหม่ๆ ประจำปีที่ผ่านมา คุณรวิศ หาญอุตสาหะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท รีจันทร์สหโอสถ จำกัด และนักเขียน Mission To The Moon ได้พูดเรื่อง ‘The Art of People: How to Manage, Improve, and Communicate to People Around You’ ถึงการบริหารจัดการและการสื่อสารกับคนในองค์กรได้อย่างน่าสนใจ

สิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงคือเรื่อง ‘คน’

ผลสำรวจจาก Harvard Business Review พบว่า 7 ใน 11 อุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรคือเรื่อง ‘คน’

โดยหนึ่งในอุปสรรคที่ทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นเรื่องยากเพราะมนุษย์มี ‘อคติ’ (Bias) สิ่งที่เรามักจะพบในที่ทำงานที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง มีดังนี้

ความลำเอียงทางปัญญาที่ผู้ตัดสินใจเลือกว่าจะเชื่อสิ่งไหน ก็ขึ้นอยู่กับว่าตัวเลือกนั้นถูกนำเสนอแบบไหน (Framing bias) ซึ่งคนเรามักจะให้ความสำคัญกับวิธีการพูดมากกว่าเนื้อหา ไม่ได้อยู่ที่ว่าพูดเรื่องอะไร แต่อยู่ที่ว่าพูดอย่างไร นอกจากนี้คนเรามักจะหาเหตุผลมาสนับสนุนสิ่งที่ตัวเองเชื่อ (Confirmation bias) เช่น กลุ่มคนที่เชื่อว่าโลกแบน และมักจะแบ่งประเภทคนตามกลุ่มที่เชื่อว่ามันน่าจะเป็นแบบนั้น (The halo effect) เช่น คนที่พูดภาษาอังกฤษเก่งมักจะถูกมองว่าฉลาด และมักได้รับเครดิตดีกว่าเสมอ, คนที่จบการศึกษาจากสถาบันเดียวกันกับคุณจะได้เครดิตมากกว่าคนอื่น เพราะเรามักจะคิดว่าผู้ที่สามารถจบจากสถาบันเดียวกับเราได้นั้น ต้องมีความสามารถเช่นเดียวกัน เป็นต้น

จากข้างต้น จะเห็นได้ว่าอคติได้มีผลในการในการตัดสินใจของเราอย่างมาก เราจะสามารถทำการลดอคติในการรับสมัครคนเข้าทำงานได้โดยการนำ HR Analytics Tools เข้ามาช่วยหาคนที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ

สมองมีสองระบบคือระบบอัตโนมัติ (The lazy mind) เช่น การแปรงฟัน แต่เรามักจะนำมันมาใช้กับเรื่องที่ไม่ควรด้วย นอกจากนี้คือด้าน logical mind ที่ต้องใช้ความคิดด้านการใช้ตรรกะและการใช้เหตุผล ซึ่งมักจะถูกละเลย เนื่องจากต้องใช้พลังงานค่อนข้างมาก (อ้างอิงจากหนังสือ Thinking, Fast and Slow ของ Daniel Kahneman)

มนุษย์ยังมีปัญหาด้าน ‘Engagement’ โดยผลสำรวจจาก McKinsey พบว่า 66 เปอร์เซ็นต์ของระดับ Senior manager ไม่รู้ว่าบริษัทตัวเองมี Top priority อะไร, 70 และ 64 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานและผู้จัดการไม่ได้รู้สึกตื่นเต้นกับการทำงาน ตามลำดับ, 90 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานรู้สึกว่างานที่เขาทำนั้นไม่สามารถดึงศักยภาพสูงสุดของพวกเขาออกมาได้ และ 1 ใน 3 ของพนักงานไม่รู้ว่าทำไมถึงต้องพูดถึงเรื่องการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ไม่ว่าคุณจะทำงานในภาคอุตสาหกรรมไหน ก็มีโอกาสที่จะได้รับผลกระทบการเปลี่ยนแปลงจากภาคอุตสาหกรรมอื่นได้ทั้งนั้น การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ปัญหาก็คือการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลนั้นยังไม่เร็วพอ เรามาดูกันว่าจะทำได้อย่างไร

วิธีการบริหารจัดการคนให้ประสบความสำเร็จ

การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรจะประสบความสำเร็จได้นั้นต้องทำการ Manage/ Improve/ Communicate

1. การบริหารจัดการ (Management)

สิ่งที่ควรต้องทำการจัดการมากที่สุดในองค์กรคือเรื่องของการบริหารจัดการเวลา (Time), การบริหารจัดการคน (Talent), และการบริหารจัดการพลังงาน (Energy) หากสามารถทำการบริหารสามสิ่งนี้ได้ จะทำให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ต้องการ อย่างไรก็ตามในการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จได้นั้น ผู้นำต้องเริ่มจากการจัดการตัวเองและต้องเป็นแบบอย่างที่ดีก่อน

ในการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จได้นั้น ผู้นำต้องเริ่มจากการจัดการตัวเอง และต้องทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนในทีม

การบริหารจัดการเวลา (Time management)

เวลาแบ่งออกเป็น 6 ประเภท ได้แก่ การดูแลงานที่รับผิดชอบ (Core responsibility), การบริหารจัดการคน (Managing people) ไม่เฉพาะพนักงานภายใต้การดูแลของคุณเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงเพื่อนร่วมงานในองค์กรและหัวหน้า, การพัฒนาตัวเอง (Personal growth), การจัดการกับสภาวะเร่งด่วน (Crisis and fires), การจัดการกับเวลาว่าง (Free time), และการจัดการกับงานด้านธุรการ (Admin)

การที่จะบริหารจัดการเวลาได้นั้น อันดับแรกต้องรู้ก่อนว่าในแต่ละวันใช้เวลาไปกับเรื่องอะไรบ้าง ทำได้โดยการ Track เวลา ต้องรู้ว่าอะไรคือ priority หลักในตอนนั้น ตั้งเป้าหมายในการทำงานแต่ละประเภท โดยสามารถแบ่งการจัดลำดับความสำคัญของงานที่ทำได้ดังนี้

  • Q1 กิจกรรมที่สำคัญและเร่งด่วน (Urgent & Important) เช่น ป่วยกระทันหัน, การแก้เอกสารให้ลูกค้าเพื่อที่จะส่งของได้ทัน หากคุณรู้สึกหัวหมุนตลอดเวลา ทุกอย่างดูสำคัญเร่งรีบไปหมด แม้คุณจะรู้สึกว่ากำลังสร้างคุณค่าให้กับองค์กรหรือกับตัวเองก็ตาม แต่คงไม่เป็นการดีกับสุขภาพกายและสุขภาพจิตใจ ทั้งในระยะสั้นและในระยะยาวอย่างแน่นอน
  • Q2 กิจกรรมที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน (Important but Not Urgent) หากคุณสามารถควบคุมงานส่วนใหญ่ได้ ทำงานสำคัญเสร็จทุกวัน มีเวลาดูแลตัวเอง มีเวลาให้คนรอบข้าง มีเวลาพัฒนาทักษะและความสนใจของตัวเอง ถือว่าเป็นผู้ที่มี Autonomy of life
  • Q3 กิจกรรมที่ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน (Urgent but Not Important) เช่น การตอบอีเมล, ดูหนังที่กำลังจะออกโรง, การประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า, การรีบดูหนังที่กำลังจะออกจากโรง หากคุณรู้สึกว่าขยันมาก มีแต่งานด่วนตลอด แต่หน้าที่การงานไม่ไปไหน แสดงความคิดเห็น หรือออกไอเดียอะไรก็ไม่เกิดประโยชน์ อาจจะหมายความว่าคุณกำลังทำงานอยู่ในส่วนนี้มากเกินไป คือมีแต่งานที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้องค์กร
  • Q4 กิจกรรมที่ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน (Not Urgent and Not Important) เช่น เล่นโซเชียลมีเดีย, ติดตามข่าวดารา ซึ่งคนที่มีชีวิตส่วนใหญ่ทำกิจกรรมเหล่านี้จะรู้สึกว่าเวลาผ่านไปอย่างรวดเร็ว อีกทั้งไม่ได้ทำอะไรที่เป็นชิ้นเป็นอัน

งานจะขยายไปตามเวลาที่มีอยู่

Timebox

เมื่อพิจารณาชีวิตของคนที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาได้มีการเน้นทำกิจกรรมในส่วน Q2 มากกว่าส่วนอื่นซึ่งวิธีการหนึ่งที่เราจะสามารถบริหารเวลาสามารถทำได้โดยการทำ Timebox คือการประสานระหว่าง Calendar + โปรแกรมบริหารจัดการ Task management

นอกจากนี้การแสดงตารางเวลาให้คนในทีมได้เห็น ก็จะช่วยให้การสื่อสารภายในองค์กรดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งระยะเวลาว่างที่เหลือในตาราง สามารถนำไปใช้ในการจัดการกรณีเกิดสถานการณ์เร่งด่วน

2. การปรับปรุงและพัฒนา (Improvement)

ในการที่จะพัฒนาไปสู่ความเป็นองค์กรนวัตกรรมได้นั้น อย่าเพิ่งมองหาเทคโนโลยีใหม่ๆ มาช่วยในการทำงาน แต่ให้ถามตัวเองก่อนว่าเป็นผู้ที่มี ‘Innovation mindset’ หรือไม่?

สิ่งสำคัญของ Innovation mindset คือ ในองค์กรมีนโยบายและวิธีจัดการต่อ ‘ความล้มเหลว’ อย่างไร? หากปฎิบัติกับความล้มเหลวเหมือนกันทุกเรื่องนวัตกรรมจะไม่เกิด เนื่องจากในความเป็นจริงแล้วความล้มเหลวนั้นเกิดจากหลากหลายสาเหตุ

การทำความเข้าใจสาเหตุของความล้มเหลว และเข้าใจบริบทของมันจะช่วยองค์กรในการหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดการตำหนิติโทษกัน ช่วยในการวางกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังเปิดโอกาสให้องค์กรได้เรียนรู้จากความล้มเหลวมากขึ้น

หากทำการลงโทษพนักงานเมื่อมีการทำผิดพลาด แน่นอนว่าไม่มีใครมีกำลังใจที่จะทำงานต่อ ในขณะเดียวกันหากผู้นำให้รางวัลทุกครั้งแม้พนักงานจะทำผิด ก็จะไม่เกิดมาตรฐานและประสิทธิภาพในองค์กรได้ ความท้าทายก็คือ ผู้นำจะต้องสร้างมาตรฐานและสร้างความสมดุลในการจัดการกับความล้มเหลวให้ได้

3. การสื่อสารภายในองค์กร (Communication)

การสื่อสารภายในองค์กรที่ดีมีดังนี้

  • ต้องมีความโปร่งใส (Transparent) ไม่มี Hidden Agenda แฝง ทุกคนเห็นภาพ และเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน
  • การทำให้คนในทีมเห็นถึงความสำคัญของงานที่ตัวเองทำ
  • การสร้าง Recognition สร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่กล้าเสนอไอเดีย
  • การเชื่อมโยงงานที่ทำกับเป้าหมายใหญ่ (Find Higher Meaning) สามารถทำได้โดยการตั้งคำถามปลายเปิดกับคนในทีมถึงสาเหตุของงานที่ทำ เช่น ทำไมถึงทำงานนี้? งานที่ทำจะช่วยพัฒนาคนในทีมได้อย่างไร? ทำไมถึงต้องการสร้างซอฟต์แวร์ที่ดีขึ้น? สิ่งที่กำลังทำจะช่วยลูกค้าได้อย่างไร? คำถามทั้งหมดนี้อาจนำไปสู่วิสัยทัศน์ขององค์กรได้ และจะเป็นการดีที่สุดหากให้คนในทีมได้หาคำตอบเอง
  • การให้ฟีดแบค

การให้ฟีดแบคคือเครื่องมือการสื่อสารที่ดีที่สุด หากสามารถทำให้การให้ฟีดแบคเป็นแก่นหลักขององค์กรได้ จะทำให้องค์กรมีความแข็งแรงมากยิ่งขึ้น

การให้ฟีดแบคที่มีประสิทธิภาพ (Effective Feedback)

ฟีดแบคแบ่งออกเป็น Positive feedback และ Corrective feedback การให้ฟีดแบคที่มีประสิทธิภาพนั้นต้องมีความถี่ที่เหมาะสม คือในทุกๆ สองอาทิตย์หรือรายเดือน, มีเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ต้องการ, เป็นการสื่อสารระหว่างทั้งสองฝ่าย และไม่ว่าจะให้ฟีดแบคเรื่องอะไรก็ตาม ต้องมีความเคารพซึ่งกันและกัน

นอกจากนี้เวลาของการให้ฟีดแบคก็สำคัญเช่นกัน ไม่ควรให้โดยทันทีหรือนานเกินไป, ไม่ควรให้ตอนที่กำลังงานยุ่ง และที่สำคัญต้องให้ในขณะที่อยู่ในสภาวะที่ ‘มีสติ’ โดยเวลาเหมาะสมที่ควรจะให้ฟีดแบคคือ

  • เมื่อเกิดเรื่องดีๆ ที่สมควรได้รับการชื่นชม
  • เมื่อปัญหานั้นไม่สามารถทำการละเลยได้
  • เมื่อเห็นโอกาสในการพัฒนาบุคลากรในด้านทักษะ การเติบโต หรือด้านทัศนคติ
  • มีการให้ฟีดแบคตามตารางที่กำหนด ซึ่งปกติแล้วคือควรให้เป็นรายเดือน

ความแตกต่างระหว่างการให้ฟีดแบค (Feedback), การโค้ชชิง (Coaching), และการทำการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance evaluation) คือ การให้ฟีดแบคนั้นทำเพื่อการเปลี่ยนพฤติกรรมในอนาคต, การโค้ชชิงทำเพื่ออนาคต และการทำการประเมินผลการปฏิบัติงานทำเพื่อประเมินการทำงานในอดีต ซึ่งผู้นำจะต้องสร้างมาตรฐานในการประเมินทุกคนให้อยู่บนพื้นฐานเดียวกันให้ได้

นอกจากนี้เมื่อใดที่มีการทำ Action plan จะต้องมาจากสิ่งที่ทุกคนได้ร่วมกันคิดและตกลงร่วมกันเสมอ เนื่องจากทุกคนอยากทำงานที่เป็นการเปิดโอกาสให้ตัวเองได้พัฒนาไปด้วย แม้งานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกับนิสัยหรือพฤติกรรม ก็จะต้องมาจากสิ่งที่เรียกว่าการเป็นเจ้าของร่วมกัน (Mutual onwnership) อยู่ดี

 

Jen is the editor at Techsauce, focusing on writing stories that explore the important question. In particular, she covers business, technology, including areas like machine learning, and AI as well as its applications for social good. Other areas of interest include global affairs, future of work and education.

Comments

comments

Sign-up for exclusive content. Be the first to hear about ConvertPlug news.
Subscribe